Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

Performanță la distanță

14 Aprilie 2022



Trust is the glue that binds virtual groups and assures work success


Spre finalul anilor ’90, pe când eram angajată la o instituție culturală bugetară, ascultam siderată un cuplu de danezi – el traducător, ea designer comercial – povestind cum lucrează de acasă, comunică prin e-mail cu angajatorul și salariul îl primesc într-un cont, în vreme ce cardul bancar sau sistemele de poștă electronică erau o raritate neinstituționalizată în România. Ideea de a lucra de acasă suna apetisant, aproape exotic și, sincer vorbind, nu aveam nici cea mai vagă idee, la momentul respectiv, că sistemul era deja popular în alte colțuri ale lumii. Mult mai târziu, am aflat că anii ’90 au marcat primele inițiative sistematice de lucru de la distanță în cadrul unor companii globale de tehnologie. Sun Systems avea să încurajeze 35% dintre angajați, iar Cisco peste 90% dintre angajați să lucreze în afara spațiului tradițional de birou, raportând ulterior câștiguri substanțiale obținute din creșterea productivității și scăderea costurilor cu chiriile.



Neeley, Tsedal. Remote Work Revolution, HarperCollins, 2021

Formatul de lucru de la distanță nu este o noutate, de peste 30 de ani companiile – în special cele cu acoperire globală – testează acest sistem. Pandemia COVID nu a făcut decât să accelereze o tendință deja existentă, să o impună temporar ca o măsură de forță majoră. Când vorbește despre revoluție,
Neeley nu se referă atât la schimbarea radicală adusă de sistemul de lucru de la distanță, dar mai ales la sensul de mișcare circulară, un soi de gravitație colaborativă: „Unul dintre sensurile cuvântului revoluție vizează mișcarea circulară a unui obiect în jurul altui obiect. În revoluția muncii de la distanță, modul în care ne întoarcem unul în jurul celuilalt și ce alegem să facem cu experiența noastră prețioasă depinde de fiecare dintre noi.”
Experiența profesională a lui Neeley este impresionantă: o carieră universitară la Harvard Business School, zeci de ani de experiență practică în mediul de afaceri din poziția de consultant pentru numeroase companii de top, tratate de economie comportamentală și cultură organizațională, numeroase intervenții în mass-media ultimilor 2 ani, în jurul temei muncii de la distanță.
Remote Work Revolution tratează, la un an după producerea pandemiei COVID, modul în care echipele pot fi mai bine motivate pentru a-și crește eficiența și rolul leaderilor în formatul lucrului de la distanță, care are potențialul de a oferi un plus de flexibilitate, avantaje și productivitate la nivel de angajat. Introducerea este captivantă: „Între 2000 și 2015, companiile multinaționale din SUA au angajat 4,3 milioane de angajați pe plan intern, față de 6,2 milioane de angajați în străinătate. […] Viitorul este în munca de la distanță. […] Într-un sondaj realizat în aprilie 2020 de grupul Gartner, 74% din 317 companii au raportat că intenționează să adopte și să extindă pe termen nelimitat formatul de muncă de la distanță și după COVID-19.”

Curba de încredere
Ca și în viața personală, succesul relațiilor profesionale și colaborarea eficientă se pot dezvolta doar în condițiile în care oamenii au încredere unii în alții. Curba de încredere este similară curbei de învățare și în mod similar vizualizarea ca grafic a încrederii se face pe coordonata de timp: „Încrederea este lipiciul care leagă o echipă, stimulează performanța și permite colaborarea și coordonarea, dar aceasta nu poate fi forțată.”
Cum poți cultiva încrederea între persoane care nu se văd niciodată față în față, care nu au posibilitatea dezvoltării unor interac-
țiuni interpersonale? Pentru că încrederea este un factor esențial al succesului echipelor,
Neeley dedică atenție și spațiu analizei diverselor tipuri de încredere (asociată/implicită sau cognitivă/emoțională) și concluzionează că, în formatul muncii de la distanță, este nevoie de o consistență intenționată a comunicării pentru a suplini lipsa interacțiunii directe. „Profesioniștii colocați stabilesc de obicei un statut de încredere prin interacțiuni credibile și repetate în timp și contexte comune.”
Sesiunile constante tip launch-relaunch sunt esențiale pentru coeziunea echipelor, sesiuni individuale ad-hoc între leader și membrii echipei sunt absolut necesare pentru motivare și feed-back constant, conform lui Neeley. Prin comunicare constantă și de calitate și utilizând adecvat întregul paletar de instrumente digitale pe care tehnologia actuală le furnizează, orice echipă poate ajunge cel puțin la rezultatele pe care le-ar obține în condiții de colocare, este de părere autoarea. Iar pentru cei care consideră că desfășoară o activitate cu un profil accentuat creativ, care presupune sesiuni de brainstorming și prezența fizică, Neeley vine cu contraargumentul regulii 60-30-10.
Un pionier în analiza eficienței muncii de echipă J. Richard Hackman a stabilit, în urma studiilor, că munca reală de colaborare reprezintă în cadrul unei echipei doar cireașa de pe tort — 10 la sută, mai exact. Regula 60–30–10, cum a intitulat-o Hackman, se referă la faptul că 60% din succesul echipei depinde de munca de pregătire dinaintea lansării unei proiect și de modul în care echipa este proiectată, 30% depinde de lansarea inițială și doar 10% reprezintă activități uzuale de colaborare ale unei echipe.
Hackman a definit și trei criterii fundamentale pentru succesul unei echipe, indiferent de contextul, locația sau industria în care activează: 1) capacitatea de a urmări și îndeplini obiectivele stabilite 2) capacitatea de a susține dezvoltarea individuală a membrilor echipei și 3) capacitatea de a genera coeziune în cadrul echipei.
Nici unul dintre cele trei criterii, în mod surprinzător, nu implică acordul general asupra sursei sau modului de rezolvare a problemelor și situațiilor. Dimpotrivă, echipele în care diferențele de opinie generează confruntări de idei sunt mai valoroase (cum), atâta vreme cât toți cei implicați cad de comun acord asupra a ceea ce au de făcut, nu ratează obiectivul în sine (ce): „când oamenii își exprimă opinii divergente sau chiar opuse, dialogul duce adesea la idei mai inovatoare și mai rafinate.”
Transferul interacțiunilor în mediul virtual nu ar trebui să schimbe cu nimic această situație. Neeley menționează că toate studiile indică faptul că munca la distanță nu reprezintă o amenințare la adresa productivității, ba, din contră, poate constitui un factor de creștere. Explicația pare logică: autonomia câștigată implicit de angajatul remote este esențială, direct corelată cu performanță și satisfacția muncii. Tocmai de aceea autoarea combate vehement politicile și instrumentele utilizate de unele companii pentru a supraveghea angajatul – video sau online – în timpul programului de lucru, considerându-le factori demotivanți și inhibitori ai performanței.„Managerii care adoptă strategii de poliție ratează un fapt central despre productivitate, și anume că provine din trifecta rezultatelor echipei, creșterii individuale și coeziunii echipei.”

VUCA
Un acronim preluat din mediul militar, VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous) descrie acele situații speciale, de tip criză, care impun măsuri excepționale. Contextul poate fi unul dictat de cauze naturale, economice sau – precum contextul pandemiei COVID – al unei criză de sănătate. Volatilitatea se referă la schimbarea constantă, dinamică, bruscă și rapidă. Incertitudinea este legată imprevizibilitatea acestor schimbări bruște și rapide, de unde și dificultatea de a anticipa evenimentele și de a pregăti din timp planuri sau măsuri. Complexitatea vizează multifațetarea situațiilor, în timp ce ambiguitatea reprezintă confruntarea cu „necunoscute necunoscute”, iar relațiile cauzale dintre acestea sunt neclare.
În astfel de situații, liderii trebuie să aibă capacitatea de a se orienta rapid către soluții eficiente, uneori radicale, analizând în profunzime posibilele cauze și interdependența vectorilor de schimbare.

Cazul Molinas
Pandemia COVID a generat o situație VUCA la nivel global, probabil cea mai de amploare criză cu care s-a confruntat societatea modernă și care a avut impact în toate domeniile de activitate, dar nu a fost și nu va fi singura criză din care putem învăța ceva.
Din panoplia liderilor emblematici, Neeley decide să se oprească asupra lui Molinas. În 2013, Galya Molinas era președinte al Coca-Cola în Turcia, Caucaz și Asia Centrală, când , pe fondul unui conflict politic, s-a produs o întreagă mișcare anti-Coca-Cola. Protestatarii au turnat băuturi Coca-Cola pe străzi, jurând că nu vor mai consuma niciodată produse Coca-Cola, devenit un simbol al interferenței puterii occidentale în Turcia.
Efectul țării de origine este un concept identificat de sociologul Robert Schooler încă din anii 60 și se produce în momentul în care consumatorii încadrează un produs sau un serviciu în funcție de preconcepții sau stereotipii asociate țării de origine a produsului, mai degrabă decât de valori intrinseci ale produsului, este legat mai degrabă de percepție decât de realitate.
După mai mulți ani în care Molinas, împreună cu o echipă eterogenă de 8 specialiști, reușise să obțină rezultate spectaculoase în regiunea pe care o administra, în contextul unei crize majore, se impuneau măsuri extraordinare. După o evaluare a situației, Molinas a decis să modifice categoric structura echipei sale de management: din cele 8 persoane, au fost păstrate doar 2, aducându-se profesioniști care aveau experiență de lucru cu multiple regiuni și piețe emergente, stiluri și specializări diverse, în ideea că perspectivele noi și unice vor putea genera noi puncte de vedere și o soluționare eficientă a situației. „[…] s-a demonstrat că echipele formate din indivizi proveniți din medii diverse generează soluții noi mai bune decât ale celor structurate pe omogenitate și similitudine și devin mai eficiente în timp în identificarea problemelor și generarea de soluții. […] Diversitatea inspiră gândirea creativă necesară pentru a fi supus adaptării și a rămâne relevantă pe piețele în continuă schimbare.”

Profesor sau dascăl?
Tsedal Neeley are convingerea că – prin management adecvat – lucrul de la distanță vine cu avantaje atât pentru angajat, cât și pentru angajator. Își bazează întregul volum mai degrabă pe exemple culese din experiența practică și mai puțin pe studii și cercetări academice care ar putea să valideze teoriile, ceea ce reprezintă un minus al lucrării, cu atât mai mult cu cât semnatar este un profesor la Harvard School of Business. Volumul său, deși adresat leaderilor (dovadă stă faptul că termenul domină lucrarea cu 168 de repetiții în puțin peste 200 de pagini) poate fi o unealtă utilă, aproape didactică, sau măcar material informativ, pentru managerii aflați la început de carieră. Reținem, din bogatul instrumentar de sugestii și recomandări pentru succes o scurtă notă, extrem de pertinentă, legată de tendința de a programa, de la o oră la alta, sesiuni consecutive de videoconferință, care devin astfel obositoare, sufocante: „Doar pentru că instrumentele digitale ne permit să îndesăm calendarul cu întâlniri, nu înseamnă că ar trebui. Este crucial să lăsăm o perioadă de tranziție între sesiuni.”



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite