Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

You’re Fired!

29 Iunie 2008



Nu am (încă) părul portocaliu şi nici nu am spus atât de des aceste cuvinte care dor. Dar cred că nu poţi fi un manager complet dacă nu ai fost pus în postura extrem de dureroasă de a-ţi concedia un coleg. Încep cu un truism şi cu speranţa că nu există copyright pentru titlul folosit: lui Trump îi este uşor să-şi concedieze potenţialii ucenici, din simplul motiv că totul face parte dintr-un scenariu incomplet şi fermecător. Nu există organizaţie, cultură, trecut, există nişte pseudomanageri de moment, care trebuie să dea bine la cameră. Nu există familii care rămân fără suport financiar şi nu contează sentimentele, asumate, de altfel, ale concediatului. Contează spectacolul, audienţa.
Evident că viaţa bate filmul şi realitatea bate ficţiunea. I-ai cunoscut colegului familia adorabilă în cel mai recent team-building, iar acum îl concediezi? Dacă nu va avea cu ce să o întreţină? Apoi, faptul că s-a ajuns aici nu reflectă cumva şi eşecul tău ca manager? Nu cumva, asemeni lui Trump, joci într-un scenariu incomplet şi atrăgător, în care pui la îndemâna propriilor colegi doar bugete şi ameninţarea concedierii?
Nu voi analiza, aşadar, în cele ce urmează concedierile colective sau reducerile de personal, ci doar pe acelea cauzate de culpa angajatului. Juridic (şi informal vorbind), dacă angajatul eşuează lamentabil şi repetabil, din punct de vedere profesional, sau se abate grav de la disciplina locului de muncă, el poate fi concediat.


Cum se ajunge la eşecul lamentabil sau la abaterile grave?
Prima variantă: se ia una bucată candidat incompatibil cu un post/ job şi se angajează exact acolo. Incompatibilitatea poate fi generată fie de anumite trăsături de personalitate, fie de insuficienţe în profilul profesional, fie de anumite valori care îi guvernează existenţa umană şi profesională. Finalul este clasic.
Varianta a doua: se ia una bucată companie, în care nu sunt trasate în termeni observabili şi măsurabili elemente precum performanţa profesională şi disciplina. Sau o companie în care există prea multe reguli, proceduri, responsabilităţi ca să poată fi respectate întocmai. Pentru final, a se vedea paragraful de mai sus.


Cum pot fi evitate aceste situaţii?
Pornind de la variantele exprimate mai sus, există două tipuri de intervenţii:
La nivel de recrutare: stabilirea cât mai exactă şi detaliată a profilului profesional şi personal al candidaţilor şi organizarea unor sesiuni de recrutare şi selecţie cât mai eficiente, pentru identificarea acestora.
La nivel de management al resurselor umane: stabilirea clară a responsabilităţilor, a indicilor de performanţă, a traseelor de comunicare optime, a normelor de disciplină acceptate, şi comunicarea lor internă în mod optim.
Aşadar, pentru a preveni insuccesul profesional al membrilor echipei tale, ca manager, trebuie să ai permanent în minte următoarele întrebări:
Ce înseamnă eşecul/ succesul echipei mele în termeni observabili şi măsurabili? Dar disciplina locului de muncă? Sunt aceste elemente definite în mod optim? Cum le comunic? Eu le respect?
În cazul eşecului unuia dintre angajaţi, apar alte întrebări:
I-am comunicat când, unde, ce greşeală capitală a făcut şi care au fost consecinţele? Ştie ce are de făcut în continuare? I s-a dat posibilitatea (dacă este cazul) de a se disculpa? Şi, nu în ultimul rând, eşecul este cauzat de felul de a fi al angajatului, de incompetenţă, sau neprofesionalismul său este cauzat de faptul că regulile în cadrul companiei sunt făcute să fie încălcate?


Şi totuşi, cum concediez?
Dacă s-a ajuns în nefericita situaţie în care trebuie să comunici decizia finală, ai grijă la următoarele aspecte:
•respectă legislaţia muncii cu toate prevederile ei referitoare la încheierea contractului individual de muncă din culpa angajatului;
•nu delega această responsabilitate, oricât de neplăcută ţi se pare!
•începe discuţia între patru ochi şi doar ulterior, dacă situaţia o cere, fă apel la martori;
•comunică răspicat şi concis motivele, evitând aprecierile subiective, enunţând doar fapte concrete;
•comunică în mod clar etapele următoare (durata preavizului, drepturile de acces în cadrul companiei, documentaţia necesară pe care trebuie să o redacteze, cui predă activităţile cel în culpă etc.).
Spuneam într-unul din articolele anterioare că cea mai dificilă responsabilitate a unui şef este aceea de a oferi feed-back negativ. Varianta sa extremă reprezintă, cu siguranţă, piatra de încercare a curajului managerial.



Valentina Neacsu



Tags: HR, HR management

Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite