Revista >> Aprilie 2009 [Nr. 114] >> Project Management

Criza poate fi benefică pentru construcţii

Luiza Sandu

30 Aprilie 2009

Egiptenii nu cunoşteau, desigur, noţiunea de project management când au construit piramidele şi Sfinxul. Cu toate acestea, construcţiile lor rezistă de mii de ani, fiind un exemplu de planificare, organizare, management şi control. Majoritatea companiilor de construcţii româneşti, puternic afectate de criza financiară şi economică mondială, lucrează încă fără manageri de proiect sau fără o strategie de management al riscurilor.

De cele mai multe ori, termenele de predare a clădirilor, fie că sunt blocuri de locuinţe sau clădiri de birouri, nu sunt respectate, iar costurile cu materialele de construcţii cresc pe parcursul lucrărilor. Unde s-a greşit? Cine a greşit? A existat un manager de proiect? Sau e vorba de unul care nu şi-a făcut bine treaba? Care sunt cauzele acestor întârzieri şi costuri mărite?

Consultanţii în managementul proiectelor în construcţii au răspunsuri la aceste întrebări, precizând că nu există o metodologie de project management (PM) în organizaţie şi nici nu s-a instituit un program coerent de training pentru salariaţi, în vederea formării deprinderilor, abilităţilor şi competenţelor necesare pentru executarea proceselor de project management.

„În general, în astfel de situaţii nu se poate vorbi în mod specific de vina unei anumite persoane. Întârzierile şi, implicit, costurile asociate se datorează unor concursuri de împrejurări care pot fi prevăzute, dar nu pot fi tot timpul controlate. Aici putem vorbi de o gamă de factori care pleacă de la evoluţia naturală a pieţei, solicitări suplimentare din partea beneficiarilor sau existenţa unei mase critice de resurse care, în condiţiile unei cereri în continuă creştere, nu are capacitatea de a acoperi cererile”, spune Florin Popa, managing partner al Vitalis Consulting.

Ing. Marius Găitan, PM Consultant & Civil Engineer, Europroiect Estate, precizează că durata de execuţie (timpul), costul şi calitatea sunt cele trei constrângeri ale oricărui proiect, iar specificitatea proiectelor de construcţii aduce în aria acestui triunghi foarte multe variabile. „Sunt mai mulţi factori care contribuie la apariţia acestor abateri, plecând de la managementul cerinţelor – care de cele mai multe ori nu sunt bine definite, adică sunt incomplete sau inexacte, revenindu-se ulterior de mai multe ori asupra lor, uneori fără să se mai facă şi corecţiile timp-cost –, continuând cu schimbările cerute de acţionari, planificarea slabă, inexactă sau incompletă, nerevizuirea planificării după fiecare schimbare ce intervine în proiect”.

Reprezentantul Europroiect Estate mai enumeră modalităţile şi momentul în care se fac estimările de timp şi cost. „Uneori, estimările se fac înainte de a avea proiectul, cu metode de o precizie grosieră, iar apoi nu se mai revizuiesc. Este vorba şi de lipsa competenţelor personalului care face estimările, până la utilizarea necorespunzătoare a produselor software – programe de devize, de project management etc.”

De asemenea, lipsa unui management al riscurilor aplicat proiectelor de construcţii face ca proiectele să depăşească bugetele şi de multe ori să nu se încadreze în timp. Din fericire, aceste probleme pot fi ţinute sub control, prin implementarea unei metodologii de project management.

PM propriu sau consultanţi în PM?

În majoritatea companiilor de construcţii româneşti, un PM este „ceva” în departamentul tehnic sau pe şantier, de cele mai multe ori fără atribuţii clare.

Marius Găitan crede că project managerul trebuie să fie „dirijorul” unei echipe de proiect care Iniţiază, Planifică, Execută, Monitorizează, Controlează şi Închide nişte procese.

„Procesele fac parte integrantă dintr-o metodologie aplicată fiecărui proiect, ce trebuie formalizată în cadrul organizaţiei. Inexistenţa unei metodologii face ca «elementul» PM să fie pus de cele mai multe ori pe un teren steril. Companiile de construcţii ce derulează mai multe proiecte ar trebui să aibă un PMO (Project Management Office) care să coordoneze activitatea PM din organizaţie, lucru ce l-am întâlnit extrem de rar”, adaugă Marius Găitan.