Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

Nevoia de modele (II)

22 Septembrie 2007



“Excelenta este o arta la care se ajunge prin exercitiu continuu, pana la obisnuinta. Nu actionam corect fiindca am avea virtutea excelentei, ci atingem excelenta actionand corect. Suntem ceea ce facem in mod repetat. “ (Aristotel)



Spuneam in editia trecuta ca Bill Gates nu este asimilat numai cu un model individual. Este cel care a generat un model organizational. Cel al corporatiei Microsoft.
Fiindca in spatele acestei persoane modeste, cu un zambet inimitabil de uman, care ridica in picioare la aparitia sa o arena populata cu 15 000 angajati, carora le prezinta demonstratii software de inalta performanta si tehnicitate, vecine cu magia, pret de ore intregi, se afla un model de munca, tenacitate, inovatie si determinare care a impus acelasi ritm, nivel de calitate, dedicare si pasiune tuturor angajatilor. Asa s-a nascut acest “esprit de cops” al Microsoft, neegalat de nici o alta companie comparabila ca marime, pozitie in piata, activitate. Explicatia e simpla si nu prea: de la o companie mica te poti astepta la astfel de comportamente. Exista o implicare emotionala, antreprenorii se identifica cu compania si o trateaza ca pe proprii copii, adica fac totul pentru ea. Dar de la o multinationala?!
Unul dintre secretele manageriale ale lui Bill Gates si ale companiei Microsoft a fost pastrarea acestui spirit antreprenorial, de responsabilizare, dedicare asupra tuturor proiectelor si ulterior diviziilor si segmentelor. De exemplu, o caracteristica a micilor companii care nu se regaseste in marile corporatii este luarea de decizii intr-un mod consensual. E o situatie mereu prezenta in procesele decizionale in interiorul echipelor Microsoft. Pe de alta parte, desi dezbaterile si intalnirile sunt numeroase si dureaza, nu se incheie nimic fara concluzii si plan de actiune.
Ca nivel de coordonare, Bill insusi are reputatia de a fi controlat pana la detaliu de dezvoltator, multe dintre proiecte. Nu putini au fost sefii de proiecte care s-au trezit de la o zi la alta ca Bill a modificat parte din cod peste noapte. In acelasi timp, exista o permanenta provocare la depasirea limitelor la argumentatie si contraargumentatie, atata timp cat ele produc beneficii, creativitate, valoare. Fac parte deja din folclor provocarile la argumentatie si disputele productive pe care le starnea Bill. Nu urmarea altceva decat optimizare, capacitatea de a-ti sustine pozitia, de a crede cu tarie si argumente viabile in ceea ce faci.
Un loc de munca mult diferit fata de alte multinationale americane. Cu umor mult si bun, cu gustari de calitate, cu lucru fara program, cu un lifestyle permisiv care considera ca daca angajatul se simte confortabil, dar mentinand obiective profesionale extrem de ambitioase, productivitatea nu poate decat sa creasca.
O corporatie multinationala, americana pe care, analizand-o simplu in frame-ul Hofstede, nu am considera-o nici pe departe tipica: adica,
• distanta fata de putere e mai mica fata de media americana
• masculinitatea-feminitatea nu induce nici o polarizare vizibila, atata timp cat indivizii ambelor sexe dovedesc capacitate comparabila de efort intens prelungit si de dedicare profesionala de exceptie
• individualism-colectivism: este interesant polarizat, se creeaza si se populeaza mereu povesti despre eroii individuali ai companiei, exista un mare apetit pentru celebrarea inaltelor performante individuale, dar consensul, deliberarea indelungata, lucrul in echipe pe proiecte sau segmente este foarte sustinut. In plus, desi afectata de minusurile inerente aduse de dimensiunile actuale, accesul si comunicarea intre “straturile” ierarhice ale companiei este impresionant de “osmotic”
• evitarea incertitudinii: are un nivel remarcabil de redus, daca ne uitam la caseta cu definitia, e transparent: tehnologia e la ea acasa si munca e religie.
In continuare, sa expunem pe scurt provenienta aspectelor teoretice care m-au condus la incadrarea anterioara.


Amprenta culturii organizationale asupra modelelor organizationale:


In mintea oamenilor, modelele sau ceea ce Lenz ar redenumi ca “puterea bunului simt” (in dorinta de a umaniza si orizontaliza conceptul de model), variaza totusi functie de geografie si granitele culturale delimitate de popoare, trasaturile lor istorice, setul lor de valori arhetipale, precum si specificitatile tribale initiale. Sunt totusi elemente comune de abordare a unitatilor productive de acelasi tip: bancile functioneaza pe principii piramidale, oficiile postale ca niste masinarii, agentiile publicitare ca si pietele pe care le deservesc, iar orchestrele ca niste familii conduse autocratic.
Diferentele insa se cer masurate. Intr-o lume in care fuziunile si achizitiile se desfasoara pe banda rulanta a devenit un truism ca succesul lor este serios amenintat de diferentele culturale prea putin studiate, adesea ignorate.
Daca ar fi sa mentionam primii patru indicatori considerati de Hofstede (in studiul sau pluricultural pe populatia mai multor subsidiare IBM), am vedea ce rol semnificativ au modele diferite care creeaza culturi diferite (Hofstede in persoana, mentioneaza ca “ceea ce e diferit este periculos”).
Pentru reamintire, cei patru indicatori sunt:
A. distanta fata de putere
B. individualism vs. colectivism
C. masculinitate-feminitate
D.evitarea incertitudinii
Analizand indicatorii de mai sus, se stabilesc corelatii intre distanta fata de putere si evitarea incertitudinii.
Experienta arata ca diferentele in distanta fata de putere sunt mai usor de gestionat decat cele rezultate din evitarea incertitudinii.
Tarile cu un indice mare de distanta fata de putere arareori produc o mare companie multinationala.
Doar un exemplu:
Executivii multinationalelor cu sediul central in SUA, care are un indice ridicat de distanta fata de putere se vor simti inconfortabil, chiar jigniti, de experienta lor de disparitie a prerogativelor de autoritate manageriala, in tari cu un indice foarte scazut de distanta fata de putere, ca Danemarca sau Suedia.
Comunitatea Europeana este considerata in acest moment cel mai mare laborator de cooperare interculturala. Ceea ce poate fi acceptabil ca model, este serios amendat de experientele specific nationale, de scara axiologica acceptabila a unei natiuni.


Modelul, confort sau provocare?


Pur si simplu, o insiruire relevanta de citate:
“Toate varietatile curente de modele trebuie examinate, apreciate ironic si concediate ca marfa invechita a unei pedagogii prezumtioase. Suntem de acord ca modelele sa fie trimise in magazia de vechituri, atunci cand nu mai corespund unei experiente care sa oblige.
A pune sub semnul intrebarii; aceasta face parte dintre sarcinile educatorului, iar pornirea spre indoiala intemeiata este ceea ce abia il confirma. Dar nu se asteapta oare intotdeauna de la el sa si ofere ceva, sa recomande, sa propuna? A discredita, a ridiculiza, a da jos de pe soclu: da, la asta suntem priceputi. Dar ce oferim in loc? Un model spune tot atat despre el insusi ca si despre cel care-l alege”.
“Cand auzi cuvantul model te si simti tentat sa ridici privirea, sa iei un fel de pozitie de drepti. Mai orizontal, totul trebuie sa devina mai orizontal, adica mai pamantesc.
Ca sa afli in ce masura nu ai dreptate, n-ai decat sa asculti o discutie oarecare cu tinerii: intr-un anume punct, intotdeauna se cer propunerile indestulatoare ale celor mai in varsta - ce aveti de fapt sa ne oferiti?- si toata lumea ar cadea de acord, daca pe usa deschisa ar intra cateva modele care sa se recomande singure si sa puna capat lipsei de decizie. A cauta indicatoare de drum pe un teren de necuprins cu privirea este o dorinta innascuta, ereditara. Tineretul de astazi, osciland intre atatea posibilitati, are nevoie de ea si o exprima adesea.”
“Ar trebui protestat impotriva modului tipic conformist de a se induce tinerilor un complex de inferioritate, constrangandu-I sa traiasca dupa exemplul unor monumente strivitoare. De ce sa nu se renunte la intimidarea prin autoritati? De ce sa nu fie scutiti cei inocenti de sentimentul de inferioritate care nu poate sa nu se produca in fata unor idoli impovaratori?
Si de ce se staruie ca darul comportamentului liber sa fie devalorizat prin obligatia sufocanta de a te purta exemplar?”
“S-ar putea cadea de acord asupra premisei ca fiecare este sau poate sa devina propriul sau model, daca i se da sansa sa se realizeze in directia celor mai bune posibilitati personale, posibilitati inca nechemate la viata sau blocate de imprejurari“.
„Astazi, totul trebuie interpretat ; nu mai e suficient sa vezi, sa auzi; trebuie sa explicam unul altuia cele vazute si auzite. Un fapt fara interpretare n-are nici un pret. Un eveniment fara lamurire este nedesavarsit. O idee fara comentariu nu spune nimic. Altadata, nu-i asa, oamenii traiau; astazi viata nu este decat un prilej pentru a fi interpretata. Iar de-aici, pierderi nemaiauzite. A interpreta, a comenta, a explica: o facem ca profesionisti, multi dintre noi traiesc din asta, si ce iese pana la urma? In cel mai bun caz, constatari provizorii.”


Dupa vacanta, despre modele, de la clasici:


“Inlaturam oleaca invelisul, ridicam Cortina. Vrem sa ajungem foaie cu foaie pana la inima cepii.
A interpreta: deschidem, hotarati, scoica, e goala - ne concentram atentia asupra sidefului, nu ajungem la nici o concluzie, atunci ridicam scoica la ureche, se aude un vuiet, am putea spune: e marea”.
(Siegfried Lenz: Das Vorbild-Modelul)


Caracteristici ale culturilor organizationale – modele de urmat (F. Ashby):
1. Puterea entuziasmului (Dale Carnegie o numea: ”micul secret recunoscut al succesului”)
2. Mandrie, sinceritate si cooperare
3. O atitudine de nemultumire constructiva
4. O mentalitate care identifica si apreciaza valoarea in stilul managerial
5. Apetenta reala pentru creativitate si inovatie
6. Focus pe dezvoltarea Liderilor-Model
7. Inalte standarde de performanta profesionala
8. Un program corect si bine masurabil de compensare si stimulare a performantei
9. Instalarea obisnuintei de celebrare a succeselor si performerilor
10. Seteaza si respecta “regulile de aur” ale companiei



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite