.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Antreprenoriat în mediul universitar
Acesta este al patrulea și ultimul dintr-o serie de articole survolând problematica transferului tehnologic în România. În acest articol discutăm problematica startup-urilor și sistemul de sprijin de care au nevoie ca să se dezvolte.
Primul aspect ce trebuie subliniat în domeniul antreprenoriatului tehnologic este importanța modestiei, din mai multe motive.
În primul rând antreprenoriatul reprezintă (încă) un salt cuantic în complexitate față de problematica articolului anterior (proprietatea intelectuală). Un startup poate face totul „corect” și totuși să eșueze din multe motive care se află în afara controlului său: receptivitatea pieței, peisajul competitiv, reglementările în vigoare și multe alte lucruri.
În al doilea rând, nimeni, oricât de genial ar fi, nu poate dezvolta singur un startup. Mai multe competențe complementare sunt necesare, ceea ce face ca antreprenoriatul să fie la nivelul fundamental un sport de echipă.
În al treilea rând, dezvoltarea unui produs de succes presupune o foarte bună și profundă înțelegere a clientului, a nevoilor sale și a modului în care el percepe și se poziționează față de o anumită ofertă, inclusiv în comparație cu alte oferte sau chiar cu posibilitatea de a ignora oferta.
Avem deci de a face cu un paradox: antreprenorul trebuie să fie suficient de energic, ambițios, inteligent și vizionar pentru a putea asambla și conduce o echipă și pentru a lua deciziile potrivite la momentele potrivite, dar să fie în același timp suficient de smerit încât să fie capabil să învețe cât mai mult și mai repede din greșelile proprii și ale altora, să creeze un spirit de colaborare în echipă, să respecte și să înțeleagă profund nevoile clientului. Acest paradox face ca antreprenorii performanți să fie „animale” foarte rare.
În acest articol nu putem oferi o viziune acoperitoare a problematicii, aceasta fiind mult prea vastă și în continuă evoluție, de la o lună la alta sau chiar de la o săptămână la alta. Ce putem oferi este o imagine la zi a principalelor concepte și tendințe vehiculate în acest domeniu în prezent și să indicăm surse utile de informare suplimentară.
În contextul articolelor anterioare din această serie, trebuie să subliniem că antreprenoriatul devine un vehicul tot mai important pentru valorificarea tehnologiilor avansate și cu atât mai important cu cât tehnologia este mai nouă și mai diferită de ce există deja pe piață. Pentru tehnologii care reprezintă îmbunătățiri incrementale ale soluțiilor existente (pași mărunți), riscul dezvoltării și comercializării este mai mic și transferul se poate face direct din laborator în companie, printr-un contract de licență sau cesiune a brevetului. În acest caz, „valea morții” între TRL 2 și TRL 6 este mai îngustă și mai puțin adâncă. Dacă în schimb tehnologia propusă reprezintă un salt semnificativ față de ce există deja, atunci prăpastia e mai mare și companiile nu sunt interesate de licențe directe, deoarece tehnologia e tânără și neconfirmată („early stage”). În aceste situații, un startup este singura soluție.
Echipa
Punctul de plecare al oricărui startup este echipa. Ideea, modelul de business, strategia, partenerii, proprietatea intelectuală, toate acestea pot evolua, dar echipa, dacă e prost alcătuită, sau are lacune majore, toate celelalte lucruri sunt irelevante, oricât de promițătoare ar putea arăta. Antreprenorii sunt în vasta majoritate tineri, sub 35 de ani, ceea ce privilegiază evident centrele universitare. Institutele de cercetare (INCD-uri sau ale Academiei Române) au șanse mult mai mici să devină antreprenoriale, din lipsa acestui flux continuu de sânge proaspăt. În general antreprenorii sunt absolvenți recenți de master sau de doctorat. Cei care au terminat doar licența pot fi membri non-tehnici într-o echipă, dar e de preferat să aibă totuși cel puțin câțiva ani de experiență profesională într-un domeniu relevant (comunicare, marketing, design, resurse umane, etc.). Membrii non-tehnici sunt foarte importanți, deoarece contra-balansează focalizarea excesivă pe tehnologie a membrilor tehnici – exces care distruge o mare parte dintre startup-uri. De aceea deseori inițiatorii tehnologiei trebuie să accepte să lase pe altcineva să preia conducerea echipei.
Rolul unui Birou de Transfer Tehnologic (TTO) este esențial aici, pentru a ghida și orienta echipa și a atrage atenția asupra unor lacune importante de experiență sau chiar de temperament și înclinație. De exemplu un lider excesiv de introvertit și ne-comunicativ este aproape o garanție a eșecului unui start-up și ar fi rolul TTO-ului de a sugera selectarea unui alt membru ca lider de echipă.
Lean Startup și Customer Development
Orice discuție privind crearea unui startup are sens doar din momentul în care o dovadă a conceptului tehnologic a fost realizată (Proof of Concept sau POC pe scurt) – adică finalizarea nivelului TRL2. Pasul următor însă, NU este trecerea directă la dezvoltarea unui prototip (TRL3), a unui design robust (TRL4), etc., ci documentarea și studierea pieței. Antreprenorul trebuie să înceapă să își facă temele studiind și segmentând piața, identificând clientul și nevoile sale și asamblând echipa. Motivația este simplă: toate aceste lucruri sunt critice, dar pot fi realizate FĂRĂ costuri semnificative. Aceasta este filozofia „Lean”, foarte la modă în acest moment (v. cartea „Lean Startup” a lui Eric Ries). Un „Lean startup” este un startup care nu investește nici un singur bănuț într-o direcție înainte de a fi făcut toate eforturile posibile de a justifica și susține investiția respectivă, pe bază de date reale, din lumea reală, adică pe bază de feedback de la viitorii clienți. Această obținere de date se poate face, în general, ori gratuit ori foarte ieftin, folosind metodologia denumită „Customer Development” (v. blogul, cursul pe Udacity și cărțile lui Steve Blank – fost mentor al lui Eric Ries).
În acest domeniu există o serie de instrumente care au devenit aproape omniprezente în ultimii ani în mediul antreprenorial. Este vorba despre „Canvas”-urile (în principal „Business Model Canvas” și „Lean Canvas”) care structurează procesul de învățare despre piață și model de business și Produsul Minim Viabil (MVP) și Harta Empatiei („Empathy Map”), care structurează procesul de Customer Development, adică de extracție de informații de la potențialii clienți. Termenul „extracție” este folosit deliberat: este un proces foarte subtil prin care clientul nu este întrebat direct dacă e interesat de produs, ci este lăsat să vorbească și se citește printre rânduri dacă, cum, și în ce măsură ar fi interesat de o anume ofertă. După cum spunea Henry Ford, dacă ar fi întrebat clienții ce își doresc, ar fi răspuns „cai mai rapizi”, nicidecum „un automobil”. Și chiar dacă le-ar fi explicat în detaliu, tot nu ar fi înțeles exact cum funcționează, până când nu au încercat.
De subliniat că această metodologie Lean, cuplată cu Customer Development, evită în mod deliberat utilizarea unui Plan de Afaceri. Acesta este un instrument perimat care și-a dovedit nu doar ineficiența, ci chiar contra-productivitatea în ultimele decenii. Planul de afaceri este un instrument specific companiilor mature, bine instalate pe o anumită piață și cu o înțelegere veche și profundă a modelului de profitabilitate. Planul de afaceri presupune asamblarea unor informații mult prea detaliate și imposibil de obținut de către o echipă de startup și în plus presupune existența unei soluții „corecte”. În realitate însă, și piața, și startup-ul sunt în continuă mișcare, și de cele mai multe ori planul de afaceri este deja perimat în momentul finalizării lui, rezultând doar timp și efort irosit. Instrumentul folosit în prezent este Modelul de Afaceri, care este mult mai lejer (lightweight) pentru că este doar o reprezentare schematică a strategiei de afaceri, pe unul din Canvas-urile mai sus menționate. Schema evoluează de la o zi la alta în funcție de informațiile obținute și scopul este de a se adapta la viteză maximă. Evident că schimbările radicale trebuie să fie rare, iar viziunea inițială trebuie menținută pe cât posibil, dar instrumentele fluide sugerate mai sus au rolul de a evita înghețarea startup-ului într-o strategie pierzătoare.
Încorporarea și proprietatea intelectuală
Odată ce temele au fost făcute și informațiile de la clienți par să susțină o anumită strategie, se justifică o investiție concretă și crearea formei juridice care să ducă proiectul mai departe. Această formă juridică trebuie creată însă doar în măsura în care ea este necesară pentru a dezvolta tehnologia, a atrage finanțare sau a stabili participația partenerilor. Dacă trecerea de la TRL2 la TRL 3-5 se preconizează foarte costisitoare, atunci proiectul poate rămâne în continuare în laborator, pentru a putea atrage fonduri publice sub formă de granturi de inovare. Dacă însă tehnologia e mai avansată sau se preconizează costuri mai mici de dezvoltare, atunci are sens să se înființeze deja o firmă.
Acest pas trebuie atent organizat cu sprijinul unui avocat experimentat în zona de startup-uri. Astfel de avocați sunt foarte puțini în România (3-4). Pot fi contactați prin intermediul uneia din entitățile următoare, foarte active în acest moment în sprijinul antreprenorilor: www.ventureconnect.ro, portal.larta.org/ricap (ambele în București) și http://spherikaccelerator.com/ (din Cluj).
Din punctul de vedere al universității, elementul esențial în acest pas este clarificarea situației proprietății intelectuale. Modelul de bună practică, ce trebuie implementat de TTO, are doi pași.
Primul pas este transferul dreptului de proprietate intelectuală de la inventatori la universitate, respectând cu strictețe prevederile legislației în vigoare în acest domeniu (Legea 83/2014 – disponibilă pe site-ul r4i.ro la Resurse > IP și Procese interne). Acest pas este cel mai simplu realizat prin adoptarea unei decizii administrative (e.g. o Hotărâre a Senatului) prin care tuturor angajaților universității li se încredințează o Misiune Inventivă sau prin semnarea unui act adițional la Contractul Individual de Muncă, definind o Misiune Inventivă. Aceste documente trebuie să fie realizate înainte de depunerea unei cereri de brevet, pentru ca aceasta să fie acoperită de Misiunea Inventivă.
Al doilea pas este acordarea unei licențe exclusive de la Universitate către startup, contra unei remunerații ulterioare, în cazul în care startupul are venituri din vânzări. În lipsa unor venituri nu trebuie să existe nicio remunerație, startup-ul fiind lipsit de alte resurse sau orice alte resurse existente trebuind dedicate dezvoltării tehnologiei. Brevetele nu se cesionează startup-urilor pentru că, dacă un startup eșuează, tehnologia să poată fi relicențiată unui alt startup sau unei companii mature.
O încorporare corectă este crucială în vederea unor investiții viitoare. Un proces de due diligence care constată orice defect juridic într-un startup poate compromite definitiv dezvoltarea acestuia.
Atragerea de investitori
Informații despre bune practici, sfaturi, evenimente și prezentări online privind finanțarea startup-urilor pot fi găsite pe o mulțime de site-uri dedicate subiectului. Conceptul central în această etapă este acela de „smart money” sau finanțare inteligentă. Aceasta înseamnă că un investitor nu este doar o sursă de bani, ci o sursă de experiență, cunoștințe detaliate, contacte, vizibilitate și prestigiu, capabil să colaboreze strâns cu echipa antreprenorială cu care ar trebui să aibă o bună și apropiată relație personală. În lipsa acestor elemente suplimentare, banii în sine pot deveni o povară și pot chiar submina și distruge un startup, pentru că vin cu diverse condiții, drepturi de preempțiune, de prim refuz, opțiuni, drepturi de veto, discount-uri ulterioare și alte clauze care se pot dovedi fatale în faze ulterioare ale startup-ului.
Primul contact este în general cu business angels, dintre care puțini (sub 10) în România sunt cu adevărat experimentați, adică și-au câștigat proprii bani prin antreprenoriat tehnologic la nivel internațional. Aceștia investesc în general de ordinul a 100-300k euro. În ce privește fondurile de Venture Capital (de la 0.5M în sus), acestea sunt greu de găsit în Europa de Est și în general trebuie căutate în Vest. În România există de exemplu 3TS Capital și câteva alte fonduri de investiții bazate în alte țări, dar care caută oportunități în mod activ în România. O altă opțiune de finanțare nou venită în peisajul Românesc este bursa AeRO dedicată IMM-urilor, modelată după bursele similare de la Londra (20 de ani vechime) și de la Varșovia.
Parerea ta conteaza: 
Brevetele internaționale – costuri și riscuri
