.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Truisme de management (II)
Suntem pusi in situatia sa auzim / citim / vizionam in mii de forme aceleasi lucruri despre afaceri si management: despre unelte performante, despre cresterea si prabusirea organizatiilor, despre inovatie, ambitie, perseverenta, continuitate si disciplina executiei… despre proiecte ce gestioneaza schimbarea.
Ne documentam in permanenta (serios? chiar ne documentam? sau devenim si noi, ca atatia altii, autosuficienti) despre cum putem progresa, cum fac oamenii diferenta… dar vai, esuam invariabil in constatarea, valabila de la politica, industrie, administratie si societatea civila ca ne lipsesc liderii si managerii… (fiti fara grija, si altora le lipsesc… doar treceti in revista cohortele de manageri-expati care ne viziteaza de o buna vreme incoace)…
Si totusi, ce ne lipseste ca sa avem manageri si lideri adevarati? O parte din lipsuri sunt generate de abilitati elementare, de animal social, ca de exemplu:
Din nou despre comunicare:
Avem carente mari de comunicare: suntem inca tributarii polarizati ai unui tip de comunicare inacceptabil de hibridizat. Ai de-a face in acelasi timp cu un stil evaziv, balcanico-oriental, cu mistocareala agresiv damboviteana, cu stilul aparent retinut, dar de fapt neimplicat sau cu stilul inundant de vorbarie fara limite… care le stie pe toate… Cei care vorbesc, vorbesc excesiv si nu se limiteaza la truisme, te agreseaza cu trivialul, cu lipsa de bun simt, cu autosuficienta aducatoare de audienta maxima… cei care nu vorbesc, atunci cand o fac, trunchiaza mesajul. Nu sunt structurati si premizeaza ca ar fi trebuit sa li se citeasca gandurile. Raman, din pacate, la una din tezele mele favorite din domeniul truismelor, care sustine o curricula scolara (de la primara pana la colegiu inclusiv) in care disciplinele comunicarii ar trebui sa joace un rol mult mai important.
De la vikingi la Bill Gates:
Alta carenta ar fi aceasta prelungita situatie de tranzitie care-si pune amprenta pe atitudini si valori.
Iarasi, avem de-a face cu polarizari de natura sa creeze dezechilibru si care nu sustin o cultura sanatoasa a performantei. Fie ai de-a face cu atitudini “expirate” ale angajatilor / managerilor de varsta mijlocie sau peste, care au nostalgii si limitari induse de experientele anterioare, doresc sa ramana intr-o zona de confort si securitate si refuza sa tina seama de schimbarile si volatilitatea mediului, care impun agilitate; fie ai de-a face cu tanarul manager-rechin, care a ars etape multiple si datorita oportunitatilor explozive din mediul economic concurential, se imbata cu un succes rapid, dobandit nu prin performanta sustinuta, ci printr-una conjuncturala, favorizata, determinata de context, sau adesea „aranjata“. Primii devin stoperi si creaza, prin ricoseu si sindicalizare, o atmosfera nelucrativa, ceilalti seteaza criterii de promovare si motivare nerealiste, generand frustrare si boicot si o preocupare debalansata in favoarea lui ”pe cine stii”, fata de ”ce stii si ce faci”.
Aceste situatii, aparent punctuale, au influente nefaste asupra climatului organizational si a unui parametru de performanta prea putin analizat (chiar si de avangardistii domeniului): indicatorul de incredere in capacitatile managerilor si liderilor: fiindca nu ne mai aflam in vremea descoperirilor si expansiunii geografice ale vikingilor, ai caror comandanti ardeau corabiile o data acostati pe noul continent.
Mult mai rau, ne aflam intr-un timp al nesfarsitelor alternative si optiuni: pentru piata, clienti, pentru companii, pentru angajati: a-i face sa urmeze un manager si sa comita continuu, zilnic la performanta, nu mai este o chestiune doar de pachet salarial sau beneficii tangibile: acestea se aliniaza cel mai usor si mai rapid; a-i face sa te urmeze ca manager, ca lider, da acestora o responsabilitate majora. Cu atat mai mult cu cat asistam pe piata la un fenomen ingrijorator, din nou de tip polarizare. De la o intepenire a angajatului pana aproape de pensie, in ultimii 3-4 ani angajatii “frunzaresc” pur si simplu companiile, din ce in ce mai multe si mai dornice sa racoleze forta de munca si tanara si experimentata si competenta si care, bineinteles, sa performeze “imediat”. Deodata, dintr-o piata a muncii care avea inflatie de competente si talente disponibile, am ajuns una dintre pietele in care devine foarte greu sa gasesti resurse balansate ca varsta, experienta, capabilitati, potential, probate de performanta si maturitate in exersarea valorilor. O lume in care am sarit de la lipsa si blocajul oricaror schimbari la o schimbare pe banda rulanta, adesea zanatica.
Si de la „confuziune“ la viziune:
La fel de importanta ca si descoperirile imperiilor coloniale apare astazi capacitatea de a profita de confuziile pietei. Fiindca adesea in confuziile momentului se afla marile oportunitati. Vizionarul vede insa directia, Inspiratorul isi determina echipele sa-l urmeze. Ambele sunt calitati care separa un manager de un lider. Cand Internetul a explodat, era de ceva vreme in peisajul IT. Totusi, intr-un anume punct de inflexiune, business-uri dintre cele mai variate au fost brusc interesate de un nou model de afaceri si au virat catre el. Din punctul de vedere al lui Microsoft, Internetul ataca cel mai raspandit sistem de operare (Windows) si insusi cash-cow-ul companiei. Orice strategie traditionala de business ar fi recomandat ramanerea pe pozitie, apararea status-quo-ului sau, in cel mai rau caz, apararea pozitiilor. Bill insusi, desi Netscape-ul avea avans considerabil, s-a uitat bine la fenomen, l-a inteles si a decis ca viitorul companiei se va cladi pe Internet. Aceasta a fost noua paradigma Microsoft. A fost meritul lui Bill si al altor lideri Microsoft ca au reusit sa-si mobilizeze echipele astfel incat, in mai putin de noua luni, s-a reconsiderat intrega strategie non-internet a companiei la una centrata pe Internet. Cate alte planuri, proiecte, concepte au fost abandonate? Ce mai conteaza acum? Tot ce ramane este succesul si capacitatea unei mari companii (care nu e scutita de limitarile marilor companii!) sa se comporte agil, vizionar, urmandu-si liderii.
“Care este acela care, tragand toata ziua la tinta, sa nu o atinga de cateva ori?”(Cicero):
Capacitatea de a-ti revizui si schimba planurile ar trebui, in cazul unor manageri adevarati sa fie corelata cu o cultura a acceptiunii esecului. Sunt mari si mici corporatii care se incapataneaza sa nu recunoasca esecurile, nici cand sunt evidente. Se intampla la nivel de produse, de proiecte, de strategii.
In cazul produselor, cate “capete de serie” de astazi vor mai fi in viata peste 10 sau chiar 5 ani? Un truism de manager spune sa nu te agati de succesul unui produs ca si cand acesta va dura pentru totdeauna. Tu insuti trebuie sa-ti “ucizi” cateodata favoritii, de dragul pastrarii cotei de piata, clientilor. Cu alte cuvinte, decat sa te concureze si invinga altul, concureaza-te singur! Invata din orice esec o lectie valoroasa. Cine are numai victorii inseamna ca e intr-o zona periculoasa de confort! Stacketele sunt prea jos. Arbitrii au adormit! De aceea, managerii trebuie sa-si incurajeze coechipierii sa riste, sa ridice nivelul, chiar cu riscul asumat al esecului, let it be, se poate intampla cateodata.
O privire atenta asupra modului cotidian de operare a multor mari companii, spune ca numai victoriile sunt acceptabile. Ce se intampla atunci cu riscurile? Cu testarile? Simplu, daca vrei sa traiesti mult si bine in aceste companii, pur si simplu nu ti le asumi. Sunt in aceste companii lideri care, chiar informati despre problemele aparute intr-un proiect refuza sa le accepte si sa sprijine deciziile despre necesitatea corectiei proiectului sau, de ce nu, despre abandonarea lui timpurie. Sunt manageri care se incapataneaza, inchipuindu-si ca sunt suficiente cateva cuvinte mobilizatoare sau, mai rau, cateva amenintari sau penalizari ca lucrurile sa intre in obisnuitul fagas al succesului. Orice alta evidenta este refuzata, mistificata. Cum va spuneam in numarul trecut: Imparatul e gol si “adultii” nu vor sa-si riste confortul ca sa i-o spuna raspicat.
Altii, mai pregatiti, cu agilitatea ceruta de timpurile pe care le traim, considera esecul o cerinta, de ce nu, parte din cotidian. Abordarea difera prin recunoastere, asumare, scenarizare, corectie, chiar prin abordarea unei solutii diferite si viteza.
Viteza in a recunoaste simptomele esecului, in a le comunica si in a prezenta solutii alternative. Astfel, se creeaza premiza ca proiectul aflat in cumpana sa fie “feliat” in portii mai mici, sa se izoleze esecul la felia responsabila si sa se gaseasca o solutie de eliminare sau corectare a ei, astfel incat proiectul in intregime sa nu aiba de suferit (decat eventual intarzieri acceptabile). Un truism de retinut aici ar fi legat tot de comunicare, esentiala in lucrul in echipa sau in lantul trofic al ierarhiei companiilor. Nu va ascundeti ingrijorarile, identificati-le, incercati o analiza comparativa, imaginati cateva scenarii posibile, cu plusurile si minusurile lor, si intotdeauna propuneti o solutie, o remediere si cereti parerea si suportul managerului. Managerul care penalizeaza mesagerul vestilor proaste, care nu se implica si care masoara doar rezultatele, nu este un manager, ci un manechin. E venit la parada, nu la competitie si ce-i mai rau, e gol! (Nu uitati de tehnica feedback-ului; invatati sa o exersati cu abilitate!). Nu pot decat sa va doresc sa va feriti din rasputeri sa ajungeti ca el. Fiindca, pe langa epigoni, ah, atat de numerosi, avem si atatea modele in jurul nostru pe care le putem urma…
Dar, despre modele, intr-un numar viitor. Pana atunci, succes!
Marcelina Joavina
Parerea ta conteaza: 
Mobilitatea sporita iuteste pasul in goana dupa venituri mai mari
