Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

Companiile locale si cultura performantei

26 Mai 2006




5. Lipsa unui proces de delegare consistent (toata lumea isi propune o relatie directa cu Marele Sef, pentru care depune mari eforturi); adesea, liderul devine micromanager, in loc sa ramana, mai ales, vizionar;


6. Managementul defectuos al conflictelor. Pentru multi dintre execu-tivi, schimbarea pare sa le ameninte statutul de putere. Criticismul nu este asumat sau tolerat, ceea ce elimina un factor de progres (daca este corect instrumentat);


7. Nonechilibru intre munca si viata personala.


l Concluzii:


Actionarii companiilor romanesti traverseaza probleme incercand sa separe rolul lor, adesea dual, de proprietari si executivi si sa izoleze familia si relatiile personale de cele profesionale.


In crearea unei firme locale trebuie definita strategia de iesire, adica, daca proprietarul majoritar isi propune sa realizeze o afacere pe termen lung, care sa se dezvolte pana la un anumit stadiu si apoi sa se mentina, sa supravietuiasca, sau aplica o strategie de crestere agresiva, si consistenta, in vederea vanzarii companiei la momentul oportun. In ambele cazuri, ingrediente ale culturii organizationale - precum calitatea liderilor, climatul organizational, posibilitatile individuale de afirmare/dezvoltare - faciliteaza sau sa blocheaza atingerea performantei continue. Cum s-a vazut din chestionare si interviuri, liderii insisi nu sunt potriviti intotdeauna cu rolul de lider al schimbarii.


Cooperarea intre multinationale, caracterizate de culturi individualiste, preocupate de formalizarea si sustinerea performantei, si partenerii lor locali (adesea modele colectiviste, de clan), este uneori supusa iritarii reciproce, cat si unui proces de armonizare prin completare.


Pe de o parte, companiile locale pot sa beneficieze de transfer de know-how nu numai la nivel tehnologic, de expertiza in vanzari, marketing si servicii, dar si la nivel de asumare a presiunii timpului, competitiei, volatilitatii cererilor clientilor.


Pe de alta parte, marile corporatii, in discursul lor despre lucrul in echipe se pot inspira din modul cum este gasit consensul decizional in companiile mici. Acest fapt confera stabilitate deciziilor si sporeste sansele de succes in aplicarea lor (pentru ca si marile corporatii au probleme de executie!).


De altfel, cea mai importanta concluzie este ca nu exista o cultura organizationala buna sau rea. Nu exista instanta judecatoreasca sa poata decide ca o organizatie trebuie sa urmeze caracteristicile unui anumit tip de cultura. Culturile sunt potrivite sau nepotrivite cu obiectivele companiei, cu presiunile exterioare si cu necesitatile de dezvoltare ale companiei. Pentru ca un grup sa devina matur este necesar un efort conjugat al liderilor, al executivilor si al fiecarui membru al organizatiei.



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite