.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Continua educatie sau cum transformi oameni obisnuiti in mari performeri
Ce fac aceste industrii pentru a transforma oamenii obisnuiti cu educatie standard in performerii unor industrii performante? Ce fel de candidati recruteaza? Cum sunt acestia trainuiti? Cum sunt evaluati si sprijiniti sa evolueze profesional? Cum este performanta rasplatita prin noi traininguri, cu alte cuvinte nu prin garantarea locului de munca ci prin emploiabilitate?
Continua invatare este o preocupare centrala a companiilor de top. Este adesea o metoda eficace de a inhiba tendinta de politizare interna pe care o au marile corporatii, acel nivel de tensiune si adesea de frictiune creat in jurul pozitiilor de putere. Este o metoda de contrabalansare fiindca planificata atent, focusata pe roluri, pe dezvoltarea de cariera, incununata de examene si certificari, este un factor incontestabil de creare, facilitare si suport nemijlocit a performantei. Performanta continua creeaza astfel meritocratia care este fundamental opusa, in antiteza cu politica interna.
Programele de training sunt foarte variate in interiorul marilor corporatii. Marile banci, in geografiile vest-europene si nord-americane, de exemplu selectioneaza tineri cu background destul de variat si-i lanseaza intr-un program de “ucenicie” bancara. Mai ales bancile germane si elvetiene considera ca trecerea acestor ucenici prin toate departamentele bancii si specializarea lor, de-abia cand se indreapta catre varsta de 30 ani are o mare valoare formativa. Un background prea specializat poate deveni o bariera si iar un MBA nu e o garantie de succes. Implicarea managementului in procesul de training este insa considerata ca fiind esentiala. Ca rezultat tinta se afla dezvoltarea abilitatilor de comunicare si de echipa. In vremurile economice bune, specialistii de produse sunt cheia catre piata. Dar din pacate vremurile acelea s-au dus. Competitia pe resursele si interesul clientilor e acerba, si capacitatea de relationare a devenit varful de lance. A fi performant intr-o structura complexa, matriciala cu verticale de relationare si orizontale de produse e o provocare si o presiune pentru fiecare angajat, indiferent de profilul sau. De aceea, mai mult ca oricand, antrenarea capacitatilor interpersonale a devenit o moda rezultata dintr-o incontestabila necesitate.
Daca multe companii opteaza pentru cat mai mult training utilizand tehnologia web, iar cand se organizeaza clase traditionale trainerii sunt dedicati acestei activitati, in Swiss Bank Corporation (si pot certifica din proprie experienta) mai mult de jumatate din traineri sunt bancheri de cariera.
In marile corporatii americane structura de training este extrem de densa, si, de exemplu, in marile corporatii IT urmeaza calea unui hibrid in care ponderea majoritara o detin cursurile web. Clasele au rol de workshop activ in care se urmareste in egala masura calitatea si densitatea continutului, dar mai ales dezvoltarea abilitatilor si spiritului de echipa, de dezbatere, de competitie. Cazuri practice, scenarii aduse din viata practica, viteza si presiune crescuta isi propun sa simuleze in exces situatii reale si critice.
e-learningul a trecut prin transformari majore in ultimii ani, beneficiile acestei alternative educationale fiind multiple. A permis accelerarea timpului de studiu, derularea unor programe educationale intense fara participare directa, certificari si atestate obtinute fara intreruperea lucrului, ducand la o crestere si adancire a expertizei profesionale si o competitie si mai stransa intre candidati. Din ce in ce mai des, apar candidati pentru posturi executive care au finalizat cu succes doua sau chiar trei institutii de invatamant superior.
Marele beneficiu de necontestat este scaderea impresionanta a costurilor legate de continua educatie si perfectionare a angajatilor. Nu intamplator liderii sistemelor de e-learning au fost Microsoft si IBM. Nu numai ca sunt doua din cele mai renumite companii in ceea ce priveste calitatea si cantitatea trainingurilor oferite angajatilor dar ele insele au salvat zeci de milioane de dolari numai rezultate din costuri de deplasare si hoteliere.
Adesea structura trainingurilor este duala, cu o serie obligatorie si una optionala, ambele insa caracterizate de date calendaristice riguroase si de evaluari severe. Apoi urmeaza o abordare piramidala care are in varf trainingurile de dezvoltare a cunostintelor si capabilitatilor manageriale si de lideri.
Ce caracteristici are de fapt in lumea corporatiilor de astazi un program de training cu inalt standard de calitate?
Conform cu un studiu realizat de Training Magazine intre 1996 si 1998 trainingul corporatist s-a ridicat de la 55,7 miliarde de dolari in 1996, la 60 miliarde dolari.
Tot studiul releva ca trainingul de calitate cu continut aliniat cu nevoile si previziunile de business poate avea un efect major asupra facilitarii inovatiei, abordarilor creative. De aceea, adesea trainingul este considerat de marile companii nu numai avand o misiune critica dar este o componenta integrala a viziunii si misiunii corporatiei.
“Trainingul angajatilor este inca adesea perceput ca un proces unidirectional. Profesorul prezinta continutul si se spera ca audienta il va absorbi. Cand traningul este inlocuit de “invatare”, accentul se pune pe dezvoltarea capacitatii participantilor sa identifice si sa rezolve probleme si sa preia initiative pentru continuarea dezvoltarii personale”( E. Stanton)
Parerea ta conteaza: 
Tableta de management. Cine ne-a furat profesiile?! (III)
