Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

Cum să eviţi capcanele unei implementări CRM

24 Martie 2008



Tandemul Eşec – CRM este o sintagmă larg argumentată în literatura de specialitate, de aproape un deceniu. Totuşi, de la sumbrul verdict Gartner de la sfârşitul anilor ’90, conform căruia proiectele CRM eşuează în proporţie de 80%, situaţia s-a schimbat simţitor. Abordarea punctelor fierbinţi, identificate drept „garanţii“ ale unui eşec CRM, poate fi un demers util potenţialilor clienţi, în evitarea capcanelor implementării.


Şi perspectiva asupra eşecurilor CRM s-a modificat sensibil. Respectiv, s-a renunţat - treptat, e adevărat - la inculparea singulară a aplicaţiilor de gestiune a relaţiilor cu clienţii, vina fiind acum partajată între mai multe părţi. Mai nou, după ieşirea soluţiilor CRM din cătarea criticilor, a apărut (probabil sub influenţa editorilor) o nouă argumentaţie, conform căreia aplicaţia în sine este exonerată de orice culpă, vinovaţi de eşec fiind doar „cei trei P“: „People, Process and Politics“. Acest punct de vedere a fost argumentat recent de Thomas Lehninger, CRM Sales Consulting Manager Oracle Austria: „Foarte multe proiecte au eşuat şi au urmat criticile. Eu însă nu cred că a fost o problemă cu software-ul, nu cred că a fost atât de prost. (...) Se vehiculau procente de genul între 30 şi 70% proiecte eşuate. Însă când se consideră un proiect eşuat - când nu poţi realiza implementarea, când clienţilor nu le place ce li se oferă, când nu recuperezi investiţia?“
Un punct de vedere pertinent care susţine noua abordare... confirmată, parţial şi de faptul că piaţa CRM înregistrează o creştere constantă. Dacă verdictul Gartner s-ar fi confirmat, CRM-ul ar fi fost acum pe cale de dispariţie. Ori, situaţia este departe de a fi aşa - piaţa CRM are un trend ascendent. Chiar dacă este o piaţă mică (cifră de afaceri, număr de implementări, prezenţă a marilor jucători), în România ritmul de creştere este mult mai mare decât media la nivel mondial (undeva între 50 şi 80%, conform studiului IDC şi răspunsurilor primite în cadrul anchetei publicate de revista noastră în octombrie anul trecut).


De unde atâta CRM în România?
Creşterea pieţei locale de CRM este însă o perspectivă excesiv de optimistă, dacă nu de-a dreptul eronată, în opinia lui Robert Komartin, managing director LLP Bucharest: „Soluţiile CRM se menţin la stadiul de mare promisiune. Dacă analizezi câte studii de caz s-au scris, pornind de la proiecte de CRM în Romania, răspunsul este zero. CRM-ul este nemaipomenit, dar există o singură problemă - proiectele semnificative pot fi numărate pe degete, în rest nemaifiind vorba decât de proiecte foarte mici şi despre care, în mod ciudat, nimeni nu vrea să vorbească. CRM-ul a primit foarte mult credit în America şi în Europa de Vest. Companiile au început să-l implementeze pornind de la nişte promisiuni foarte mari şi, în urma unei statistici, s-a dovedit că, de fapt, majoritatea proiectelor de CRM distrugeau valoare, în loc să aducă valoare adăugată. De aceea şi există acum o reţinere vizavi de CRM. În Romania nu s-a ajuns la acest punct. De fapt, nu cred că a demarat niciodată“.

Loteria cauzelor
În pofida acestei perspective pesimiste, există semne că piaţa creşte, însă nu cu neverosimila rată de 50%. (Nu există încă niciun studiu de piaţă dedicat acestei categorii de aplicaţii.) Cât despre reţinere... pentru a vedea care sunt principalii factori de eşec în cazul aplicaţiilor CRM ne-am adresat câtorva editori, implementatori şi consultanţi cu expertiză pe plan local.
„90% din eşecurile unei implementări CRM se datorează faptului că firma nu-şi defineşte foarte bine acest scop principal. Părerea mea este că scopul numărul unu al unei implementări CRM ar trebui să fie fidelizarea clientului şi nimic altceva. Prin urmare, aş spune că o implementare CRM este un eşec, atunci când nu are ca efect direct fidelizarea clientului. Astfel, în opinia mea, o implementare CRM poate fi catalogată un eşec, atunci când: • nu se pot stabili/identifica o serie de metrici care să permită o evaluare cât mai exactă a câştigurilor – 15% (procentul reprezintă gradul de incidenţă al respectivei situaţii – n.a.) • s-a depăşit bugetul/timpul de implementare alocat –20% • se observă un număr prea mic de utilizatori la nivelul întregii companii – 25% • obiectivele iniţiale ale implementării (creşterea ratei de retenţie a clienţilor, coordonare mai bună a departamentului de vânzări, armonizare a departamentelor de marketing, suport şi vânzare etc.) sunt încă departe de a fi atinse - 40%“, susţine Adrian Nedelcu, consultant Novensys.
O „ierarhie“ oarecum similară este şi cea indicată de Gabriel Rusu, project manager & IT consultant Business Software Solutions Division Printec Group Romania, a cărui concluzie este că: „Implementarea unei soluţii CRM face parte dintr-o strategie globală de business de orientare către client. Nu este suficient să ai încă o aplicaţie software deschisă pe desktop-ul calculatorului şi cu asta s-a terminat. De multe ori, este nevoie chiar de acordarea structurii organizaţionale şi a proceselor interne la strategia de afaceri. Sistemul CRM trebuie să prezinte flexibilitate în adaptarea la nevoile companiei“.


Mai mult păcat, decât eşec
Relativitatea criteriilor luate în discuţie mai sus este surprinsă exact de Marian Hanganu, director executiv Chara Software: „În ceea ce priveşte depăşirea bugetului/timpului de implementare alocat, depinde de magnitudinea depăşirii. Dacă durează un an în loc de trei luni, este un eşec. Dacă se depăşeşte bugetul cu peste 50% fără să se schimbe întinderea proiectului, este iar un eşec. Când se observă un număr prea mic de utilizatori este un eşec grav, dar este posibil să nu se datoreze soluţiei sau implementatorului, ci clientului. Când obiectivele iniţiale ale implementării sunt parţial atinse este un eşec, dar responsabilitatea poate fi la client sau la implementator ori la amândoi. Iar când nu se poate stabili o serie de metrici care să permită o evaluare cât mai exactă a câştigurilor rezultate în urma implementării e mai degrabă păcat, decât un eşec. Dacă implementarea a fost finalizată şi sistemul este utilizat, imposibilitatea de a stabili metrici denotă de obicei că nu există destul interes pentru măsurarea ROI, ceea ce este păcat, pentru că ar fi extrem de util.“
În opinia lui Marian Ştirbescu, PMP sales & marketing manager Advantage Software Factory: „Fiecare dintre «cauzele» amintite ar putea fi considerate ca fiind semnele unui posibil eşec. Pentru a avea o privire obiectivă asupra unei astfel de situaţii, cel mai potrivit este să privim implementarea de CRM ca pe orice alt proiect. Succesul sau eşecul proiectului se evaluează în funcţie de gradul de atingere al obiectivelor proiectului, dar şi de gradul de acceptare a soluţiei“.


Dragoste cu... orice preţ
Un recent white-paper dat publicităţii de Oracle, cu atrăgătorul titlu „CRM Your Salespeople Will Love“, debutează cu următoarea axiomă: „CRM can bring enormous benefits to corporations, but only if users adopt it“. Evident, este un adevăr universal valabil pentru orice soluţie informatică implementată în cadrul unei companii - dacă utilizatorii manifestă o reticenţă sporită în utilizarea noii soluţii, aplicaţia devine ineficientă. Iar cum reticenţa la nou este unanimă în orice companie, vizavi de orice nouă soluţie, nici CRM-ul nu are cum să scape de această problemă. Dar, dacă această reticenţă se manifestă la nivelul agenţilor de vânzări, situaţia devine cu adevărat delicată. Iar în majoritatea cazurilor de implementări de CRM la companii de dimensiuni mici şi mijlocii, modulul de SFA este primul instalat (în 90% din cazuri, potrivit unui studiu realizat anul acesta de compania Sage. De altfel, studiile indică departamentul de vânzări drept principal beneficiar al funcţionalităţilor unui CRM în viziunea top managementului.)
Acesta este motivul pentru care managementul companiei trebuie să acorde o mare atenţie implementării instrumentului de SFA şi să evite „capcanele“ uzuale ale vendorilor de soluţii CRM. Cea mai frecventă dintre acestea (ceea ce demonstrează că este şi de succes) este prezentarea unei impresionante serii de funcţionalităţi, foarte atrăgătoare pentru management, dar cvasi-inutile pentru agentul de vânzări. Inutilitate datorată nu atât faptului că nu livrează informaţii utile, ci pur şi simplu fiindcă agentul nu este obişnuit să folosească un asemenea instrument. Identificarea nivelului optim de „usability“ (versus „functionality“) poate fi un element esenţial în adoptarea cât mai rapidă a soluţiei. (Dincolo de implicarea top managementului în implementare şi de etern-valabilul argument „un pumn în masă la timpul potrivit...“.) Însă, stabilirea unei interfeţe „easy-to-use“ şi „user-friendly“ este un deziderat greu de realizat, deoarece fiecare agent de vânzări are propriul stil de lucru. Soluţia - în opinia specialiştilor - rezidă în găsirea unui compromis între nivelul de configurare pentru fiecare utilizator în parte şi regulile stabilite de companie. Compromis care, dincolo de nivelul de interfaţă, trebuie să permită agentului şi o anumită libertate de a accesa datele din back-office, dar şi o mare mobilitate (ceea ce implică alegerea cu mare grijă a unei tehnologii de sincronizare a datelor).
Dacă toate aceste obiective reuşesc să fie acoperite, şansele ca instrumentele de SFA să fie utilizate eficient cresc semnificativ, ceea ce înseamnă o creştere a productivităţii, deci o creştere a profitului.
Mai rămâne de găsit doar cum se poate îmbunătăţi nivelul de acceptare a CRM-ului la nivelul celorlalte departamente, cum se pot interconecta eficient departamentele între ele, care sunt modalităţile optime de adresare a fiecărui client...


Soluţia? Remodelare pre-implementare
„Sunt cazuri în care, la finalul unui proiect de remodelare de procese, a rezultat că nevoia era, de fapt, de o aplicaţie de tip Workflow şi Document Management şi nu CRM. Încercarea de a adapta o soluţie de tip CRM la cerinţele companiei ar fi condus la costuri şi timp de implementare mai ridicate, fără a produce aceleaşi rezultate. Redefinirea proceselor şi remodelarea fluxurilor sunt activităţi care trebuie să se realizeze înainte de implementarea oricărei aplicaţii de business. Existenţa fluxurilor corect definite şi modelate contribuie major la succesul unei astfel de implementări. În multe cazuri, se încearcă definirea sau remodelarea proceselor în timpul implementării şi se raportează doar la capabilităţile aplicaţiei alese. Or, activităţile de definire şi modelare a fluxurilor trebuie realizate în mod obligatoriu înainte de definirea caietului de sarcini de către o echipă internă secundată de către un consultant extern“.
Cristian Pielescu, managing partner Business Advisory Team


CRM-ul, rezolvarea tuturor problemelor nerezolvate
„Orizontul de aşteptare mult prea ridicat, raportat la efortul depus pentru atingerea obiectivelor de business dorite, este principalul «vinovat» în cazul eşecului unei implementări CRM. Dar cu următoarea nuanţă - este normal ca organizaţia client să-şi stabilească obiective îndrăzneţe şi să vadă în CRM rezolvarea tuturor problemelor nerezolvate de celelalte sisteme sau procese. Dar, pe de altă parte, este responsabilitatea furnizorului de soluţie să gestioneze aceste aşteptări în mod corect şi să susţină implicarea clientului la nivelul necesar atingerii obiectivelor implementării. Implementarea defectuoasă este locul doi în topul cauzelor unui eşec - ne întâlnim în piaţă cu multe situaţii în care furnizori de soluţii CRM, mai ales în zona de small business, instalează aplicaţia după care lasă clientul să se descurce singur, efortul de implementare fiind doar de suprafaţă. Cel de-al treilea factor, respectiv alegerea clientului. Este foarte important ca soluţia să fie selectată pe baza capabilităţilor deosebite de adaptare şi configurare, astfel încât ea să se potrivească precum o mănuşă. Şi nu doar la momentul achiziţiei, ci şi în viitor, pentru că într-o piaţă competitivă procesele de vânzare şi suport clienţi se modifică rapid şi este necesar ca şi aplicaţia CRM să ţină pasul fără reimplementare“.
Marian Ştirbescu, PMP sales & marketing manager
Advantage Software Factory


Efectele secundare ale curentului negativ
„«Implementarea un succes, utilizarea un eşec» - aşa poate fi caracterizată situaţia în care adopţia la utilizatori a soluţiei CRM are un grad foarte redus. Sponsorii, echipa de proiect şi utilizatorii (beneficiarii finali) formează triunghiul de care trebuie să aibă grijă un project manager în orice decizie legată de modul de implementare. Dacă, în alte proiecte, minimalizarea importanţei pe care o au utilizatorii poate duce mai greu spre eşecul proiectului, în cazul implementării soluţiilor CRM aceasta poate genera un dezastru. Modul în care proiectul este prezentat utilizatorilor finali şi modul în care implementarea ţine cont de efectul asupra utilizatorilor finali devin aspecte critice în succesul proiectului. Un grad de adopţie scăzut la utilizatori nu numai că poate anula investiţia în întregul proiect, dar reduce considerabil şansele de reuşită ale unui nou proiect de implementare CRM. De aici derivă un pericol şi mai mare - utilizatorii nu numai că resping implementarea, însă generează şi un curent negativ în organizaţie referitor la conceptul de business «customer relationship management». La o astfel de situaţie contribuie, în egală măsură, caracteristica ergonomică a produsului implementat, modul în care sunt transpuse procesele în soluţia CRM şi modul în care este «vândută» soluţia în interiorul organizaţiei. Astfel, promovarea soluţiei în organizaţie trebuie să devină o prioritate atât a echipei de proiect, cât şi a managementului organizaţiei. Iar riscul de eşec este unul foarte mare!“
Ionel Dinu,
CRM Business Unit Manager
Crescendo International


Radu Ghițulescu



Tags: CRM

Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite