Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

RoI, un nod gordian pentru Departamentele IT

23 Februarie 2008



De câteva decenii încoace (pentru România, practic, doar unul), Return of Investement a reprezentat o adevărată piatră de moară agăţată de gâtul departamentelor IT. Din fericire, la ora actuală, există o serie de metrici care pot fi utile în pledoaria unui nou proiect IT. Şi nu numai.


„Aţi văzut OZN-ul RoI?“. Astfel suna titlul unui subcapitol al sondajului realizat acum câţiva ani de publicaţia franceză „Journal du Net“, care chestiona 400 de subiecţi (provenind din departamente informatice sau din top managementul companiilor din Hexagon) asupra delicatului subiect Return of Investment (RoI). Ilarul titlu a fost inspirat de faptul că 48% dintre subiecţi au ales ca răspuns la întrebarea „Aveţi vreo idee asupra RoI în proiectele informatice pe care le gestionaţi?“ varianta „Ro... cum?“.
Umorul francez (formularea este anecdotică, dar sondajul este cât se poate de real) pare universal valabil. Atât în Europa, cât şi peste Ocean. Unde, deşi există un adevărat cult pentru metricile de evaluare a valorilor-evoluţiei-profitului unui business, sunt destui analişti şi „IT-guru“ care propun o abordare mai relaxată. (Pe care o vom detalia, parţial, mai jos, dar şi în numerele viitoare.)


Cele trei tabere
În România, situaţia se apropie foarte mult de cea evidenţiată de studiul francez. Care mai relevă că, în afară celor 48% dintre subiecţi care au dat dovadă de umor (alegând răspunsul citat), alţi 21% au declarat că au o imagine aproximativă a ceea ce vrea să însemne RoI pentru business-ul lor, iar 16,7% au declarat că nu au nici cea mai mică idee. Doar 13,6% dintre respondenţii francezi au indicat că au o idee foarte clară despre cât de importantă această metrică în evaluarea proiectelor IT.
Asemănarea nu este deloc „pur întâmplătoare“. Opinia că, pentru responsabilii autohtoni cu putere de decizie în achiziţionarea şi implementarea unor soluţii informatice complexe, problema RoI nu este decât o „chestie care trebuie bifată pe formularul de evaluare“, ne-a fost confirmată de-a lungul timpului de numeroşi sales manageri. Însă, atât timp cât nu există un studiu local, „asemănările“ nu se pot justifica decât cu citate şi statistici de pe alte meleaguri. Ca urmare, am decis să trecem în revistă câteva dintre argumentele pro şi contra acestei metrici celebre, care a făcut viaţă amară multor CIO de pe mapamond. De altfel, la modul general, situaţia ar putea fi sintetizată astfel: există trei tabere, una a partizanilor metricilor, care susţin că orice poate fi calculat şi cuantificat (adepţii moderni ai arhaicului „Mene, Teke, Ufarsin“ – „Numărat, Cântărit, Împărţit“.) O alta, diametral opusă, care susţine că RoI este o metrică limitativă, care ucide spiritul întreprinzător şi care, în consecinţă, trebuie uitată pentru nu se sufoca spiritul de iniţiativă care generează progresul şi bunăstarea unei companii... Există, evident, şi o treia poziţie – de compromis –, al cărui slogan este: „Adevărul e pe undeva pe la mijloc“ şi care oferă soluţii concrete de rezolvare a şaradei RoI.


Ce nu poate face RoI
La nivel general, RoI are menirea de a releva informaţii esenţiale despre beneficiile unui proiect sau iniţiative, raportat la costurile şi investiţiile aferente proiectului. Sună facil însă punerea în practică este însă problematică. Iată doar câteva dintre principalele impedimente:
• RoI poate fi evaluat (primul pas în demersul unui calcul) doar integrat în întregul business şi nu poate fi izolat ca o „piesă“ hardware.
• Pentru a realiza un RoI realist, factorii decizionali care hotărăsc achiziţionarea şi implementarea unei soluţii informatice, trebuie să conştientizeze că nu este de ajuns a lua în calcul doar investiţia financiară, ci şi cea de timp, resurse, training şi – un aspect adesea neglijat – „lidership capital“.
• RoI este un model care nu poate captura beneficiile „soft“ (denumite frecvent în articolele dedicate „invizibile/intangibile“...). Cum ar fi: nivelul de satisfacţie al clienţilor sau creşterea gradului de loialitate al acestora (de aici şi pertinenţa exemplului CRM în argumentaţia anti-RoI), câştigurile de productivitate obţinute la nivelul angajaţilor, targetarea mult mai precisă materializată în creşterea randamentului echipelor de vânzări, creşterea vizibilităţii brandului etc.


Imperativul Financiarului
Deşi aceste dificultăţi sunt unanim recunoscute, potrivit publicaţiei „CFO Magazine“, 86% dintre Chief Financial Officer (CFO) solicită metrici financiare pentru a prioritiza investiţiile în tehnologie. Un demers justificat, în pofida vehemenţei taberei anti-RoI. Pentru a primi acordul departamentului Financiar (fără de care, teoretic, top-managementul nici nu ar lua în discuţie o iniţiativă), un proiect IT trebuie să demonstreze clar atingerea a cel puţin un obiectiv bine definit şi cuantificabil. Cum ar fi: o creştere a profitului companiei şi/sau o reducere a costurilor. Sau ceva mai „soft“, precum: consolidarea imaginii brandului pe piaţă şi/sau reducerea sensibilă a riscurilor operaţionale.
Grea misie, în condiţiile în care analişti de renume precum cei de la Meta Group recunosc deschis că eşuează în 70% din cazurile în care sunt solicitaţi să calculeze RoI. Şi totuşi, dacă se adoptă argumentele celei de a treia tabere, nu este o „misiune imposibilă“. Pentru aceasta însă, modelul RoI este adesea înlocuit cu o viziune ceva mai amplă, iar în ceea ce priveşte cifrele, concret, cu alte metrici. O alegere corectă din perspectiva experţilor de la Gartner, conform cărora modelele de calcul a Return of Investment sunt adesea incomplete şi nu relevă foarte multe date despre „câştigurile invizibile/intangibile“ amintite mai sus.


Pledoarii neconvingătoare
Ce se întâmplă însă când, în faţa unei asemenea pledoarii despre ineficienţa RoI, Financiarul răspunde clar şi la obiect, argumentând că: problema ridicată nu este chiar atât de „unică şi dificilă“, că există destule date pentru a realiza cel puţin o evaluare, că este nevoie de mai puţine date decât se crede în general şi că demersul solicitat este extrem de simplu?
Într-o asemenea situaţie se poate argumenta că, deoarece este vorba de o iniţiativă cu totul nouă, nu există un reper la care să te poţi raporta, cu care să poţi realiza o comparaţie pentru a evidenţia câştigurile de profit, productivitate, reducere a costurilor etc. (Cazurile în care se înlocuieşte o soluţie IT importantă în cadrul unei companii cu o alta mai performantă sunt totuşi rare pe plan local. Iar în asemenea situaţii problema câştigurilor operaţionale şi calitative este mai uşor de soluţionat.)
O asemenea pledoarie aduce însă câştig de cauză. De aceea, din perspectiva companiilor de consultanţă specializate în analiza profitabilităţii proiectelor IT (cvasi-inexistente în România ca urmare a cererii insignifiante), mult mai indicată ar fi o abordare generală, care să realizeze o evaluare a costurilor pe o durată de doi ani, dar care să includă, în afara costurilor de implementare, de training al utilizatorilor etc. şi alte elemente. Precum evaluarea maturităţii soluţiei care se doreşte a fi implementate şi care poate fi în continuarea / completarea competenţelor dezvoltate de angajaţii companiei sau poate fi o direcţie cu totul nouă. Sau o evaluare a poziţie pe piaţă a vendorului şi a soluţiei. Dacă aceasta este destul de puternică în piaţă (număr mare de clienţi importanţi, multe „implementări de succes“ etc.) există garanţia că, în următorii ani, indiferent dacă vendorul va fi sau nu achiziţionat de o altă companie, soluţia va rezista şi veţi beneficia de suport şi devoltări ulterioare. (Nu este un element de neglijat, mai ales pe o piaţă mică precum cea românească, unde editorii autohtoni se văd nevoiţi – lent dar sigur – să-şi recunoască incapacitatea de a dezvolta în continuare soluţiile proprii în faţa concurenţei făcute de marii jucători internaţionali.) Nu trebuie uitată nici evaluarea iniţiativei IT din perspectiva propriului business, modul în care aceasta se aliniază necesităţilor reale şi în care poate acoperi obiectivele companiei. Ceea ce implică o foarte bună cunoaştere a acestui subiect...


Variante ajutătoare
Această argumentaţie sună însă mai mult a business case. Iar Financiarul vrea cifre! În faţa unei asemenea perseverenţe ar fi inutilă argumentarea că şi calculul RoI implică, la rândul său, un RoI (sună a şaradă, însă este cât se poate de real!), că analiştii spun că...
Din nou câştigul de cauză este îndepărtat. Cea mai indicată acţiune ar fi să „picaţi la pace“. Adică să oferiţi cifrele respective, dar care să nu fie RoI, ci altceva. Cum ar fi calculul amortizării investiţiei. „Payback period“ este, conform unui clasament, cel mai utilizat argument de business (32%). (Atenţie însă! – această metrică are capcanele şi limitările sale. Dacă nu se reuşeştei demonstrarea unei perioade de amortizare mai mică de doi ani, mai indicată ar fi renunţarea! La trei ani de amortizare un proiect IT se consideră eşuat. Totodată, payback-ul nu spune nimic despre câştigurile – sau pierderile! –înregistrate după terminarea perioadei de amortizare.)
Nu este singurul „argument tare“ care poate fi utilizat. Mai există NPV (Net Present Value – locul doi în topul citat), IRR (Internal Rate of Return), celebrul Balanced Scorecard sau EVA (Economic Value Added). Toate aceste metrici (pe care le vom prezenta, succint, în ediţiile viitoare) pot înlocui cu succes prea-contestatul RoI. Cel puţin aşa spun analiştii... Restul ţine de puterea dvs.de persuasiune!


„Din perspectivă pur financiară, un proiect IT este considerat una dintre cele mai proaste investiţii care poate fi făcută de o companie“
Michael Gentle, autorul cărţii
„It Succes! Towards a new model for information technology"

„În materie de jocuri de noroc, pe primul loc sunt cursele de cai, după – pokerul, iar pe locul trei proiectele IT“
John Spanenberg,
IT investment manager la ING Bank


Radu Ghiţulescu



Tags: ROI

Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite