.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Angajatorii preiau de la şcoală ştafeta instruirii şi dezvoltării profesioniştilor
• Paşii recomandaţi şi posibile obstacole
Trăim într-o epocă în care nivelul şi dinamica specializării profesionale cerute de piaţa muncii riscă să atingă cote care să nu mai permită tragerea la răspundere a unui ţap ispăşitor de serviciu precum şcoala (nici măcar în sensul ei cel mai larg, mergând până la formarea continuă) pentru că nu mai poate ţine pasul cu mediul economic în pregătirea profesioniştilor. În aceste condiţii, se ajunge adesea la situaţia în care o mare parte din eforturile de instruire a personalului cad în sarcina angajatorului. Desigur, acest lucru nu are cum să-l bucure pe angajator, dar îl poate stimula să-şi spună, ca ardeleanul: „Dacă-i musai, cu plăcere!” şi să se concentreze asupra desăvârşirii pregătirii profesionale a angajatului.
S-a vorbit deja în cadrul acestei rubrici de analiza muncii. Dacă este făcută temeinic, ea permite recrutarea şi selecţia candidatului celui mai potrivit pentru post. Acum vine însă întrebarea: ar fi rezonabil ca angajatorul să-i ceară candidatului cunoştinţe şi abilităţi cvasi-imposibil de dobândit în sistemul de învăţământ, ba chiar şi la un eventual loc de muncă anterior? Având în vedere că, după cum subliniam şi în deschiderea articolului, în ziua de astăzi multe posturi presupun astfel de cunoştinţe şi abilităţi, angajatorii care înclină către un răspuns negativ la întrebarea de mai devreme sunt nevoiţi să caute mai degrabă omul cu cel mai mare potenţial de a dobândi cunoştinţele, abilităţile şi atitudinile inerente postului decât un om care le deţine deja, urmând ca formarea proaspătului angajat să fie preluată de companie.
Instruirea organizaţională
În lucrarea Organizational and Work Psychology, profesorii Ian Rothmann şi Cary Cooper defineau instruirea ca procesul de formare sau dezvoltare la angajat a unor cunoştinţe, abilităţi (numite uneori deprinderi sau priceperi) şi atitudini cu scopul creşterii performanţei în muncă.
Robert H. Vaughn, doctor în instruirea personalului şi autorul a numeroase materiale adresate managerilor, atrage atenţia asupra faptului că, deşi organizaţia poate opta pentru selecţia unor persoane gata instruite pentru postul pe care urmează să-l ocupe, această opţiune nu prezintă numai avantaje. Într-adevăr, sunt eliminate cheltuielile cu instruirea şi iniţierea angajatului se poate reduce la o scurtă orientare, însă angajatul ar putea veni cu deprinderi sau metode nepotrivite pentru noua organizaţie. Dacă organizaţia decide să instruiască angajatul, îl va forma din start aşa cum îşi doreşte. În plus, ea poate beneficia de finanţare (de exemplu, din partea statului sau a UE) pentru calificarea unor lucrători necalificaţi.
Iniţierea—un prim pas în instruire
Iniţierea începe, conform lui Rothmann şi Cooper, chiar de la recrutare. Este etapa de integrare a noului angajat în mediul organizaţional. Orice adaptare este un proces stresant: angajatul vine cu statutul de outsider nevoit să-şi facă loc într-o reţea socială deja formată, concomitent cu învăţarea unor comportamente noi. Rata de părăsire a organizaţiei este mare în acest stadiu, aşadar un angajator competent va avea grijă să creeze o atmosferă primitoare. Totuşi, în această fază, pe lângă stabilirea unor relaţii sociale pozitive cu colegii, este esenţial ca angajatul să-şi însuşească normele şi procedurile din organizaţie, precum şi să-şi înţeleagă rolul în echipa de lucru şi în organizaţie ca întreg. Totodată, este bine ca angajatul să-şi formeze de pe-acum aşteptări realiste referitor la sarcini, activităţi, stilul de conducere al şefului, recompense şi pedepse etc. Aşadar, a nu se confunda atitudinea prietenoasă, de susţinere a nou-venitului, cu ipocrizia membrilor existenţi ai organizaţiei sau cu tentativele de a ascunde anumite probleme sau aspecte, să le zicem, mai puţin atrăgătoare legate de organizaţie. Ieşirea la suprafaţă a acestor lucruri sub formă de surprize ulterioare neplăcute poate compromite mai rău imaginea organizaţiei.
Iniţierea este o responsabilitate împărţită între departamentul de resurse umane (dacă există), manageri şi supervizori. În ceea ce priveşte conţinutul instruirii, Rothmann şi Cooper menţionau kitul de orientare, un pachet care ar trebui să cuprindă materiale precum: organigrama, politici şi proceduri, date de contact ale unor membri relevanţi, planuri de asigurări etc. Autorii subliniau că prin furnizarea unui astfel de kit organizaţia se poate acoperi în caz de eventuale plângeri ale angajatului în legătură cu lipsa de informare.
Planificarea instruirii şi dezvoltării
Ideal este ca instruirea şi dezvoltarea să fie concepute ca strategii, integrate la rândul lor în strategii mai cuprinzătoare la nivel organizaţional prin corelarea lor cu proiectarea posturilor, stabilirea recompenselor etc. Dezvoltarea unui program de instruire presupune parcurgerea paşilor următori:
Pasul 1. Identificarea nevoilor de instruire. Organizaţia ca întreg, anumite posturi, anumite sarcini sau pregătirea profesională a anumitor angajaţi pot necesita îmbunătăţiri. În ultimă instanţă, şi pentru a interveni la primele trei niveluri menţionate (organizaţie, post, sarcină) se ajunge tot la ultimul (angajaţi). Metodele de analiză a nevoilor includ observaţia, interviul, chestionarul, focus-grupul sau analiza documentelor. O abordare accesibilă constă chiar în întrebarea directă a angajaţilor de ce au nevoie ca să-şi îndeplinească sarcinile.
Pasul 2. Stabilirea obiectivelor instruirii. Obiectivele trebuie să fie specifice, explicite, fezabile şi uşor de evaluat. O clasificare a obiectivelor precum celebra taxonomie a lui Bloom vă poate fi utilă în acest scop.
Pasul 3. Livrarea instruirii se poate face la locul de muncă sau în afara lui. Fiecare abordare are avantaje şi dezavantaje în raport cu cealaltă, dar compania poate opta pentru o combinaţie între cele două. Instruirea la locul de muncă (ILM, sau instruire „în post”) se face de obicei de către supervizor sau de către un coleg cu mai multă experienţă, preferabil pregătit special şi recompensat pentru activitatea sa de mentorat, şi, în măsura posibilităţilor, compatibil cu învăţăcelul din punct de vedere al personalităţii şi al stilului de lucru. Acest tip de instruire are avantajul facilitării transferului teoriei în practică şi al costurilor reduse, dar poate fi mai ineficientă sau chiar riscantă, perturbând activitatea în organizaţie. Instruirea în afara locului de muncă presupune un spaţiu separat şi serviciile unui trainer. Spaţiul, ca şi serviciile trainerului, pot fi interne sau externe organizaţiei. În ambele cazuri, aceste elemente se traduc automat prin costuri mai ridicate, precum şi prin faptul că angajatul nu este productiv pe durata instruirii. Pe de altă parte, acest tip de instruire mai sistematică şi mai concentrată poate aduce un plus de eficienţă.
Pasul 4. Evaluarea instruirii. Pentru a stabili eficienţa programului de instruire, se vor avea în vedere criterii precum: cât de mult le-a plăcut angajaţilor şi dacă au sugestii de îmbunătăţire; măsura în care au asimilat conţinuturile (în mod ideal, sunt testaţi teoretic şi/sau practic înainte şi după instruire); măsura în care se constată o creştere a performanţei angajaţilor la câteva luni după instruire; costurile instruirii raportate la efectul asupra productivităţii.
Posibile dificultăţi întâmpinate în instruirea personalului
Natura instruirii este în esenţă didactică (deci, da, compania trebuie efectiv să-şi „şcolească” angajaţii). Primul lucru care trebuie avut însă în vedere este faptul că nu avem de-a face cu copii, ci cu adulţi. Este vorba deci de oameni care au convingeri şi obiceiuri adânc înrădăcinate, de învăţăcei mai incomozi, mai refractari, care nu mai sunt dispuşi să înghită pe nemestecate orice informaţie. De exemplu, ei se pot interesa la ce foloseşte, în prezent şi în viitor, o nouă metodă pe care li se cere să o înveţe, şi eventual de ce este mai bună decât cea ştiută de ei. Instructorul trebuie să anticipeze astfel de întrebări pentru a le face faţă cu siguranţă şi tact deopotrivă, fără a se erija în mare expert, ci limitându-se la rolul de facilitator.
O altă problemă care nu trebuie să vă surprindă este scăderea productivităţii grupului de lucru pe durata instruirii. Într-o lucrare prezentată în cadrul ediţiei 2016 a Conferinţei APIO, Violeta Buş (EuroGsm Cluj-Napoca) a arătat că activităţile de învăţare în grupul de angajaţi atrag cu sine o scădere de moment a performanţei grupului. În plus, instruirea de tip ILM a unui singur angajat este suficientă pentru a trage înapoi sau a supune la anumite riscuri întreaga echipă. Încercaţi să estimaţi de cât timp ar fi nevoie pentru învăţare şi să daţi angajaţilor dvs. răgazul să asimileze conţinuturile instruirii.
În loc de concluzii
Instruirea organizaţională este un proces solicitant atât pentru cei ce o iniţiază şi livrează, cât şi pentru cei ce o primesc. Cum nu e de dorit ca organizaţia să investească timp, efort şi bani în ceva ce nu promite beneficii pe măsură, înainte să faceţi o schimbare în organizaţie care să necesite un program de instruire, gândiţi-vă bine cât este de necesară şi sustenabilă ţinând cont de resursele financiare, materiale şi mai ales umane de care dispuneţi.
În măsura în care este necesară, instruirea nu trebuie tratată nicidecum cu superficialitate. Nu aduce beneficii substanţiale dacă este făcută de formă, cu angajaţi care doar fac act de prezenţă şi instructori care aruncă nişte vorbe (sau nişte materiale) fără să ceară feedback-ul angajatului, fără să verifice periodic ce progrese a făcut angajatul în învăţare, ce dificultăţi întâmpină etc. Am aminti că o componentă-cheie a leadershipului este motivarea angajaţilor în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.
Planificată corect şi riguros, pe baza diagnosticării prealabile a necesităţilor angajaţilor, instruirea se poate transforma într-unul dintre cele mai puternice instrumente de motivare a personalului. Un angajat bine instruit are premise suplimentare de a-şi păstra vii interesul şi pasiunea pentru munca pe care o desfăşoară.
Parerea ta conteaza: 
