Revista >> Octombrie 2016 [ Nr. 188] >> Cercetare & Invatamant superior

Recrutarea și selecția

Drd. Andreea Butucescu,Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei, Universitatea din Bucuresti

27 Octombrie 2016

Recrutarea și selecția în cadrul articolului de față sunt puse în același context pentru a sublinia faptul că, de fapt, cele două procese de HR sunt distincte și nu sinonime, așa cum adesea se vehiculează. Este drept că între ele există o punte, aceea a înlănțuirii succesive în practicile asimilate resurselor umane, recrutarea fiind etapa premergătoare selecției profesionale. Recrutarea este însă etapa de căutare activă și de atragere a potențialilor candidați, nu întâmplător fiind în literatura științifică întâlnită și sub denumirea de publicitate a postului. Selecția este etapa de filtrare a candidaților atrași în pasul anterior.

Este drept însă că în România, deși se vorbește în mod obișnuit de recrutori, în majoritatea cazurilor aceștia realizează atât activități de recrutare, cât și activități de selecție. Aceste practici mai degrabă mixte pornesc probabil de la o înțelegere parțială a celor două activități. Există o tentație în a considera activitate de „căutare a potențialilor angajați” ca fiind mai degrabă o simplă sarcină administrativă și nu chiar un domeniu de activitate în sine. Este foarte evident acest lucru nu doar prin lipsa programelor de specializare „pure” necombinate cu tehnici de selecție, dar și din exigențele mai degrabă scăzute pe care un angajator le are în raport cu viitorul ocupant al acestei poziții. Sunt considerate adesea poziții entry-level, care sunt ocupate de proaspeți absolvenți de... orice specializare. Este drept că recrutarea, spre deosebire de selecție este mai degrabă neacoperită de literatura științifică. Avem enorm de multe evidențe științifice despre ceea ce funcționează în selecție, dar nu neapărat și despre ceea ce funcționează în recrutare, cel puțin nu în literatura psihologică.

Nu am blama în mod categoric preocuparea redusă a psihologilor pentru domeniul recrutării pentru că, în fond, dacă ne uităm critic la specificul recrutării, anume „vânzarea în piață a poziției vacante”, putem asimila acest domeniu cu ușurință mai degrabă științelor comunicării și marketingului, decât psihologiei. Marketarea pozițiilor este în strânsă legătură cu brand-ul de angajator și cu vizibilitatea pe piață a companiei. Inutil de menționat că modalitatea în care compania alege să comunice în acest pas care sunt așteptările sale în raport cu viitorii angajați se răsfrânge inclusiv asupra bugetelor investite în următorul pas, cel al selecției. Succesul unui proces de recrutare nu ar trebui măsurat cantitativ, prin numărul larg de candidați, ci calitativ, prin atragerea celor mai competitivi.

Selecția este activitatea arondată managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cărui profil corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. Ce este interesant de observat în practica organizațională din România este faptul că există cu siguranță o preocupare de a identifica cele mai bune modalități de evaluare a candidaților, punându-se mult accent pe metodă, dar o conștientizare mai redusă a nevoii de stabilire a criteriilor de performanță. Criteriile sunt însă rezultatele ultime care sunt dorite de la persoanele evaluate.

Erori ale criteriilor de selecţie
Poate cea mai mare eroare care poate fi făcută în procesul de selecție organizațională este neabordarea sau abordarea inadecvată a criteriilor de evaluare și trecerea directă la aplicarea testelor sau, în general, la derularea metodelor. Exemplificăm mai jos câteva erori privind criteriile, frecvent întâlnite în practica organizațională:

1. Stabilirea greșită a criteriilor
O greșeală frecvent întâlnită în programele de selecție pentru succesiune este aceea de a promova în poziții de conducere cel mai bun executant tehnic. Logica din spatele unei astfel de decizii este aceea a generalizării performanței de la criterii anterioare la criterii viitoare. Performanța anterioară într-o astfel de situație în raport cu procesul de selecție ne oferă informații despre eficiența retrospectivă a procesului, nicidecum despre eficiența prospectivă. Criteriile de succes într-o poziție managerială față de una de execuție presupun uneori fundamental alte deprinderi, aptitudini sau alte particularități individuale. Astfel, dacă focalizarea angajatului în prima situație era de a-și atinge obiectivele specifice, într-o poziție superioară focalizarea se mută spre a le stabili celorlalți obiective, de a le evalua performanța etc. Desigur, faptul că tu însuți ți-ai îndeplinit cu succes activitățile poate fi o premisă necesară, însă nu și suficientă pentru a excela în a-i coordona pe ceilalți. Această informație este utilă de obicei în procesele de selecție pentru managementul talentelor, al cărui scop este de a identifica persoane pentru care organizația este disponibilă să asigure resurse de dezvoltare pentru o creștere ulterioară.

2. Prioritizarea deficitară a criteriilor de performanță
Pentru orice angajator, ar fi ideal ca ocupantul unui post de lucru să suplinească cu succes încă alte două trei poziții diferite, care desigur, solicită și competențe suplimentare.
„Omul bun la toate” ține de o mentalitate autohtonă întâlnită frecvent în organizațiile mici, asumată prin distribuirea fără discernământ a sarcinilor prea diversificate, plătită scump atunci când angajatul nu reușește să performeze în rolul cheie.
Existând o astfel confuzie, procesul de selecție poate debuta haotic, prin încercarea de a identifica o listă nerezonabil de largă de abilități, deprinderi sau competențe.
O astfel de abordare este neproductivă atât pentru angajat, cât și pentru angajator. A avea o listă nerezonabilă de criterii pentru angajare, atrage două riscuri majore pentru organizație:
A. Angajarea unor oameni nepotriviți pentru rol, pentru că bifează foarte multe din deprinderile secundare, dar nu și pe cele esențiale.
B. Angajarea unor oameni potriviți pentru poziția țintită, dar care să nu aibă dezvoltate alte abilități secundare rolului, ceea ce le va îngreuna activitatea printr-un mare consum de timp, iar în final nu le va mai permite să își exercite cu succes principalele responsabilități.

3. Stabilirea unor criterii contradictorii
Ceea ce reprezintă un avantaj într-un anume context poate fi un dezavantaj în altul. În contextul evaluării profesionale, adesea spunem că nu există trăsături ale candidatului care să fie principial pozitive sau negative, ci că ele trebuie privite contextual. Spre exemplu, preferința de a lucra într-o manieră creativă poate fi un avantaj pentru un designer grafician, dar un dezavantaj pentru un economist. Firesc așadar că vom aveam criterii și așteptări diferite sau chiar opuse de la cei doi candidați. Se întâmplă însă să avem așteptări contradictorii chiar în privința aceluiași angajat. De exemplu,o competitivitate ridicată este un avantaj pentru performanța unui agent de vânzări, dar un dezavantaj în raport cu lucrul în cadrul echipei.

Valoarea studiilor ştiinţifice
Este astfel necesar să stabilim ce este într-adevăr critic și ce este dezirabil să întruneas că angajatul pe care îl dorim. Rezultatele studiilor științifice privind relația dintre performanță şi diverse variabilele psihologice sau de altă natură ar trebui să fie reperul cel mai puternic după care ne ghidăm. De exemplu, studiile nu arată că o persoană care nu performează la un test de atenție, spre deosebire de una care performează, face semnificativ mai multe accidente de muncă. Cu toate acestea, în practică există situații în care atenția este criteriul de eliminare într-un proces de selecție. Inteligența emoțională, un alt exemplu, este adesea glorificată în practicile neștiințifice sau în literatura populară și adesea demonstrată ca fiind extrem de puțin relevantă conform literaturii științifice. Vârsta, experiența în muncă, rezultatele academice, criterii neobosite în selecția profesională sunt de fapt atât de puțin predictibile pentru performanța ulterioară.
Criteriile utilizate, dar și variabilele psihologice sau de altă natură urmărite în selecție ar trebui să aibă o bază științifică excelentă. După ce acestea sunt clare, putem să ne raportăm la evaluarea candidatului.

Importanţa evaluării
Evaluarea în mediul organizațional este un domeniu în sine de studiu, astfel încât nu este rezonabil să ne propune să abordăm în câteva rânduri nici măcar principiile de bază.
Vrem să atragem atenția însă asupra faptului că evaluarea în selecție trebuie să fie privită ca un proces etapizat. Scopul fazei inițiale este de a tria și elimina candidații care reprezintă un potențial risc (e.g. IQ plasat mult sub medie, un risc mare pentru comportamente contraproductive etc.), în timp ce scopul fazei ulterioare este de a identifica din plaja deja mai restrânsă a candidaților pe cel mai potrivit în raport cu criteriile de performanță stabilite. Un alt lucru demn de menționat se referă la faptul că evaluarea în selecție ar trebui să se desfășoare cu ajutorul mai multor metode de evaluare. În organizații la nivel internațional se utilizează mai des proba de muncă și testele de judecată situațională, ambele metode fiind relativ necunoscute în România, dar având o eficiență excelentă.
Sunt îngrijorător de multe mituri în practica curentă privind ce ar trebui și nu ar trebui făcut în selecție sau în orice alt proces de HR. Îngrijorător, dar nu surprinzător: recunoaștem că în general literatura științifică la care facem referire are un limbaj propriu de multe ori prea tehnic și greu de digerat. Din fericire, comunitatea științifică din România a devenit conștientă de acest neajuns, existând in prezent câteva încercări de a sintetiza în limbaj comun rezultatele cercetărilor științifice. Un astfel de exemplu îl reprezintă eforturile Asociației de Psihologie Industrială și Organizațională, care a dezvoltat pe site-ul dedicat o secțiune de blog (www.apio.ro/blog) exact în acest scop.