.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Truisme de management
Dacă ne uităm în DEX, vedem că truism este definit ca: “Adevăr cunoscut de toată lumea, care nu merită să fie enunţat; banalitate, evidenţă (engl.: truism, derivat de la true-adevăr; veţi zâmbi, dar şi francezii spun truisme). Cuvântul situat în DEX înainte de truism, aţi ghicit, este trufie, sinonimat printre altele şi cu semeţie…
Ei da, iată că avem îndrăzneala să punem:
Aceleaşi întrebări:
Mă învârt ca un leu în cuşcă (Leu sunt, slavă Domnului, iar cuşti am destule!) şi mă întreb în cercuri concentrice: ce face diferenţa între succes şi eşec? Câte puncte de plecare sunt? Cât talent îţi trebuie ca dintr-un pont ce pare absurd (sau mai rău, ridicol la o minimă analiză raţional-tradiţională), să creezi un imperiu? Când apare marea inspiraţie? La migrena de dimineaţă sau la sfârşeala de seară? Câţi au viziuni revoluţionare, dar nu conving pe nimeni să-i urmeze? Câţi, atinşi de supremaţie şi glorie, mai pot spune azi ca Nabucodonosor: „Eu am reuşit ce n-a făcut nici un alt rege“ (Grădinile suspendate).
Mai rău, câte căpuşe, câţi impostori se marchetează ca modele ale momentului? Toţi invocăm neîncetat schimbarea şi valorile ei nepreţuite, dar câţi dintre noi îşi observă limitările, tabieturile, ticurile, micimile? Câţi îşi transformă neliniştile şi frustrările în pârghii de evoluţie?
Privind din altă perspectivă, ar fi de admirat cei care nu-şi încalcă niciodată felul de a fi, în fond e activul lor de nepreţuit, nu se aşteaptă de la sine mai mult decât le arată experienţa că e indicat, reuşind să evite eşecul, dezamăgirile şi, în consecinţă, obligaţia de a se autoînvinovăţi?
Mereu alte răspunsuri
Când industrii precum cele producătoare de autoturisme şi electronică au devenit globale, companiile din branşă au aplicat transformări şi schimbări de proporţii pentru a supravieţui. Dar acelea erau schimbări posibile, era vizibil ce măsuri trebuiau luate: reducerea marjelor de profit, atenţie sporită la calitate, puţin ajutor din partea guvernelor cu incidenţă în taxele de import şi, iată, industria s-a reformatat… pentru o vreme însă… căci goana după noi pieţe, mutarea forţei de muncă în teritorii cu pretenţii reduse a continuat escalada… A fost o abordare de produse, de pieţe, operaţional, tot serviciul complet, bref una de management, generate de presiunile externe, de saturare a pieţelor existente şi expansiune către alte pieţe, într-un mediu intens concurenţial.
Companiile au nevoie să evolueze, altfel dispar. Evoluţia lor înseamnă schimbare, iar aceasta trebuie să se manifeste prin schimbare de atitudine, prin modificarea de mentalitate a fiecărui manager, a fiecărui angajat. Competiţia este atât de dură, promisiunile atât de ridicate, încât pentru disputa continuă a pieţelor nu mai e suficient ca problemele să fie rezolvate după ce apar. Capacitatea de „scenarită“ şi măsuri coerente, continue, de intensă profilaxie, devin preocuparea cotidiană a managementului. Lumea s-a schimbat, şi-şi accelerează procesul de schimbare. Acesta este de fapt războiul în care ne batem. A nu înţelege acest lucru înseamnă să nu înţelegi că nu mai există opţiuni fixe, determinate, previzibile, adică ori eşti în spirit de echipă cu schimbarea, ori vei fi victima ei colaterală. Opţiuni necombatante nu-ţi vor permite decât să amâni eşecul previzionat, care e suficient să se traducă printr-o izolare de cotidian, o desocializare prin neasumarea economicului actual, o alienare individuală.
Haina nouă face pe om:
Una dintre hainele noi ale unei corporaţii este dobândirea unui nivel crescut de energie, care ar trebui să se simtă pur şi simplu când intri în clădirea (clădirile) în care funcţionează. Tipul acesta de energie se simte în aer, se citeşte în ochii recepţionerelor, curge ca un fluid pe culoarele instituţiei şi se aprinde la fiecare dialog, la fiecare întâlnire, ca şi când firma este un organism viu, cu atitudine, sentimente, care creşte, se răzvrăteşte, are „mood-uri“, sentimente şi dorinţe, adică este viu şi plin de energie. Aşa şi este, în cazul firmelor de succes sau aşa ar trebui să fie… Pare un mic-mare secret, unul din truismele pe care vreau să vi le împărtăşesc.
Schimbările „în haina nouă“ nu sunt necesare doar de dragul „modei“, ci din nevoia crescută de competitivitate. Una din metricile esenţiale ale competitivităţii este cota de piaţă. Cu cât acest indicator este mai dominant, cu atât mai mult compania se poate asigura de o piaţă captivă pe care să şi-o loializeze ulterior, prin diversificarea portofoliului de produse şi servicii. Deci, din categoria răspunsuri cunoscute, dar prea puţin urmate, managementul trebuie să insufle coechipierilor dorinţa, ambiţia, preocuparea permanentă pentru creşterea cotei de piaţă. E uşor de implementat, trebuie doar creat reflexul întrebării la fiecare întâlnire programată/structurată sau ad-hoc: „Ce se execută pentru creşterea cotei de piaţă? Ce altceva poate fi făcut? Ce poate fi făcut mai bine?“
În aceeaşi ordine de idei, trebuie selectaţi şi angajaţi nu numai cei mai buni oameni de pe piaţă, dar şi aceia care, conform piramidei lui Maslow, nu sunt motivaţi de securitate şi confort, ci de dobândirea confirmării personale, de reuşite de înaltă performanţă, cu alte cuvinte de succes (în glorie şi bani!).
Aceşti oameni sunt motivaţi de competiţie şi de asumarea riscului. De asemenea, răsplătiţi trebuie să fie angajaţii care, în afară de atingerea obiectivelor imediat şi simplu măsurabile, sunt inovativi, cu iniţiativă, responsabili şi capabili să-şi asume riscuri. Aceştia sunt şi cei care trebuie consideraţi pentru promovare. Mai mult, managementul trebuie să considere şi eşecul ca parte componentă a acestor riscuri şi să ofere suport moral celor care în mod constant îşi asumă riscuri şi iniţiative, care îşi demonstrează capacitatea de a provoca echipa cu un alt punct de vedere.
Managementul, dincolo de regulile scrise, trebuie să coordoneze prin puterea exemplului. Ce manager de vânzări este acela care ţine predici nesfârşite colegilor despre cum, ce şi cât au de vândut, dar evită în mod sistematic să întâlnească clienţi şi/sau să participe la discuţii cu aceştia , adesea inconfortabile? Tot cu puterea exemplului se aplică şi corecţiile. Va fi suficient ca unul dintre coechipieri să fie penalizat pentru o activitate neasumată corespunzător, ca ceilalţi să înţeleagă că un stil de management democratic sau de tip „coaching“ nu înseamnă că fiecare face ce, când şi cum vrea.
Calitatea oamenilor din echipă este marele diferenţiator, este un alt truism de management al momentului. Nu se merge însă în a explica mai departe şi de ce: întrucât (aparent sau nu, paradoxal sau nu, schimbat da, cu siguranţă), nu mai sunt managerii în control, ci angajaţii. Una din tendinţele actuale este că, prin presiunea scăderii costurilor şi prin implementarea metodelor de management moderne, mid – managementul îşi reduce simţitor numărul, puterea de control, dar îşi sporeşte responsabilităţile şi presiunile multiple, mai ales în organizaţiile matriciale atât de răspândite azi (din păcate!).
Mid-managementul devine o sarcină foarte greu de asumat, de aceea sunt puţini oameni care rezistă multă vreme în astfel de poziţii (se reclamă peste tot că reducerea acestor poziţii oferă o mai mare productivitate şi prin diminuarea costurilor, dar şi a birocraţiei. Imaginaţi-vă numai ce costuri şi ce birocraţie s-ar reduce dacă s-ar elimina cât mai multe poziţii de Vicepreşedinţi şi Executivi Corporate!)
Toţi împăraţii sunt goi, câteodată!
Vestea bună este că toate aceste truisme ale succesului ar fi uşor de pus în practică, dar există bariere uriaşe, cel mai adesea dacă nu exclusiv politice, sau mai larg, de cultură organizaţională care împiedică implementarea acestor secrete… de câte ori, în postura de nou angajat într-o companie nu auziţi o voce „matură“, „experimentată“, sau, mai rau, „susţinută“ (dar care nu vine nici cu argumente teoretice dobândite o dată cu trecerea printr-o şcoală de prestigiu, nici cu o minimă, trivială, analiză de plusuri şi minusuri, nici măcar cu o deschidere, chiar şi moderată, faţă de experiment sau inovaţie, ci) cu argumentul suprem: „noi aici , de 10, (sau 20, sau 30) ani facem lucrurile altfel… şi a fost foarte bine (pentru „voce“, bineînţeles!). De aceea, ca individ angajat într-o companie, din punct de vedere personal, nu sunt decât două opţiuni de bază: una este să construiţi sau să susţineţi prin demersurile voastre compania care este pregătită să absoarbă aceste transformări, să fiţi agenţi activi de schimbare.
Dacă politic întâmpinaţi rezistenţă, evaluaţi-vă clar dispunerea către eforturi prelungite şi nu vă lăsaţi transformaţi din Columb în Don Quijote. Pur şi simplu nu avem timp, nici unul dintre noi, pentru aşa ceva. (Iar acesta este unul din marile tribute pe care le cere „Firma“: timpul!).
A doua opţiune este cea de „Exit“, căutaţi o firmă în care dinamica, energia, schimbarea, inovaţia (de toate felurile, nu numai cea tehnologică!) sunt la ele acasă şi „Go for it!“. Mai mult decât atât, nu vă opriţi niciodată, evaluaţi în permanenţă schimbările voastre interioare, aşteptările, potenţialul, cu cele ale firmei. Împăraţii sunt goi de-adevărat atunci când caută cel mai mic numitor comun. Sunt atât de multe exemple în care mari companii au achiziţionat un start-up (plecând în general de la un produs inovativ, foarte potrivit cu momentul sau tendinţa de pe piaţă), după care s-au format echipe omoloage de lucru. N-are nici un rost să insist asupra epilogului: echipele, „obosite“ sau, mă rog, „relaxate“, cu un grad sporit de apetenţă pentru securitate şi confort, încep să erodeze prin abordarea birocratică, prin lentoare, prin lipsă de energie şi scânteie, echipele dinamice, inovatoare, eficace.
Rezultatul: probabil că jumătate din efectivele start-up-ului părăsesc noua corabie, frustraţi de schimbarea de „cultură“ care nu i se potriveşte deloc, iar cealaltă jumătate îşi consumă bună parte din energia şi creativitatea care
i-au caracterizat până atunci în a găsi căi ocolitoare la noile „proceduri“ şi „procese“ de neînţeles pentru ei şi a atinge nivelul anterior al performanţei… în timp ce compania care i-a preluat se pregăteşte de o nouă achiziţie, pentru sporirea portofoliului propriu de… succes.
Alt mare risc apare când consideraţi că în calitatea de manager aţi angajat sau coordonaţi cei mai buni oameni. Aveţi grijă cât de sustenabilă vă este această încredere şi cât de uşor vă puteţi plasa în diverse perspective de apreciere! Cât de departe sunteţi de compromis? Ca manager, sunteţi tot atât de bun ca suma oamenilor pe care îi reprezentaţi! Nu acceptaţi moştenirile numai fiindcă aşa au crezut că e mai bine predecesorii voştri, iar voi trebuie neapărat să urmaţi „linia“! Asiguraţi-vă că aveţi argumente neatacabile să credeţi la fel! Fiindcă nimeni nu vă va prelua responsabilitatea, în timp ce continuitatea echipei e asigurată! Sporită atenţie şi la moda exagerată şi prea grăbită a outsourcingului de personal! Hibridizarea angajaţilor e un factor demotivant, ce afectează responsabilizarea şi iniţiativa ca şi comunicarea, încrederea şi spiritul de echipă.
Percepţia despre noi este ceea ce suntem!? Este unul din truismele repetate de companii reputate, în care eu nu cred. Ah, dar asta era cea mai importantă observaţie pe care vroiam să v-o împărtăşesc:
Suspectaţi în permanenţă dacă nu aveţi de-a face cu un truism… fals, cel puţin pentru voi. Provocaţi evidenţa! Nu pu-ţini campioni s-au născut aşa: transformând o inovaţie, o originalitate într-un reper, într-o valoare. Succes!
Parerea ta conteaza: 
Evenimentul lunii iunie
