Revista >> Septembrie 2018 [Nr. 207] >> Antreprenoriat

Business-uri de succes, antreprenori români și sfaturile lor

Radu Ghitulescu

21 Septembrie 2018

Deși este inclusă în curricula școlară, educația antreprenoriala reprezintă, încă, un capitol deficitar al sistemului educațional autohton. Din acest motiv, dar și pentru că „modelele de-afară“ păcătuiesc printr-o inadaptare cronică la specificul local, „poveștile românești“ au o mult mai mare priză la public. De aceea, vă oferim și noi în această ediție câteva „învățături“ extrase din experiențele a trei tineri antreprenori români ale căror succese sunt recunoscute la nivel local, dar nu numai.

44% dintre antreprenori români consideră mentoratul drept principala sursă de învățare, conform celei de a doua ediții a „Barometrului startup-urilor din România“, realizat de EY România anul trecut.
Mentorii sunt însă greu de găsit. O dovadă clară în acest sens este inițiativa Ministerului pentru Mediul de Afaceri, Comerț și Antreprenoriat, care anunța în iunie 2017 că înființează un Registru Național al Mentorilor Antreprenori. (Registrul ar fi trebuit să funcționeze ca o bază de date publică online alcătuită – pe bază de voluntariat – din antreprenori de succes care sunt de acord și vor să împărtășească din experiența acumulată celor aflați la început de drum.)
Nu știu cât succes a avut inițiativa ministerului – lăudabilă, de altfel –, dar cert e că nevoia de mentori s-a acutizat în 2018. Lucru care explică atât abundența, cât și succesul de audiență al evenimentelor dedicate antreprenoriatului în România. „Forumul Antreprenorilor“ nu face excepție de la această regulă, iar ediția din această vară a evenimentului – desfășurată sub titulatura „Made in Romania“ – a adus în prim-plan trei tineri antreprenori Cristian Logofătu (Bittnet), Marius Ștefan (Autonom) și Radu Constantinescu (Qualitance) care și-au „deconspirat“ în public secretele reușitei lor. Am extras din poveștile succeselor lor câteva idei care pot servi ca repere tinerilor antreprenori aflați în căutare de modele. Sunt informații utile și valoroase prin prisma faptului că provin din experiențe 100% românești, modelate pe specificul local.

Ce înseamnă să fii o afacere „Made in Romania“?
Marius Ștefan: Atunci când în discuțiile cu partenerii de business aplic ștampila „Made în România“ le trezesc o relație de simpatie, de genul: „Vai, săracul!“. Glumesc, desigur, mai ales că, din punctul meu de vedere, România este un teren extrem de propice pentru business.
În 2004, când m-am întors în țară, în România exista o puzderie de oportunități de afaceri. Am început mai multe business-uri. Câteva nu au mers, altele au mers așa-și-așa și, în 2005, unul dintre ele a avut un succes destul de mare, Autonom, afacerea de închirieri mașini. La început nici nu credeam că o să meargă... Și uite că anul ăsta îl vom încheia cu o cifră de afaceri de 50 de milioane de euro, active în valoare de 100 de milioane și 46 de puncte de lucru în România și activități internaționale în Ungaria și Serbia.
Singurul lucru pe care vi l-aș recomanda vouă, ca tineri antreprenori, e să faceți o mică schimbare de optică, de mentalitate mai precis: de fiecare dată când vă confruntați cu o problemă, înlocuiți cuvântul acesta cu „provocare pentru“. Este o schimbare mică, dar cu un impact masiv în modul de a gândi mai ales dacă, atunci când analizați provocarea, luați în calcul și faptul că ar putea reprezenta, de fapt, o oportunitate. Pe mine această schimbare m-a ajutat foarte mult să fac antreprenoriat în România, pentru că aici nu ducem lipsă de provocări...

Cum ați identificat direcțiile de business?
Radu Constantinescu: La momentul zero, când am început, nici eu și nici partenerul meu nu aveam o idee foarte clară despre ce voiam să facem. În primul an, mi-aduc aminte că stăteam într-un laborator de cibernetică și ne gândeam că o să schimbăm lumea. 2007, când am înființat firma, a fost și anul lansării primului iPhone. Se deschideau noi orizonturi, eram entuziaști și ne-am zis că vrem să fim și noi parte din chestia asta. Și primul lucru pe care l-am făcut atunci a fost să realizăm un site și am așteptat să se întâmple... lucruri. Evident, nu a funcționat.
Inconștiența vârstei pe care o aveam la momentul respectiv ne-a ajutat însă, pentru că dacă am fi știut dinainte tot ce ni se va întâmpla, cât efort va trebui să depunem și ce opreliști ne vor apărea în cale, poate că am fi renunțat. Entuziasmul și faptul că nu ști totul de la început poate fi un avantaj pentru cei care încep o afacere.
Am pornit business-ul ca o firmă de consultanță de doi oameni și de-a lungul timpului ne-am transformat de patru ori. Am avut creșteri ale cifrei de afaceri de 50% șapte ani la rând, dar nu pe această direcție ne-am concetnrat, ci pe ideea să creștem permanent valoarea adăugată a produselor și serviciilor pe care le dezvoltăm. Așa se explică și transformările continue pe care le tot avem cam la doi ani odată: căutăm permanent să aducem ceva nou, să îmbunătățim ceea ce facem și să nu ne mulțumim doar să adunăm fructele recoltei anterioare. Acesta este unul dintre elementele care ne-au ajutat să rămânem competitivi pe o piață extrem de dinamică și concurențială cum este piața IT.

Ați fost prudenți la început?
Cristian Logofătu: Eu și partenerul meu am făcut pasul în business în 2007 și ne-am chinuit ca încă de la început să menținem afacerea pe plus. Adică în primul an și în al doilea an am acceptat orice scădere a profitabilității, astfel încât să nu avem ceva de plată înainte de a încasa de la clienți. În 2009, toată lumea a pus piciorul pe frână și mă refer aici, în special, la furnizorii noștri, care ne-au cerut să plătim cu banii jos. Lucru care nu ar fi fost o problem, dacă clienții ar fi fost obișnuiți cu termene de plată de 30, 60 sau 120 de zile. În momentul acela însă o asemenea condiție reprezenta o problemă în continuarea activității. Din fericire pentru noi aveam deja două bilanțuri încheiate pe plus, în 2007 și 2008, și când leul s-a prăbușit Bittnet a întrunit criteriile de a primi o linie de credit. Pentru noi abordarea prudentă a dat rezultate pentru că ne-a ajutat să nu murim după primii doi ani.
Cu siguranță că în zona de antreprenoriat trebuie să îți asumi riscuri, dar nu uitați că un șir infinit de rezultate pozitive înmulțit cu un singur zero îți dă rezultat zero.

Cum reușiți să țineți sub control problema resursei umane?
Radu Constantinescu: Așa cum am mai spus, preocuparea noastră constantă a fost să aducem cât mai multă plus valoare în ceea ce facem, lucru care ne-a permis să fim competitivi într-o piață IT în care salariile au crescut accelerat în ultimii ani. Această preocupare și faptul că încercăm permanent să facem proiecte care să însemne ceva și care să aducă la rândul lor valoare în sine ne ajută să atragem alături de noi oameni buni, care vor să contribuie și să facă lucruri cu sens care să fie apreciate.
În contextul acesta, noi credem că avem potențialul de a atrage oameni care lucrează afară în IT. Și mai credem că, așa cum a fost un val de întoarceri în anii 2000, ar mai putea fi generat unul acum dacă companiile românești ar reuși să aducă proiecte interesante.
Și încă un lucru important: în anii în care am crescut am vrut să învățăm de la cei care știu mai multe și am reușit să cooptăm alături noi specialiști cu experiență, care au văzut în noi potențial și un set de valori comune.

Ce strategie de business ați aplicat la debut?
Marius Ștefan: Când m-am întors în România am venit cu o misiune foarte clară: voiam să fiu antreprenor și să fac totul ca la carte. Și am încercat să aplic în practică ce am învățat la teorie, respectiv să calific cât mai multe proiecte-pilot și să eșuez cât mai repede. Așa că, dacă aveam o idee care mi se părea că poate genera ceva valoare, o lansăm cât mai rapid, cu scopul să o dau în bară cât mai repede. Așa am făcut și cu Autonom: nu credeam deloc în ideea respectivă și voiam să scap cât mai repede de povestea cu firma de închiriat mașini în Piatra Neamț. Mi-am dat seamă însă că nu pot scăpa ușor, pentru că era o cerere mult mai mare decât am estimat eu pe zona aceasta. Așa că am analizat încă o data toate datele, ca să fiu sigur că am validat corect proiectul-pilot, am văzut că funcționează, există cerere și potențial foarte mare și abia atunci am revizuit planul de afaceri, am atras finanțare, ne-am realocat resursele și am început să ne extindem. Și acum abordarea noastră e să încercam să dăm greș cât mai repede, ca după aceea să putem trece mai departe
Cristian Logofătu: Noi la Bittnet am avut o singură strategie pe care nu am schimbat-o și anume: „Fă-te cât mai mare, cât mai repede“, pentru că business-ul nostru merge foarte bine la scară și foarte prost dacă este mic. Că să ne atingem obiectivul acesta, am venit în fiecare an cu noi idei pe care le-am testat și îmbunătățit.

Și dacă vine criza...
Radu Constantinescu: Orice amenințare este și o oportunitate. Așa am văzut noi la Qualitance lucrurile de când am început. Practic, noi am crescut în criză, ne-am înființat în 2007 și ne-am obișnuit să gestionăm afacerea acordând o atenție sporită resurselor și profitabilității. La momentul actual nu avem o strategie vizavi de criză, dar credem că dacă vom continua să investim în oamenii cu care lucrăm vom putea trece peste orice obstacol. De aceea, preocuparea noastră e să avem oameni cât mai buni alături, mai buni chiar decât noi, fondatorii companiei, care să poată prelua lucrurile pe care în primii 5 ani le-am făcut singuri și care să ne poată ajuta să scalăm business-ul mai departe.