Revista >> Septembrie - Octombrie 2015 [Nr. 178] >> HR

Un exemplu de proiect

Valentina Neacsu

28 Septembrie 2015

Pentru că tot am vorbit în articolul precedent despre consultanța în domeniul resurselor umane, consider că ar fi util să ofer, de această dată, exemplul unuia dintre proiectele derulate.

Am ales în acest sens proiectul Rotakt, pentru că a reprezentat o adevărată premieră din mai multe puncte de vedere: a fost primul proiect de consultanță în afara Bucureștiului, firma activând în județul Vâlcea, primul în care am cunoscut clienții abia la semnarea contractului și primul care a beneficiat de finanțare nerambursabilă din partea Băncii Europene pentru Recontrucţie și Dezvoltare, prin programul Small Business Support.

Cine este Rotakt?
O firmă cu capital 100% autohton. Anul înființării : 1994. În 2011 a trecut printr-un proces de rebranding, încă nefinalizat, vechiul nume fiind Sfax.
La debutul proiectului, Rotakt avea 35 de angajați, 6 magazine și un punct de Service în județul Vâlcea, obiectul de activitate fiind vânzarea directă și online, distribuția și service-ul de scule și unelte, precum și importul de utilaje agricole sub brand propriu (Rotakt).

Care era impasul?
Cererile inițiale s-au axat pe nevoia unei diagnoze organizaționale și a unei proceduri de evaluare a angajaților. De asemenea, s-a invocat nevoia de schimbare a mentalității angajaților, considerați de către management insuficient de productivi și lipsiți de inițiativă.

Ce m-a surprins în mod plăcut la Rotakt?
În primul rând, am găsit acolo o adevărată dictatură a clientului, a nevoilor acestuia, instituită la nivel organizațional. Rotakt a reușit, fără a proceduriza activitatea de vânzări, să impună ca regulă de aur dictonul „Clientul nostru, stăpânul nostru“.

De asemenea, mi-a plăcut faptul că cei care conduc firma au conștientizat nevoia de schimbare și au căutat activ soluții și finanțare. În plus, am admirat relația profesională a celor doi fondatori, una reală, asertivă, sinceră.

Apoi, oricât de paradoxal ar părea, am aprobat circumspecția politicoasă cu care clienții au primit livrabilele, recomandările, concluziile. Deși nu este o bucurie pentru un consultant să întâmpine rezerve, a pune la îndoială propunerile cuiva care îți cunoaște afacerea încă superficial, reprezintă o dovadă a instinctului de conservare.

Nu în ultimul rând, am fost plăcut surprinsă de calitatea departamentului IT (și spun asta în contextul în care de un deceniu se tot discută despre criza de resurse umane în acest domeniu) și, cu nesperat de puține excepții, a tuturor angajaților Rotakt.

Ce a fost totuși de schimbat?
Nu au existat păcate capitale: o ierarhie poate prea stufoasă și irelevantă pentru structura și numărul de angajați; dubla coordonare, întreaga echipă fiind subordonată direct celor doi fondatori - lucru care crea disfuncționalități; o inconsistență a comunicării interne și externe, cauzată (sau cauzatoare) de procesul de rebranding nefinalizat.

S-a arătat și o greșeală „supremă“. Din discuțiile derulate a reieșit că momente importante din istoria Rotakt și cărămizi puse la dezvoltarea firmei au fost date uitării sau dărâmate fără remușcări. Implementarea unei soluții de Intranet, rămasă nefolosită, proceduri de lucru importante abandonate, toate acestea, condimentate cu lamentări ale liniei de mijloc de manageri și continua comparaţie cu cei mai slabi din industrie, și nu cu cei mai buni, au cerut un tras serios de urechi. Pentru că, după o istorie de 20 de ani, în care Rotakt a crescut, a învățat, s-a dezvoltat, să existe un vid de proceduri, reguli sau canale de comunicare, este de neiertat.