Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

Ieșit din tipare

10 Februarie 2022



Conform definiției de dicționar, rebel este asociat cu revoltă, rebeliune, așa că nu e de mirare că mă așteptam ca Idei rebele să fie o colecție de inițiative trăznite care au produs schimbări în societate. Ei bine, titlul (Idei Rebele,Editura Publica, 2021) m-a păcălit un pic, pentru că ideile rebele, în accepțiunea lui Matthew Syed, nu sunt cele care fac revoluții flower-power, ci – aparent simple – sunt cele care reușesc să spargă tiparul, să iasă din paradigma generală de gândire.

Un compendiu de concepte
Experiența jurnalistică a lui Syed îl ajută enorm în a-și dezvolta fluent firul ideilor, așa încât cititorul va parcurge capitolele cu sufletul la gură. Zeci de povești adevărate, aparent fără legătură între ele, studii și rezultate ale unor cercetări, o nebunie de concepte – toate se leagă pentru a susține cap-coadă rolul esențial al diversității cognitive în mediile complexe: „diversitatea… impulsionează inteligența colectivă a grupurilor umane […] (este) ingredientul care a determinat traiectoria evoluționară unică a speciei noastre.”

Noțiuni precum diversitate colectivă, eroarea clonelor, dezacord constructiv, dinamica dominației, liniștea de aur, brainwriting, control compensatoriu, inovație recombinatorie, flux orizontal de informații, segmentare, camerele ecou, prejudecata inconștientă, atitudinea generoasă sunt prezentate, dezvoltate și exemplificate cu situații reale și studii relevante, ceea ce le face extrem de ușor de asimilat și reținut post-lectură. Așa cum promite autorul încă din primele pagini, variația domeniilor din care ni se prezintă exemplele este uluitoare: de la expediția pe Everest din 1996, dietele personalizate și eșecul CIA de a preîntâmpina evenimentele din 11 septembrie 2001, până la cabina standardizată a piloților și mișcarea naționaliștilor albi americani.

Deseori lucrările de analiză cad în păcatul teritorialității și, mai ales în cazul celor economice, indiferent cât de strălucite ar fi, mioriticul își găsește cu greu locul. În cazul Ideilor rebele, o lucrare semnată de un galez cu educație britanică și provenit dintr-o familie mixtă cu tatăl pakistanez, chiar dacă o parte semnificativă din exemplele alese își au originea pe teritoriul nord-american, ele deservesc situații umane, sociale, decizionale fără limitări geografice. Astfel, încă un plus al acestui volum, este că oricine îl parcurge va găsi situații sau idei care pot fi cu ușurință adaptate la situații locale.

Geometria diversității
Din capul locului, Syed pune în discuție corectitudinea politică promovată în Statele Unite ale Americii, cu care cititorul ar putea asocia diversitatea și își asumă o poziționare echidistantă între aceasta și principiul exclusiv al performanței. Autorul consideră că în aceeași măsura în care de corectitudinea politică ar avea neajunsul de a pune ca prioritate diversitatea de rasă, gen sau etnie, axarea pe evaluarea exclusivă a performanței pierde din vedere plusurile pe care le-ar avea contribuția a diverse sisteme de gândire și tipuri de educație la succesul unui proiect complex. Teoria lui Syed se aplică exclusiv situațiilor și proceselor cognitive complexe și nu vizează activități mecanice: „Când vine vorba de sarcini simple, diversitatea distrage.”
Autorul propune și o reprezentare vizuală a diversității: într-un dreptunghi, putem reprezenta sub forma unui cerc domeniul de acoperire al unui individ – idei, concepte, sisteme de referință, capacitate de inovație. Doi sau mai mulți indivizi cu performanțe excepționale, dar cu mediu de viață și educație similare își vor suprapune parțial zonele de acoperire, pentru că atunci „când oamenii sunt conectați cu persoane și idei similare, tind să facă legături și descoperiri identice.” Prin contrast, un grup de indivizi cu principii, cultură și experiență de viață diferite va obține, în aceeași reprezentare, o acoperire mai bună. Prima situație este o capcană a homofiliei – asocierea persoanelor cu mod gândire și principii similare, în vreme ce al doilea caz conduce la o formă amplificată a inteligenței colective. Diferențe semnificative la nivelul sistemelor de referință (definite de autor ca educație și mediu) conduc la o capacitate superioară de analiză și sinteză și, implicit, la o exploatare optimă a oportunităților, altfel spus organizațiile cu misiuni complexe ar trebui să își dezvolte echipele respectând atât principiul performaței, cât și pe cel al diversității, adaptând diversitatea la obiectivul concret „să experimentezi dinamica diversității este una; să știi cum să o faci să lucreze în contexte diferite, industrii diferite – să știi cum să optimizezi cu adevărat – este cu totul altceva.”



Syed corelează, de asemenea, conceptul de diversitate cognitivă cu modelul de leadership. Într-un model de leadership dominant, chiar și plecând de la un grup de indivizi cu viziuni diferite, tendința va fi de uniformizare, ceea ce înseamnă că avantajele diversității vor fi estompate, dacă nu chiar anulate. Perspectivele diferite nu vor putea nici să se dezvolte, nici să circule liber. Un paradox semnalat de Syed este tendința de a opta pentru o figură dominantă tocmai în situații de criză sau când mediul este complex și instabil, respectiv când „un singur creier […] este insuficient pentru a rezolva problema avem nevoie de voci diverse pentru a maximiza inteligența colectivă.” Autorul opinează că situația poate fi explicată prin nevoia oamenilor de a delega responsabilitatea prin control aparent, în situații și perioade critice: „oamenilor le displace incertitudinea pentru că nu dețin controlul […] încercăm să recăpătăm controlul punându-ne încrederea într-o figură dominantă care poate reinstaura ordinea.”
Într-un grup, organizație sau societate condusă de o personalitate dominantă „oamenii nu spun ce gândesc, ci ce cred că ar vrea să audă liderul. Și nu împărtășesc informații cruciale deoarece nu realizează că le lipsesc altor oameni.” În această cheie interpretează Syed faimoasa expediție pe Everest din 1996. Grupul poate pierde informații valoroase pentru succes dacă vocile membrilor nu sunt încurajate, iar un leader prea puternic va strivi inițiativa individuală și fluxul liber de idei.

Experimentul Housman
Din multitudinea de povești adevărate, studii și cercetări, ne oprim asupra experimentului Housman. Specialist în economia muncii, lui Michael Housman i se solicită analiza performanței și a longevității a 50.000 de operatori dintr-un call-center angajați în urma unei evaluări profesionale online de 45 de minute. Care sunt factorii care determină o mai bună relaționare cu clienții și o satisfacție mai bună a acestora, ce anume determină stabilitatea unui angajat la locul de muncă? Housman nu reușește să deslușească o relație fermă între profilurile angajaților din call-center extrase din evaluările online și performanțele sau comportamentul acestora în relație cu angajatorul, până când un membru al echipei sale nu vine cu ideea de a pune în ecuație browserul folosit de angajați la momentul candidaturii: „o decizie aparent lipsită de consecințe, legată de browserul folosit, a dezvăluit diferite poziții dintr-un spectru psihologic.”

Când acest detaliu este introdus în criteriile de analiză, se conturează o diferențiere între angajații care au utilizat Safari sau Internet Explorer și cei care au preferat Chrome și Firefox. Cei din urmă își păstrează slujba perioade mai lungi, au mai puține absențe, sunt mai eficienți – înregistrează un nivel superior de satisfacție al clienților, timp mediu mai scăzut al apelurilor. Explicația constă în faptul că angajații care foloseau Firefox și Chrome – aplicații care necesitau instalare, spre deosebire de Safari sau IE care veneau preinstalate – erau persoane dispuse să facă un efort suplimentar, capabile să iasă din paradigmă, cu o mentalitate de outsider. Deși foloseau același soft pentru script și aveau un mediu de lucru similar, utilizatorii de Firefox sau Chrome erau tocmai acele persoane dispuse să caute soluții suplimentare, capabile să se abată de la traiectoria prestabilită pentru a obține un rezultat superior, rezultând diferențe de comportament, dar și de performanță.
Vorbim de calitate standardizată ca despre un obiectiv absolut aproape în orice domeniu. Syed însă se concentrează pe proces atunci când subliniază că standardizarea excesivă anulează oportunitățile create de diversitate, promovând un model mai degrabă flexibil: „Dacă nu iei în considerare diversitatea indivizilor, vei concepe sisteme, îndrumări și multe altele care sunt deficitare, restrictive sau ambele. […] Succesul organizațiilor, ca și cel al societăților, depinde de exploatarea diferențelor.”

În spațiul digital
Syed pune conceptul de diversitate cognitivă în relație cu sistemele sau procesele complexe, incluzând aici inovația. Pentru a exploata oportunitățile diversității este nevoie în primul rând de disponibilitate cognitivă, în condițiile în care, în general „oamenii sunt pur și simplu prea leneși pentru a se conecta la opinii contrare.” Apoi, disponibilitatea trebuie cuplată cu libera circulație, doar astfel ideile diverse se pot re-combina pentru a se genera inovație. Nivelul superior de conectivitate conferit de hiperspațiul digital conduce la recombinarea ideilor – un echivalent al ideilor care fac sex – la viteze fără precedent, explicându-se astfel viteza progresiv accelerată a inovației din ultimele decenii: „Recombinarea este laitmotivul în inovația digitală.”
În prezent, în spațiul digital circulă un nivel uriaș de idei, opinii, convingeri, care paradoxal se pot recombina generând inovație sau pot partizana – într-o extremă a homofiliei – în camere ecou care inevitabil distorsionează. Subiectul sensibil este sesizat de mulți autori contemporani și, în general, asociat cu rețelele sociale. Syed însă urmărește mai degrabă relația încredere-cunoaștere, decât cea tehnologie-gândire: „Încrederea este un ingredient esențial al formării convingerilor[…]. Camerele ecou exploatează această vulnerabilitate epistemică.”

Managerul perfect
Analizând 300 de proiecte, s-a constatat că gradul de succes al acestora se corela cu statutul de debutant al managerului, fără a se menționa concret aspecte legate de vârsta, genul, educația sau profilul psihologic al acestuia. Mă gândesc că acest detaliu ar putea fi cel puțin interesant pentru întreaga industrie de resurse umane care utilizează în procesul de selecție al candidaților criteriul experienței similare. Experiența poate echivala cu un model de leadership dominant sau poate genera prejudecăți inconștiente – ambele inhibitori ai recombinării și inovației: „Culturile care încurajează ideile noi, cultivă dezacordul și au rețele puternice prin care ideile rebele pot curge inovează mai rapid decât cele ținute pe loc de culturi ale conformității intelectuale.”



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite