.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Motivare, nemotivare, demotivare
Teoriile motivaţionale sunt poate cele mai promovate teorii psihologice aplicabile în managementul resurselor umane. De la cursurile de legislaţie a muncii, până la cele de Project Management, suntem asaltaţi pe toate căile de celebra piramidă maslowiană şi de abundenţa de teorii privitoare la motive intrinseci, extrinseci. şi totuşi…
La teorie stăm cu toţii bine, practica în schimb ne dă dureri de cap criminale. N-am să invoc teoria decât pe scurt: Maslow susţine că impulsurile care stau la baza comportamentului uman sunt nevoile. Acestea se rafinează pe măsură ce sunt satisfăcute: dacă iniţial există nevoile primare, ulterior apare cea de securitate, apoi nevoile sociale, de stimă şi autorealizarea. Piramida lui este de fapt un triunghi echilateral, împărţit pe orizontală, de la bază spre vârf. Baza, cea mai mare parte a piramidei, este evident dedicată nevoilor primare. Vârful, alt triunghi echilateral, este dedicat autorealizării.
O abordare mai recentă reduce numărul nevoilor identificate de Maslow. Astfel, Alderfer susţine existenţa a trei tipuri: existenţiale, relaţionale şi de dezvoltare. Parcă se aplică mai bine în cazul psihologiei organizaţionale. Aceasta deoarece, dacă în cazul piramidei de mai sus, nu putem trece la un nivel superior, dacă cel de la bază nu a fost satisfăcut, în cel de-al doilea caz, trecerea la nivelul superior fără satisfacerea celui inferior este permisă, însă duce la creşterea nevoilor de satisfacere a celor de pe primul nivel, adică generează frustrări sporite.
Aşadar, degeaba vorbim de motivaţie în cadrul organizaţiilor care menţin salariile la limita subzistenţei sau care reduc nevoia fiziologică de odihnă în vederea atingerii unui nivel de performanţă crescut, susţine Maslow. Sau, spune Aldelfer, oferind acelaşi salariu mizer veţi oferi o promovare, înseamnă că tocmai ai oferit bonus o frustrare.
Ar mai fi câteva abordări, la fel de antagonice. De exemplu, Teoria motivaţională a lui Herzberg susţine că salariul şi beneficiile au drept efect inducerea satisfacţiei şi nu a motivării. Motivarea ar fi astfel legată de sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Creşterea participării poate ajuta, susţine autorul, la creşterea nivelului de motivare al angajaţilor. Totuşi, învaţăm că motivaţia poate fi intrinsecă (sentimentele de creştere şi dezvoltare enunţate mai sus), dar şi extrinsecă (salalariul şi beneficiile).
Depăşind nivelul teoretic, ce facem pentru a avea o echipă motivată?
Primul principiu şi cel mai sănătos: “după faptă şi răsplată”. Performanţele trebuie recunoscute (public) şi răsplătite ca atare; lipsa lor trebuie amendată (între un număr mic şi divizibil la doi de ochi). Definiţi aşadar în mod clar indicii de performanţă şi politica de recompensare a acestora.
Al doilea: “o minte sănătoasă, într-o organizaţie sănătoasă”. Un mediu de lucru plăcut, încurajarea relaţiilor profesionale eficiente, organizarea optimă a muncii, toate acestea definesc organizaţia sănătoasă. Să nu uităm căi de comunicare internă logice, eficiente şi transparenţa deciziilor.
Parafrazând înţelepciunea populara putem zice apoi că: “organizaţia iţi dă, dar nu îţi bagă in traistă”. Oferiţi şansa dezvoltării profesionale angajaţilor. Nimeni nu-şi doreşte să-şi asume pe termen lung aceleaşi tip rutinier de sarcini. Încercaţi să identificaţi abilitaţile individuale care pot fi de folos pe termen lung organizaţiei şi, împreună cu cei în cauză, încercaţi să le folosiţi ca atare. Depinde apoi şi angajaţii dacă reuşesc sau nu să-şi dezvolte valenţele, să-şi îmbogăţească profilul profesional, creascând totodata eficienţa organizaţiei.
Un principiu cu iz lăutăresc: “dă mamă cu biciu-n mine, că n-am ascultat de tine!” Mă refer la lipsa de implicare a angajaţilor în luarea unor decizii pentru care influenţa lor ar fi hotărâtoare sau, mai rău, neimplicarea lor în decizii care îi privesc. Acesta reprezintă, conform majorităţii angajaţilor, unul din principalii factori demotivatori. Aşadar, dacă nu în probleme punctuale, măcar în schiţarea politicilor motivaţionale ţineţi cont de părerea echipei.
Şi, la final, un principiu modern, mai actual ca niciodată: “Iarna nu-i ca vara!” (sau suspendarea nu-i ca preşedenţia). În situaţii de criză organizaţională, trebuie avută mai multă grijă la percepţia angajaţilor faţă de situaţie. Preluările companiilor mici de către cele mari sunt adesea percepute ca factori de risc de către angajaţi, la fel problemele financiare apărute. Acest tip de factori lezează sentimentul siguranţei locului de muncă şi implicit confortul psihic al angajaţilor. Organizaţi aşadar periodic sesiuni de testare a satisfacţiei angajaţilor, mai ales când există situaţii de risc.
Ideal este să avem angajaţi motivaţi. Multe companii au reuşit să-şi rafineze politicile motivaţionale, altele se luptă încă cu satisfacerea nevoilor de bază. Reversul medaliei este fie nemotivarea (lipsa motivaţiei), fie demotivarea (pierderea motivaţiei). şi pentru că este mai greu să faci faţă unei pierderi, decât lipsei, odată făcute investiţii în motivarea angajaţilor, e nevoie de constanţă şi flexibilitate.
Valentina Neacsu – Senior Consultant
www.itex.ro
Parerea ta conteaza: 
Evenimentul lunii iunie
