Revista >> Iulie 2009 [Nr. 117] >> CRM

„If you see technology mostly as a way to sell more stuff, then you’re probably going to end up, destroying value for your business. But if you see technology
as a way to improve the customer’s life, than you’ll probably also sell more stuff.“
Don Peppers & Marthe Rogers

În condiţiile în care creşterea bazei de clienţi a devenit un demers destul de dificil, menţinerea clienţilor vechi a căpătat valoare de prioritate absolută. Justificată nu numai prin prisma costurilor suplimentare pe care le impune atragerea unor noi clienţi, ci şi de o serie de „corolare“ ale axiomei enunţate anterior. Cum ar fi faptul că este mult mai uşor de lucrat cu un client fidel, decât cu un client nou, pentru că există deja o relaţie de încredere şi o flexibilitate mai mare din ambele părţi. Dar mai ales de faptul că un client fidel (respectiv un client mulţumit de produsele şi mai ales de serviciile oferite de o anumită companie) reprezintă un potenţial vector pentru aducerea altor clienţi. Această ultimă afirmaţie are şi o „reciprocă“ extrem de importantă şi anume că un client nemulţumit va împărtăşi experienţa sa negativă la alte 7-10 persoane, în timp ce un client mulţumit va recomanda compania la 3-4 prieteni. E evident deci că unul dintre principalele deziderate ale oricărei companii (indiferent de dimensiuni şi dincolo de reducerile de costuri şi creşterile de eficienţă impuse de criză) este fidelizarea clienţilor şi transformarea acestora în „avocaţi“ care să le pledeze cauza în faţa altor persoane care pot deveni clienţi.

Conform definiţiei date de specialişti, un client-avocat este un client care recomandă respectiva companie familiei, prietenilor şi cunoscuţilor, este un client fidel care încearcă să beneficieze de toate avantajele campaniilor promoţionale şi, mai ales, ignoră aproape în totalitate ofertele concurenţei. Clasificarea include încă alte două categorii de clienţi: „clienţii antagonişti“ (clienţi care au o atitudine critică în urma unei experienţe negative) şi „clienţii apatici“ (cei pentru care nu are importanţă unde îşi fac cumpărăturile şi nu au o companie preferată).

Înţelegerea importanţei acestei ierarhii nu provine doar din potenţialul clientului-avocat de a aduce alţi clienţi, ci şi din faptul că, statistic, s-a demonstrat că un client-avocat cheltuie la compania preferată cu 10-15% mai mult decât un client-antagonist. Mai mult, volumul sumei cheltuite creşte an de an, oportunităţile de up-sell şi cross-sell fiind mult mai mari în cazul acestui tip de clienţi.

Mai mult decât CRM

În atari condiţii, oferirea unei experienţe pozitive clientului, pentru a-l aduce pe acesta cât mai aproape de statutul de „avocat“ reprezintă o prioritate absolută, care poate fi atinsă nu doar prin adaptarea reactivă la cerinţele cumpărătorului, ci prin venirea în întâmpinarea acestuia, respectiv printr-o strategie proactivă. Aceasta presupune însă crearea unei infrastructuri informatice integrate şi a unei baze de date, care, prin aplicaţii dedicate, să poată livra informaţiile potrivite la momentul optim personalului din front-office care interacţionează direct cu clientul, echipelor de vânzări şi celor de suport sau departamentului de marketing, astfel încât acesta să poată construi o ofertă adecvată cerinţelor şi nivelului de aşteptare ale clientului.

Pentru a reuşi însă în acest demers este necesar ca modul de gestionare al relaţiilor cu clienţii să fie „îmbogăţit“ cu o soluţie adecvată care să permităo abordare predictivă a comportamentului acestora. Obiectiv pe care aplicaţiile CRM clasice, operaţionale, nu-l pot acoperi optim.

Un exemplu concret în acest sens îl poate reprezenta segmentarea bazei de clienţi după un parametru foarte important precum Customer Lifetime Value. CLV este o metrică utilizată pentru aflarea diferenţei dintre veniturile şi cheltuielile generate de un client pe o anumită perioadă de timp, respectiv profitul pe care un client îl aduce unei organizaţii, indicând importanţa respectivului client prin prisma profitului potenţial pe care acesta îl poate aduce în timp. În funcţie de valoarea CLV, se poate stabili valoarea cheltuielilor de marketing pentru fiecare segment de clienţi, obţinându-se diferenţierea esenţială dintre clienţii fideli şi cei rentabili.

Informaţiile primare care permit definirea categoriilor de clienţi funcţie de un parametru precum cel prezentat mai sus, dar şi combinând mai multe criterii de segmentare, provin în mare lor majoritate din CRM-ul operaţional şi pot fi valorificate optim prin intermediul unui instrument de tip Analytical CRM, care permite corelarea mai multor criterii de definire a grupurilor de clienţi.

„În principal, soluţiile de tipul Analytical CRM sunt adresate companiilor care activează într-o piaţă puternic concurenţială şi care gestionează un număr mare de clienţi. Aceste companii au nevoie de analiză, de automatizarea şi optimizarea relaţiilor cu clienţii sau potenţialii clienţi, de eficientizarea şi optimizarea investiţiilor în marketing şi în activităţile de vânzări. În condiţiile unei pieţe puternic concurenţiale este nevoie de o analiză în detaliu a performanţei relaţiei cu clienţii, analiza comportamentului clienţilor şi o cuantificare cât mai exactă a valorii fiecărui client pentru companie astfel încât alocarea resurselor să se facă cu preponderenţă către categoriile de clienţi profitabili“, explică Mihaela Moga, SAP Business Unit Manager S&T România.

La ce bun Analytical CRM?

Soluţiile de tipul Analytical CRM reprezintă o categorie aparte de aplicaţii strategice de back-office, aflate în interdependenţă cu CRM-ul operaţional (aflat în zona de front-office, unde îndeplineşte un rol tactic) şi acţionând complementar acestuia. Principala „menire“ a unei soluţii de tipul CRM analitic este de a permite cunoaşterea detaliată a clienţilor (prin măsurarea valorii acestora, optimizarea operaţiunilor de scoring, profiling etc.), atribuirea acestora de calificative care să permită segmentarea şi crearea grupurilor ţintă şi crearea unor modele de comportament ale acestora, care să permită o abordare cât mai adecvată respectivului nivel. Prin integrarea datelor în structuri complexe (precum Data Warehouse) se pot realiza analize aprofundate folosind instrumente complexe de modelare, bazate pe diferite dimensiuni şi metrici şi utilizând instrumente statistice. „Pentru a avea o imagine completă asupra relaţiei cu fiecare client, trebuie consolidate şi analizate toate datele legate de clientul respectiv (date financiare, plan de vânzări în perioada următoare, încasări, datorii, termene de plată, livrări, servicii de transport, istoric interacţiuni şi istoric de cumpărare, tipuri de produse preferate etc.). Consolidarea acestor date provenite din diferite surse se face la nivelul unui Data Warehouse, devenind informaţii strategice în ceea ce priveşte relaţia cu clienţii şi deciziile legate de eficientizarea şi optimizarea activităţilor de vânzări şi marketing“, detaliază Mihaela Moga, S&T România.

Lasa un comentariu

Nume:
Email (nu va fi afisat):
Comentariu: