.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Business Process Reengineering, soluţia radicală a optimizării
Business Process Reengineering (BPR) începe să fie un concept cu un grad de incidenţă din ce în ce mai mare în rândul companiilor româneşti. Este adevărat, nu prea frecvent în cadrul companiilor mici, şi nici chiar în cele medii sau în start-up-uri, ceea ce reduce aria de utilizare. Există însă argumente că o cerere reală de BPR începe să se contureze şi în România.
Motivele pentru care interesul faţă de conceptul de Business Process Reengineering este în creştere în România, şi nu numai, sunt numeroase şi se întrepătrund.
Pe de o parte, există deja o masă critică de companii cu un volum corespunzător de business, cu o experienţă semnificativă cumulată pe piaţă locală şi/sau regională, care au atins un prag de maturitate al afacerii şi pentru care remodelarea proceselor de afaceri reprezintă o nevoie reală. Nu sunt foarte multe companiile care au anunţat oficial demararea şi finalizarea unor procese de reengineering, însă există câteva „excepţii“, care dau speranţe companiilor de consultanţă ce reclamă competenţe în BPR.
Un alt argument important îl reprezintă faptul că implementarea unor sisteme informatice complexe necesită, în marea majoritate a cazurilor, o remodelare a proceselor din cadrul companiei, în urma unei analize prealabile care urmăreşte alinierea la obiectivele de business pe termen lung. Este cea mai frecventă cerere, care este satisfăcută îndeobşte de partenerul de implementare ales de către compania-client. „În cazul companiilor mici şi medii, apelarea la BPR are ca finalitate, în general, modelarea proceselor rezultate în soluţii informatice adecvate dimensiunii şi specificului fiecărui business. Pentru companiile mari, remodelarea de procese are ca finalitate şi redesenarea arhitecturii IT existente prin modificarea şi/sau integrarea soluţiilor. Caz în care putem vorbi de soluţii IT dedicate unei verticale de business (ERP, CRM, SCM, BI etc.), dar şi de integrarea de tip SOA (folosind soluţii IT specializate de tip EAI, MDM, middleware) sau implementarea conceptului de Business Process Modelling. Astfel se pot modela procesele într-o singură soluţie IT, asigurându-se trasabilitatea etapelor unui proces şi monitorizarea performanţei fiecărui actor în parte, fie el angajat sau departament“, ne-a precizat Cristian Pielescu, managing partner BATeam.
Un al treilea factor care a contribuit şi va contribui la creşterea nevoii de consultanţă în zona BPR îl reprezintă fuziunile şi achiziţiile, evenimente din ce în ce mai frecvente în România.
„Argumentele“ citate (pertinente, dar care reprezintă, totuşi, o abordare generalistă) sunt întărite de faptul că anumite sectoare economice au devenit medii concurenţiale dinamice, care necesită răspunsuri rapide şi în care un jucător care nu dă dovadă de „business agility“ pierde semnificativ cotă de piaţă şi vizibilitate.
Sunt deci destule motive pentru ca nevoia companiilor româneşti de a apela la procese complexe de remodelare să înregistreze un trend ascendent. Rămâne de văzut însă dacă această nevoie este înţeleasă şi conştientizată în mod real. Apoi cine sunt potenţialii clienţi şi care sunt cerinţele lor. Şi nu în ultimul rând, cât de „radicală“ este remodelarea solicitată. Pentru a afla răspunsuri la aceste întrebări, am apelat la două companii de consultanţă locale, al căror „obiect de activitate“ este axat pe BPR.
Radical doar în teorie
Înainte de a da cuvântul specialiştilor, iată pe scurt o definiţie succintă a conceptului de Business Process Reengineering: remodelarea proceselor de business reprezintă o schimbare fundamentală/radicală a proceselor unei companii, realizată în scopul obţinerii unor îmbunătăţiri majore ale performanţelor financiare, ale serviciilor oferite şi a vitezei de reacţie a respectivei companii.
O definiţie completată de Ion Gimbovschi, manager Ensight Mangement Consulting, cu câteva precizări esenţiale: „Există mai multe referinţe de bază în ce priveşte BPR-ul. Michael Charles Hammer (unul din fondatorii conceptului BPR, coautor al lucrării «Re-engineering the corporation: A manifesto for business revolution», alături James A. Champy, carte publicată în 1993 – n.a.) a promovat abordarea radicală a BPR-ului. Ideea lui de bază era că, dacă o companie vrea să obţină o creştere importantă a performanţei, trebuie să facă modificări radicale a modului său de lucru. Thomas H. Davenport (un alt pionier al conceptului, a cărui lucrare «Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology», publicată în 1992, reprezintă un reper în istoria BPR) a prezentat o situaţie a conceptului BPR ajustată în funcţie de experienţa reală a poiectelor de creştere a performanţei efectuate de consultanţi. Conform lui Davenport, îmbunătăţirea performanţei unei companii poate fi împărţită în două categorii de iniţiative: îmbunătăţirea proceselor şi inovarea proceselor. Alţi autori, ca de exemplu H. Johansson («Business Process Reengineering – Breakpoint Strategies for Market Dominance», H. Johansson et alii, JWS 1993), au propus o nuanţare însăşi a proiectelor de BPR, care pot fi de diferite tipuri, în funcţie de obiectivele companiei client şi de capacitatea ei de a asimila schimbarea. Abordarea lui Davenport, precum şi a altor autori (de exemplu, H. Johansson), nu o contrazice pe cea a lui Hammer, ci vine mai mult în completarea ei. Experienţele practice internaţionale (ulterioare apariţiei lucrărilor autorilor menţionaţi anterior), precum şi experienţa companiei Ensight au dovedit că, ideal, ar fi să se meargă pe modificări radicale ale proceselor. În practică însă această viziune este mai greu de realizat. Nivelul de dezvoltare al multor companii, constrângerile existente (de natură organizaţională, financiară, legislativă etc.) fac deseori imposibilă organizarea unui proiect de remodelare a proceselor într-un mod radical.“
Există o cerere reală?
Se pare deci că, dincolo de demersul teoretic, în plan practic, cu toate constrângerile existente, BPR-ul reprezintă o soluţie viabilă pentru mai toate companiile. Mai rămâne însă ca şi acestea
să-şi înţeleagă nevoile, lucru care nu se întâmplă chiar „ca la carte“...
„Majoritatea companiilor mari şi mijlocii româneşti a identificat cel puţin nevoia de creştere a performanţei (scăderea costurilor şi creşterea veniturilor). Totuşi, nu cred că această nevoie se asociază în concepţia multor manageri din acele companii cu idea de BPR. Cauza este foarte simplă – mulţi dintre ei nu ştiu despre acest concept sau este prea vag pentru a fi asociat cu un instrument la care ar putea aplica. Această stare a lucrurilor a fost confirmată atât pe baza experienţei consultanţilor Ensight, cât şi a rezultatelor primului studiu de BPR realizat în România de către compania noastră. În cazul companiilor mici, din cauza dimensiunii, procesele se derulează mai uşor, fără o formalizarea riguroasă – în aceste circumstanţe, chiar dacă nevoia de creştere a performanţei există, nevoia de a remodela procesele de afaceri nu este atât de strigentă“, ne-a precizat Ion Ghimbovschi.
Cine sunt potenţialii clienţi
Chiar dacă evaluarea „maturităţii“ nu lasă prea multe speranţe de creştere, piaţa de BPR se anunţă a fi destul de mare. Astfel, în opinia lui Cristian Pielescu, unele companii româneşti ajung să conştientizeze nevoia de remodelare a proceselor de business „ca urmare a unei creşteri accelerate a business-ului, care ar trebui să atragă şi reorganizarea proceselor, astfel încât creşterea să poată fi sustenabilă şi să poată continua. Exemplele de verticale cu creşteri accelerate sunt domeniile de producţie şi distribuţie de materiale de construcţii, oil&gas, servicii profesionale (brokeri de asigurări şi/sau de credite, consultanţă financiară), industria auto, industria farmaceutică etc. O creştere de acest gen poate fi şi cea de la 10 la 250 de angajaţi în doi ani în firmele de servicii, dar şi triplarea cifrei de afaceri în 2-3 ani în industria petrolieră. Alte companii unde nevoia de BPR este pregnantă sunt cele care activează în pieţe care au devenit foarte concurenţiale şi ca atare optimizarea proceselor este mai mult decât o nevoie – poate fi diferenţa dintre profit şi pierdere. În aceste cazuri, BPR se traduce în avantaj competitiv cu rezultat direct şi în profitabilitate. Un exemplu foarte bun este piaţa de retail de produse electrocasnice, care a crescut rapid până în 2003, după care a devenit foarte concurenţială, profiturile scăzând în contextul diminuării creşterii pieţei – chiar pâna la stagnare în 2006 – simultan cu creşterea accelerată a suprafeţelor de vânzare şi, implicit, a costurilor directe şi a celor cu stocurile.“
Managementul, factorul-cheie al remodelării
Teoretic, BPR-ul ar putea fi soluţia unui management vizionar, care doreşte să anticipeze evoluţia pieţei şi să faciliteze dezvoltarea companiei, ipoteză luată în discuţie şi de Cristian Pielescu, cu precizarea că, în practică, astfel de cazuri sunt rare: „Ideal este ca managementul unei companii să prevadă creşterea accelerată a business-ului sau acutizarea competiţiei pe piaţa pe care activează şi să deruleze un proiect de tip BPR din timp, pregătind astfel compania pentru încercările ce ar putea urma. În practică sunt totuşi puţine astfel de cazuri.“
Chiar dacă este vorba doar de o ipoteză teoretică, managementul rămâne factorul-cheie în procesul BPR: „De obicei proiectele de BPR sunt iniţiative de tip top-down, decizia fiind luată de cele mai multe ori la nivel de top management – managerii deţin informaţiile şi puterea necesare pentru a analiza şi a decide dacă lansează sau nu un astfel de proiect. În cazul în care managementul nu cunoaşte suficient anumite domenii, el poate implica consultanţi interni sau externi pentru a-l ajuta să ia o decizie optimă. Totuşi, decizia de a lansa sau nu un proiect de BPR are la bază, în primul rând, nevoile interne ale companiei, care pot fi clarificate eventual cu ajutorul unor implicări din extern. Condiţiile necesare pentru a putea lansa o astfel de iniţiativă sunt disponibilitatea resurselor (organizaţionale, financiare etc.) şi o susţinere puternică a managementului. Ultimul factor este deosebit de important, de el depinzând în mare măsură cum va evolua proiectul respectiv – se va finaliza cu succes sau nu. Cu toate că există o multitudine de alţi factori importanţi pentru asigurarea succesului, cei doi menţionaţi anterior sunt critici. Din aceste considerente, mai des aplică la astfel de iniţiative companiile medii şi mari, care, de obicei, pot asigura resursele necesare“, susţine Ion Ghimbovschi.
Nu doar pentru IT
Aşa cum aminteam în debutul articolului, conceptul BPR este asociat foarte frecvent (şi nu doar în România) cu implementarea unui sistem informatic complex. Un lucru justificat de însăşi evoluţia conceptului, care a depăşit în timp această limitare tehnologică. „Chiar de la originele sale, conceptul BPR era strâns legat de utilizarea soluţiilor informatice. Însă prezenţa unei solutii IT nu este obligatorie. Aplicaţiile IT sunt doar o modalitatea de a creşte performanţa proceselor la acelaşi nivel cu oricare soluţie de tip organizatoric. Nu putem vorbi de o legitate anume care să dicteze că un proiect de BPR va genera sau nu în final o implementare de soluţii IT. Totul depinde de obiectivul proiectului, viziunea companiei care doreşte să lanseze proiectul de BPR şi rezultatele acelui proiect (analiza situaţiei existente, diferenţele între viziune şi situaţia curentă şi modelele proceselor viitoare)“, ne-a precizat specialistul Ensight.
Punct de vedere argumentat şi de Cristian Pielescu: „Proiectele de tip BPR se focusează pe procesele importante ale unei companii şi acestea sunt transversale, interdepartamentale. Dificultăţile prin care trece o companie cu procese dezorganizate vin mai ales din zonele de interfaţă între entităţile din cadrul companiei. Aici există activităţi pentru care nu sunt stabilite responsabilităţi şi reguli clare – există situaţii în care unele activităţi importante nu sunt în sarcina nici unui departament sau alte situaţii când responsabilitatea este «disputată» de mai multe departamente.“
Beneficii vs. dificultăţi
Conform unui studiu finalizat de Ensight Management Consulting la începutul acestui an, reducerea de costuri, monitorizarea performanţei şi/sau conceperea strategiei de dezvoltare au reprezentat principalele beneficii urmărite de 53% dintre companiile care au demarat acţiunea de remodelare a proceselor de business. Aceasta în timp ce aproximativ un sfert dintre firmele care nu au apelat la BPR şi-au justificat decizia prin faptul că acest proces nu ar aduce beneficii companiei.
O situaţie oarecum paradoxală, pe care expertul Ensight o explică prin faptul că beneficiile realizate sunt de obicei mai mici decât cele aşteptate: „Acest lucru se poate explica prin faptul că pentru multe companii acest concept este nou şi atunci este posibil să apară aşteptări exagerate faţă de proiect, iar factorii de ordin intern sau extern pot duce la scăderea beneficiilor atinse comparativ cu cele planificate. Dacă prima problemă poate fi depăşită printr-o mai bună gestionare a aşteptărilor şi mai multă documentare, eliminarea celei de al doua solicită volume de timp şi efort considerabile. Principalele probleme în atingerea beneficiilor clasice ale unui proiect de BPR (reducerea costurilor, o eficienţă superioară a managementului clienţilor şi creşterea performanţei proceselor) şi prin urmare principalele dificultăţi în realizarea unui proiect de succes sunt disponibilitatea resurselor umane care trebuie să participe în proiect şi managementul schimbării. Aceste două dificultăţi de top (selectate atât pe baza răspunsurilor repondenţilor la cercetarea BPR, cât şi pe baza experienţei consultanţilor Ensight în proiecte similare) pot fi depăşite fie prin soluţii interne (realocare de personal, alocarea celor mai calificaţi angajaţi pe proiect, pregătirea în prealabil a unor angajaţi), fie prin soluţii externe (angajarea unor resurse externe pe durată perioadei de criză a resurselor, colaborarea cu consultanţi etc.).“
Oportunitatea alegerii unei soluţii variază în funcţie de cazul concret pentru care se discută. Managementul companiei trebuie doar să se decidă care din cele trei componente ale proiectului doreşte şi/sau poate să le sacrifice: costul, calitatea sau timpul.
Maturitate la nivelurile 1-2
„Pentru estimarea maturităţii generale a companiilor româneşti în ceea ce priveşte managementul proceselor, se poate utiliza modelul CMMI (Capability Maturity Model Integration). Cu toate că iniţial modelul a fost utilizat mai mult în domeniul proceselor IT (programare), acesta a evoluat şi acum este utilizat tot mai mult ca model general. Foarte succint aceste niveluri sunt:
Abordare ad-hoc (haotică) – nu există procese definite sau mod de lucru uniformizat;
Procese repetitive – activităţile se desfăşoară de o manieră relativ uniformă, sub forma unor procese;
Sistem (procesual) definit – există un sistem de procese bine definit (de exemplu, hărţi de procese), care reflectă modul de lucru existent;
Management recurent – sunt utilizate metrici (indicatori) pe procese şi stabilite obiective cuantificabile pe proces;
Optimizare continuă – monitorizarea cuantificabilă recurentă pe procese, existenţa măsurilor de optimizare continuă sau prin inovaţie a proceselor.
Astfel, maturitatea companiilor româneşti în ce priveşte managementul proceselor este (conform modelului CMMI) la nivelul 1 sau 2 (marea majoritate) şi un grup mai mic la nivelul 3. Cu toate că nu neg existenţa unor companii care au ajuns la niveluri de maturitate mai mari, acestea sunt mai degrabă excepţiile care confirmă regula.“
Ion Gimbovschi, manager Ensight Mangement Consulting
Top managementul este factorul-cheie
„BPR reprezintă o soluţie care rezolvă nevoia de optimizare a proceselor interne ale unei companii. Din ce în ce mai multe companii româneşti înţeleg utilitatea proiectelor de
consultanţă pe procese, inclusiv a proiectelor de tip BPR. Un proiect de tip BPR are succes dacă top-managementul companiei îl susţine şi se implică activ, dacă este condus de
persoane dedicate 100% proiectului care posedă experienţa de business şi cunoştinţele teoretice necesare.“
Cristian Pielescu, managing partner BATeam
Parerea ta conteaza: 
Asemanator
Cum să valorifici resursele tale unice pentru a profita de oportunități- Cānd știm că avem cel mai bun plan de marketing?
- Dincolo de tendințe, ce doresc de fapt consumatorii īn 2024?
- New marketing la ceas de bilanț
- Cum pregătim compania pentru marketingul digital al următorilor 10 ani?
- Analiza big data īn contextul actual
Alte articole scrise de ghitulescu radu
