.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Softwin, o multinationala made in Romania
Pornita ca o afacere de familie, Softwin s-a transformat in 15 ani intr-o multinationala ce detine cel mai cunoscut brand al IT-ului romanesc: BitDefender. Pe fondul orientarii structurale catre servicii a industriei de IT impunerea unui produs autohton pe o piata globala este o provocare pentru orice manager. Mai mult cand produsul este dezvoltat si sustinut de know-how si finantare interne rezultatul se trasforma in performanta. Constient de limitarile dar si de potentele noastre ca natie, Florin Talpes (foto), omul care a format si conduce echipa Softwin are ambitii ridicate: trasformarea intr-un grup de firme, listarea la Bursa, dezvoltarea de noi produse...
Market Watch: Dincolo de prezenta pe diverse piete, se poate spune ca Softwin a devenit (actioneaza) ca o „multinationala“?
Florin Talpes: Exista mai multe definitii pentru «multinationala». Cea mai relaxata spune ca este suficient sa activezi pe mai multe piete. Altele mai dure spun ca trebuie sa ai echipe proprii in 5 tari si o cultura multiculturala. Daca ne referim la politica de organizatie, la structura specialistilor companiei, localizati in mai multe tari si regiuni, fara doar si poate suntem o multinationala. Avem specialisti romani, germani, spanioli, englezi, americani, cativa din tarile nordice si cateva tari din est. E un mediu multicultural evident mai ales ca vorbim de responsabilitati worldwide ale unei echipe care nu e localizata neaparat in Romania. Cred ca o companie care are 2 subculturi puternice este deja o multinationala, iar Softwin este cu siguranta una.
MW: 73% din cifra de afaceri a Softwin este obtinuta din activitati externe. Cum a evoluat aceasta balanta si incotro se indreapta?
FT: Pe axa timpului, in 1990, cand am demarat activitatea, 100% din cifra de afaceri era din export. Incepand din 2002-2003 exportul reprezinta intre 70 si 90% si cred ca este un raport care se va pastra deoarece crestem simultan atat exportul cat si valoarea afacerilor pe piata interna.
BitDefender aduce peste 50% din exportul Softwin, si este urmat cu o pondere importanta de serviciile de contact-center. La export mai contribuie si divizia de solutii educationale, Intuitext. Exportul produselor educationale cred ca va exploda in aproximativ 2 ani timp necesar ca produsul sa se maturizeze.
Daca ne raportam la produse, in cazul BitDefender cifra provenita din piata externa tinde firesc spre 100% situatie care se va intampla si cu Intuitext. De asemenea, serviciile de Contact Center provin 95% de la clienti externi. Softwin a inceput sa actioneze semnificativ pe piata romaneasca la 10 ani de la infiintare, cand piata a inceput sa se maturizeze iar aplicatiile software si serviciile au inceput sa aiba cautare. Anul trecut, IDC ne-a plasat in top 10 ca integratori de sisteme pe piata romaneasca, fara ca noi sa ne pozitionam acolo. Daca, BitDefender si Intuitext reprezinta un business worldwide, activitatea de contact center este un business focalizat pentru Europa de vest, business-ul de consultanta IT si implementare de solutii de afaceri este unul local si regional, dar care este intr-o crestere masiva si in care noi ne punem mari sperante de dezvoltare.
MW: Care considerati ca este, in evolutia unei firme, pragul de la care implicarea unui investitor este necesara?
FT: Poate sa fie oricand, dar nu prea tarziu. Un investitor nu vine decat atunci cand vede intr-o companie oportunitati neexploatate inca. Daca nu exista oportunitatile investitorul nu apare pentru ca el vrea sa puna 1 RON si sa scoata 2 RON, si nu in 100 de ani ci in 2 pana la 5 ani. Cred ca in dezvoltarea unei companii oricand este loc pentru un investitor, fie strategic sau financiar. Legat de Softwin, noi am avut aceasta experienta, in anii 90, pe cand aveam un partener care a incercat sa intre oarecum cu forta in actionariat. A fost o lectie dura care ne-a aratat ca este foarte greu sa-ti gasesti un partener. Latura asociativa la romani nu a fost dezvoltata ci dimpotriva a fost inhibata de regimul comunist care conducea sub principiul «divide et impera». Astfel a fost creata o cultura a suspiciunii, a neasocierii, ceea ce nu se schimba peste noapte.
Acum insa am devenit mai deschisi, aducerea unui investitor nu mai este o decizie legata de increderea personala ci a devenit o decizie rece de business. Avem sau nu nevoie, putem face dezvoltare organica, ce mecanisme de finantare avem, la care putem face apel? In functie de raspunsul la aceste intrebari actionam. In mod cert insa, in perioada urmatoare, in urmatorii ani, in unele business-uri ale noastre vor aparea investitori.
Parerea ta conteaza: 
Ce mă aştept să învăţăm din această criză
