Revista >> Noiembrie - Decembrie 2014 [Nr. 170] >> HR

Topul erorilor manageriale

Valentina Neacsu

24 Noiembrie 2014

Pe parcursul proiectelor de consultanţă am constatat că există o serie de erori manageriale specifice antreprenoriatului timpuriu, care tind să se perpetueze până la maturitatea firmelor.

Par greşeli minore, dar prin cumul şi repetitivitate crează o cultură organizaţională defectuoasă, lipsă de motivaţie în rândul angajaţilor, care se transformă mai apoi în lipsă de performanţe şi transmiterea unor modele de management ineficient, care pot pune în pericol profitabilitatea şi stabilitatea firmelor.

Iată aşadar o listă a acestor erori:
Lipsă de respect faţă de reguli, lipsă de etică
Unii manageri/ antreprenori consideră că regulile sunt făcute pentru a fi încălcate. Relaţia cu organismele statului, cu firmele concurente sau chiar cu partenerii de afaceri devine astfel una lipsită de repere morale sau de respect.
Lipsa de fair-play este însă dăunătoare culturii organizaţionale. Pentru că se propagă rapid şi durabil în toate structurile firmei. Şi nu poţi cere angajaţilor să respecte regulile, când tu ca manager şi model de comportament le încalci în mod frecvent.

Lipsă de transparenţă managerială
Există un soi de paranoia în cultura managerială autohtonă. N-aş putea spune de unde porneşte, dar şefii se dovedesc a fi foarte parcimonioşi în a împărtăşi informaţii privitoare la obiective propuse, ţinte atinse, analize făcute, opinii personale sau planuri de viitor cu sau fără contur.
Lipsa de transparenţă duce întotdeauna la blocaje de comunicare. Iar blocajele de comunicare generează blocaje de dezvoltare.

Deficienţe de comunicare
Pe lângă lipsa de transparenţă, care devine un impediment în comunicare, şefii îşi închipuie uneori că angajaţii ştiu a citi rapid şi uşor gânduri foarte bine ascunse. Din păcate se înşeală. Managementul defectuos al comunicării cu angajaţii generează conflicte, cultură organizaţională şubredă, relaţii de muncă ineficiente şi întotdeauna performanţe mediocre.

Dublă sau multiplă subordonare
Se întâmplă ca acelaşi angajat să aibă unul sau mai mulţi şefi de acelaşi nivel ierarhic sau de nivel ierarhic diferit, care îşi erodează reciproc autoritatea şi creează confuzie în responsabilizarea angajatului.
Alte efecte neplăcute ale dublei subordonări: haos al responsabilizării, astfel că nimeni nu este vinovat de nimic, deşi greşeli există, haos al relaţiilor ierarhice, astfel că nimeni nu face nimic pentru că, în fond, când sunt mai mulţi şefi, nimeni nu e şef.

Inconstanţă managerială
Azi luam o decizie, mâine o alta care o anulează pe prima, azi impunem o regulă, mâine uităm de ea. Inconstanţa managerială este poate cea mai întâlnită eroare pe care o fac tinerii antreprenori.
Cel mai complicat este că uneori părerile unui şef despre cei din subordine ajung să varieze atât de mult încât începi să te întrebi care dintre ei frizează patologicul. Azi angajatul în cauză este minunat, mâine de-a dreptul periculos, poimâine are circumstanţe atenuante şi peste o săptămână trebuie dat afară. În următoarea zi, i s-ar ridica o statuie, dar nu este suficient material pentru una proporţională cu meritele celui în cauză.
Ceea ce generează astfel de halucinaţii este lipsa totală a reperelor. La job, contează câteva aspecte: motivaţia, comportamentul faţă de ceilalţi, adeziunea faţă de companie, rezultatele obţinute faţă de cele previzionate, costurile cu care s-au obţinut rezultatele, adaptabilitatea şi altele asemenea. Că a amânat o sarcină neimportantă sau a întârziat ocazional în pauza de masă intră la categoria erori minore.

Lipsă de viziune
Unii manageri par a fi blocaţi într-un prezent perpetuu.Reacţionează strict la ceea ce se întâmplă zi de zi, uită să planifice, să-şi fixeze obiective, să-şi analizeze şi susţină viitorul.
Gândirea pe termen scurt este cea care asigură adaptarea, deci supravieţuirea. Însă, o afacere poate creşte doar dacă există o viziune strategică pe termen mediu şi lung.

Reactivitate crescută
Oricărei acţiuni a angajaţilor îi corespunde în acest caz una de acelaşi sens, dar mult exacerbată din partea managementului. Lucru de loc propice culturii organizaţionale, care împrumută din caracterul reactiv, putând fi uşor pusă sub deviza “Ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte”.
În mod normal, managerul ar trebui să fie factorul de echilibru, care să tempereze posibile situaţii conflictuale prin comunicare şi reacţii corecte.
De multe ori însă, datorită stresului sau imaturităţii emoţionale, managerii supraevaluează erorile angajaţilor sau mesajele pe care le primesc de la aceştia, generând situaţii conflictuale, care nu aduc nimic bun.

Nevoie exagerată de control
Nevoia de control vine adesea la pachet cu lipsa de vizune. Pentru că managerii care sunt orientaţi spre viitor îşi urmăresc obiectivele finale şi nu iau în calcul micile impedimente operaţionale care apar în activitatea zilnică.
Ştiu aşadar să delege, să ceară rezultatele de care au nevoie şi să le obţină.
Managerii obsedaţi de control pierd mult timp cu detalii insignifiante pentru mersul afacerii: tipul de hârtie igienică potrivită pentru a fi folosită la birou, numărul de pixuri pe care-l consumă anual un angajat sau meseria mamei paznicului, care ar putea lucra la o firmă concurentă. Exemple reale, din păcate.

Nu am pretenţia că lista este încheiată.
Ştiu sigur însă că primul pas spre a corecta posibilele erori manageriale descries este acela de a le recunoaşte. Iar lupta cu ele este pe atât de grea pe cât de lungă a fost durata de timp în care le-am practicat.