Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

KPIs vs RoI

29 Iunie 2008



Indicatorii de performanţă sunt mai eficienţi decât randamentul investiţiei?


Metodologia RoI este, conform analiştilor, greu de aplicat în cazul investiţiilor IT. Din acest motiv, CIO folosesc o serie de modele complementare prin care să justifice eficienţa investiţiei într-un proiect informatic. Nu toate oferă însă o perspectivă reală asupra randamentului investiţiei, motiv pentru care specialiştii recomandă utilizarea indicatorilor de performanţă cuantificabili în valori financiare.


Aminteam într-un articol anterior că Return on Investment (RoI) reprezintă o piatră de moară agăţată de gâtul managerilor IT, care a înecat multe proiecte promiţătoare. Scufundate de tirul necruţător al Financiarului, care are datoria de a cerne orice iniţiativă din cadrul unei companii (fie ea aplicaţie IT, achiziţie sau proiect) prin ciurul parametrilor financiari. Nimic nou până aici, chiar dacă RoI sau alte metode de evaluare financiară par a fi prea puţin utilizate în România, unde, în afară de omnipotentul „payback perriod“, nu prea se poate vorbi de altceva. E adevărat că recuperarea investiţiei este un element esenţial, mai ales în cazul întreprinderilor mici şi mijlocii, unde problema amortizării este vitală şi, conform unui clasament realizat în Statele Unite, „payback period“ este cel mai utilizat argument de business – 32% (deci nu se poate vorbi de un „specific românesc“). Dar totuşi, amortizarea investiţiei nu este acelaşi lucru cu randamentul investiţiei. Conform aceluiaşi clasament, pe locul doi în preferinţele managerilor IT, dornici să evite capcanele RoI, se află NPV (Net Present Value). Dar şi aici există o mică problemă. Există cazuri în care NPV poate avea o valoare negativă, iar RoI o valoare pozitivă, cum ar fi atunci când beneficiile sunt obţinute târziu, în al treilea an de la realizarea investiţiei.


De ce nu RoI?
Argumentele pentru soluţiile de evitare a laborioasei metodologii RoI sunt numeroase şi destul de pertinente. Primul ar fi că randamentul investiţiei poate fi evaluat (primul pas în demersul unui calcul) doar integrat în întregul business şi nu poate fi izolat ca o „piesă“ hardware. Apoi, pentru a realiza o analiză RoI realistă, factorii decizionali care hotărăsc achiziţionarea şi implementarea unei soluţii informatice trebuie să conştientizeze că nu este de ajuns a lua în calcul doar investiţia financiară, ci şi pe acelea de timp, resurse, training şi – un aspect adesea neglijat – de „lidership capital“. Totodată, mai există argumentul că RoI este un model care nu poate captura beneficiile „soft“, cum ar fi: nivelul de satisfacţie al clienţilor sau creşterea gradului de loialitate al acestora (de aici şi pertinenţa exemplului CRM în argumentaţia anti-RoI), câştigurile de productivitate obţinute la nivelul angajaţilor, targetarea mult mai precisă, materializată în creşterea randamentului echipelor de vânzări, creşterea vizibilităţii brandului etc. Şi, nu în ultimul rând, că RoI este o metodologie/procedură prea elaborată, care necesită mult efort, mult timp şi, prin urmare, consumă prea mulţi bani. Bani care însă ar putea proteja o companie de o investiţie nerentabilă. Şi nu doar atât, deoarece, dacă ar fi să ne raportăm la metoda stabilită de Jack J. Philips, preşedintele Insitutului RoI, acest model se aplică înaintea, în timpul şi după implementarea/dezvoltarea unui proiect. Pe scurt, o metodă complexă şi extrem de riguroasă, pe placul a prea puţini manageri IT, nu doar români.


Soluţia KPIs
Dar, dincolo de aceste argumente, există şi o cale de mijloc pentru managerii IT de a face pe placul Financiarului şi de a evita capcanele metodologiei RoI. Soluţia, nu neapărat facilă, dar mai adaptată – conform specialiştilor – specificului proiectelor IT, este reprezentată de definirea/identificarea unor parametri de performanţă, Key Performance Indicators (KPIs), care să poată fi asociaţi unor valori financiare realiste.
Cel puţin la nivel teoretic, o asemenea abordare elimină din start câteva dificultăţi frecvente atunci când se ia în discuţie randamentul investiţiei în cadrul unui proiect IT. Astfel, una dintre acestea, uzuală, dar dificil de rezolvat, este problema duratei de utilizare a aplicaţiei software. Or, este greu de estimat durata de viaţă optimă a unei investiţii în tehnologia informaţiei – aproape orice companie se confruntă cu problema soluţiilor IT depăşite, învechite mult mai repede decât estimările iniţiale. Pe de altă parte, nu trebuie uitat nici cazul aplicaţiilor „legacy“, care îşi conservă utilitatea cu mult peste aşteptări.
O a doua problemă, corelată cu cea anterioară, rezidă în dificultatea izolării impactului financiar în cazul unei schimbări tehnologice. Un proiect software complex poate avea un impact major nu numai asupra unui singur proces de business, producând modificări majore la nivelul fluxurilor de lucru, modificări neluate în calcul în etapa preliminară de evaluare (exemplul implementării unei soluţii de Document Management într-o companie care a lucrat numai în formula clasică, pe hârtie, este elocvent în acest caz, câştigurile operaţionale şi economiile realizate fiind multiple şi dezvoltându-se în timp, odată cu digitizarea întregului conţinut vehiculat în cadrul companiei). Ar mai fi apoi de menţionat problema costurilor asociate mentenanţei şi customizării unei soluţii IT, care nu sunt uşor de evaluat şi prognozat la momentul achiziţiei unei soluţii. Iar enumerarea ar putea continua...


Puterea exemplului
Aşa cum am spus, identificarea şi definirea acestor parametri de performanţă nu reprezintă un demers facil, dar poate fi mult mai util şi mai realist decât încercarea de a impune/adapta modelul RoI unui proiect IT. Dacă luăm exemplul implementării unei soluţii de Warehouse Management Systems, bazată pe o infrastructură RFID/Bar Codes, în cadrul unui depozit, într-o primă fază, se preconizează câştiguri de productivitate la nivelul operatorilor din depozit, facilitarea operaţiunilor de inventariere, obţinerea mult mai rapidă a unor rapoarte/statistici cu un grad mai mare de acurateţe etc. Teoretic, toate aceste câştiguri şi economii de timp pot fi traduse/cuantificate în câştiguri financiare. Ceea ce permite emiterea unei prognoze de maxim trei ani pentru amortizarea investiţiei. Şi totuşi...
Prognoza de trei ani pentru „payback period“ este făcută luându-se în calcul un business static, ceea ce este foarte puţin probabil (nu numai la nivelul României, evident...). Dacă volumul de marfă tranzitat prin depozit scade (sau creşte), prognoza de trei ani se dovedeşte nerealistă. Într-o astfel de situaţie, identificarea şi definirea indicatorilor de performanţă asociaţi unor valori financiare poate fi mult mai utilă (cum ar fi, de exemplu, numărul de paleţi manevraţi de personal per oră, numărul de inventare făcute într-o perioadă dată etc.).
Atenţie însă! Aceşti parametri de performanţă nu sunt uşor de stabilit şi nici nu sunt imuni la schimbările mari de business. Dar sunt nişte indicatori demni de încredere în ceea ce priveşte reflectarea impactului unui proiect IT pe mai multe niveluri de business.


Abordări eronate
Metricile financiare utilizate de managementul companiilor pentru a lua deciziile de investiţii sunt parţial aplicabile proiectelor IT. Ori, în cazul firmelor pentru care aplicaţiile informatice reprezintă un imperativ strategic pentru câştigarea şi menţinerea unui avantaj competitiv, dezvoltarea unui sistem de indicatori-cheie de performanţă este foarte importantă. Mai ales în proiectele de durată, KPI îşi demonstrează utilitatea permiţând evaluarea constantă a performanţelor şi evidenţierea câştigurilor obţinute de-a lungul timpului.
Inadecvarea metodologiei RoI în cazul investiţiilor în aplicaţii software este argumentată şi de Audrey Apfel, analist Gartner, care susţine că modelele Return-on-Investment sunt adesea incomplete şi nu reuşesc să releve pe deplin impactul investiţiei la nivelul productivităţii angajaţilor asupra evoluţiei departamentului de vânzări sau asupra modului în care evaluează nivelul de satisfacţie al clienţilor. Explicaţia acestui eşec constă, conform lui Apfel şi altor analişti, în faptul că modelul RoI este excesiv de complex.
Simplificarea metodologiei, întâlnite mai ales în argumentaţia agenţilor de vânzare, poate reprezenta un pericol considerabil, deoarece nu furnizează informaţii realiste. Utilizarea aşa-numitului „cumulative RoI“ (cRoI) sau „average RoI“ este o capcană în care foarte multe companii cad, mai ales că generalizarea abordării permite foarte uşor obţinerea unei valori pozitive (evident, extrem de atractive!), dar nerealiste, după cum evidenţiază un studiu Nucleus Research, din 2007, intitulat sugestiv „Lies, damn lies, and average RoI“. Argumentaţia studiului citat se fundamentează pe raţionamentul următor: randamentul unei dezvoltări/implementări tehnologice tinde să crească în timp, iar în asemenea condiţii, utilizarea unei evaluări parţiale, precum cRoI, furnizează o imagine alterată a impactului proiectului la nivel organizaţional în primul an şi, mai ales, în perioada de recuperare a investiţiei. În atari condiţii, verdicte precum cele ale lui Michael Gentle (autorul cărţii „It Succes! Towards a new model for information technology“), care susţine că „din perspectivă pur financiară, un proiect IT este considerat una dintre cele mai proaste investiţii care poate fi făcută de o companie“, sau John Spanenberg (IT investment manager la ING Bank), autor al celebrei afimaţii: „În materie de jocuri de noroc, pe primul loc sunt cursele de cai, după, poker-ul, iar pe locul trei, proiectele IT“, sunt perfect justificate!
De altfel, nici analiştii de la Nucleus Research nu sunt mai miloşi: „Average RoI across companies cant’t provide more than a general sense of customer satisfaction; cRoI is really just a con!“ Prin urmare, dacă nu vreţi să vă minţiţi singuri asupra randamentului investiţiilor dvs. în IT, adaptaţi-vă metodologia la specificul business-ului!


Radu Ghiţulescu



Tags: TCO, ROI, KPI

Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite