Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

Se caută... un project manager foarte experimentat

20 Februarie 2012




Florian Ivan
Director pentru Educatie si Certificare,
Project Management Institute
florian.ivan@pmi.ro

În fiecare săptămână văd câteva anunţuri de angajare pentru project management în care, aproape fără excepţie, angajatorul îşi doreşte „project manager cu experienţă (cel puţin) relevantă”. Uneori chiar se menţionează ce înseamnă „experienţă” folosind clişee de genul „experienţă de x ani”. Prea uşor se face echivalarea „experienţei” cu timpul petrecut în proiecte. Ca şi cum, un junior ar putea să spună senin „am o experienţă de 1 an”. Şi atunci îmi pun, nedumerit, întrebarea: Oare ce este experienţa? După câţi ani de muncă pot spune că am experienţă în project management?

Nu demult, am avut o discuţie cu un domn venerabil, care îmi spunea că lucrează în project management de peste 40 de ani. Nu cred că a menţionat vreodată ceva despre experienţa sa. Oare asta să fie experienţa? Cunoştinţele, înţelegerea, înţelepciunea pe care le afişezi fără să fie nevoie să menţionezi ceva despre „experienţa” pe care o ai?

People management

Pentru a evalua experienţa pe care o pretinde un project manager există câteva metrici relevante. În primul rând, este vorba despre experienţa în people management. Şi asta se reduce la numărul de oameni pe care project managerul i-a avut în subordine în cadrul proiectului. Ulterior, ne putem interesa la nivelurile ierarhice din cadrul proiectului, numărul de direct reports pentru a avea o imagine mai clară asupra performanţelor persoanei respective în rolul de conducător de oameni. Atenţie, este foarte important dacă în cadrul proiectului toată echipa raportează direct la project manager sau dacă există niveluri ierarhice intermediare. Diferenţa constă în exersarea competenţelor de manager of managers, ceea ce automat îl pune pe project manager într-o altă treaptă de competenţă. Modul cum îşi dobândeşte şi foloseşte puterea este iarăşi un semn de maturitate şi experienţă. Întotdeauna este de preferat să lucrăm cu oameni care şi-au demonstrat versatilitatea în a-i face pe alţii să-i urmeze deşi nu îi cunosc, lucrează în alte departamente, au alţi şefi etc. Dacă avem un proiect la care echipa numără 100 de oameni, în mod sigur ne vom uita la project manageri care, în trecutul lor, au condus echipe de zeci sau sute de oameni. Dintr-un motiv foarte simplu şi anume că este foarte diferit modul cum conduci 10 oameni faţă de modul cum conduci 100. Interacţiunile sunt diferite, gradul de formalism, standardizarea şi proceduralizarea sunt şi ele diferite.

Dimensiunea bugetului

Un alt indicator extrem de important este bugetul proiectului. Modul cum administrezi eficient banii proiectului ţine de o experienţă anterioară în a planifica bugete, negocia, plăti sau întârzia plăţi. Cu cât proiectul e mai mare şi implicit şi bugetul, este nevoie de competenţe şi experienţă în domeniul financiar, dar şi în cel de aprovizionare. Este nevoie de interacţiuni mai dese cu sponsorii proiectului, cu cei care îl finanţează, poate chiar cu un organism financiar. Este nevoie şi de dezvoltarea unor abilităţi de a întreţine o relaţie cu furnizorii, de a negocia cu ei şi de a-i lua ca aliaţi în proiect. Modul cum sunt alocate şi recunoscute costurile într-un proiect poate face diferenţa între a considera proiectul on track sau nu. Este suficient să ne gândim la conturul sarcinilor (gradul de încărcare cu muncă pe durata de desfăşurare a activităţii) sau la recunoaşterea costurilor (accrual la început, la sfârşit sau prorated) pentru a ne da seama cât de mult aspectele financiare ne afectează performanţa proiectului.

Stakeholder management

Un alt indicator pe care vreau să îl menţionez este legat de stakeholder management. Este nevoie de o experienţă serioasă pentru a-i identifica şi pe cei mai puţin evidenţi şi a avea pregătit un plan de interacţiuni şi cu ei. De obicei, toată lumea se pricepe să vorbească cu cei care lucrează în cadrul proiectului, dar mai delicat este să reuşim să construim relaţii eficiente şi cu cei care nu sunt parte din echipa de proiect, dar care pot influenţa proiectul. Este nevoie de multă diplomaţie, de exemplu, pentru a putea construi o relaţie cu cineva care este împotriva proiectului. De aceea, cei mai mulţi dintre cei mai ne-experimentaţi pur şi simplu îi ignoră. O altă competenţă extrem de valoroasă este capacitatea de a comunica eficient cu echipele de management, în special cu ceea ce numim senior executives. Dacă lucrez la un proiect foarte specific sau foarte tehnic, trebuie să pot să traduc într-un limbaj de business proiectul meu, să îl sintentizez şi apoi să îl articulez în foarte puţinul timp pe care un asemenea executiv ni-l oferă pentru a ne prezenta proiectele. Şi exerciţiul acesta nu este unul uşor. Fie alunecăm în prea multe detalii şi îi pierdem, fie profităm de ocazie să ne plângem de problemele pe care le avem în cadrul proiectului. Când, de fapt, acei oameni vor să audă despre lucruri precum performanţa echipei (proiectele cele mai speciale creează viitorii lideri), impactul în P&L-ul companiei, riscuri asociate cu proiectul, valoarea proiectului (earned value, în mod special). Nu vă faceţi iluzii că voi sunteţi cei care îi informaţi despre performanţa proiectului, dacă este on track sau nu. De obicei, ei ştiu înaintea voastră cât de bine evoluează proiectul.

Dincolo de aceste competenţe, bineînţeles, un project manager cu experienţă trebuie să prezinte un portofoliu de proiecte care să arate impecabil din punct de vedere variaţie planificat versus realizat. Este de la sine înţeles că cineva care explică prea mult variaţiile mari pe care le-a înregistrat în propriile proiecte este o persoană care nu poate respecta un project plan şi nici nu îşi poate asuma eventualele greşeli. Variaţiile acceptate sunt deja cunoscute sau chiar normate în multe dintre domeniile de activitate, ceea ce constituie un bun benchmark pentru a evalua project managerii.

„O experienţă de 4.500 de ore este obligatorie pentru a putea măcar pretinde că eşti un project manager profesionist“

Orele de lucru

Şi, dacă credeţi că tot ce aţi citit până acum nu sună prea concret, am păstrat la sfârşit ceva mai greu de dezbătut: cifrele. Prima cifră pe care v-o avansez este cea de 4.500 de ore de experienţă în project management. Cei care sunt deja PMP îşi amintesc probabil cât a durat să îşi documenteze aceste ore, ele fiind obligatorii pentru a te putea înscrie la examenul de PMP. Explicaţia este una foarte simplă. Project Management Institute (PMI) consideră că o experienţă de 4.500 de ore este obligatorie pentru a putea măcar pretinde că eşti un project manager profesionist. A doua cifră este şi mai spectaculoasă. Ea este promovată de Malcolm Gladwell în cartea sa „Excepţionalii” şi se ridică la ... 10.000 de ore! Folosindu-se de multiple exemple, din diverse domenii, autorul insistă asupra faptului că abia după 10.000 de ore de muncă putem să pretindem că suntem excepţionali în ceea ce facem. Şi abia apoi putem să arătăm, poate chiar fără să spunem, că avem experienţă!



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite