Revista >> Octombrie 2009 [Nr. 119] >> Company focus

Interviu cu Malcolm Fry, „The Father of ITIL“

Redactia

29 Octombrie 2009

Malcolm Fry, „The Father of ITIL“: Companiile româneşti trebuie să rămână ataşate de consultanţii locali

În prima decadă a lunii octombrie, companiile CA si SolvIT Networks au organizat un eveniment dedicat problematicii ITIL şi IT Service Management, care l-a avut invitat special pe Malcolm Fry, o personalitate in industria IT, cu peste 40 de ani de experienţă în domeniu. Evenimentul, parte dintr-o serie de conferinţe organizate de CA în întreaga lume, a avut ca scop oferirea de soluţii practice pentru implementarea cu succes a Service Management-ului, astfel încât serviciile furnizate să fie mai eficiente, costurile să fie reduse, iar obiectivele să fie aliniate pentru a răspunde mai bine cerintelor de business. Un prilej excelent de la afla de la Malcom Fry, considerat de către Government Computer News drept „Father of ITIL“, câteva „sfaturi de criză“ pentru companiile româneşti.

Cum a schimbat această perioadă de criză rolul IT-ului în cadrul companiilor?

Clienţii îmi spun că trec prin tot mai multe schimbări în business, iar managementul a trecut de la abordarea optativă, de genul „Putem face asta“, la una mult mai imperativă: „Faceţi asta!“. De exemplu, un manager din SUA care a achiziţionat 3.500 de telefoane Blackberry a solicitat departamentului IT ca acestea să ruleze o serie din aplicaţiile respectivei companii până la un anumit termen. IT-ul a motivat că poate Blackberry nu este cea mai bună soluţie, dar replica a fost: „Nu mă interesează! Asta e ceea ce avem, făceţi-le să funcţioneze!“. Pentru bugetele mari, o astfel de achiziţie nu înseamnă foarte mult, dar costurile de implementare pot fi imense. Imaginaţi-vă 3.500 de oameni care sună 24 de ore, dau e-mail-uri, au nevoie de Helpdesk etc. Un astfel de manager nu mai doreşte să aştepte, el solicită să fie îndeplinite cerinţele sale în termenul solicitat şi IT-ul trebuie să se conformeze.

La momentul actual, „Do more with less” este un imperativ în multe companii, în special pentru IT.

Nu sunt de acord neapărat cu această formulare, cred că mai potrivită este „Do more with what you have“. De exemplu, dacă ai o grădină de legume, vei încerca să ai o recoltă cât mai bogată, să utilizezi cât mai eficient spaţiul, nu să cumperi pământ mai mult. În doi ani o companie poate avea acelaşi număr de oameni la Helpdesk, dar acesta poate fi considerat un succes şi nu un eşec, pentru că nu a extins departamentul, dar acesta poate rezolva mai multe probleme. De aceea cred că „Do more with less“ este valabil doar pentru o anumită perioadă, în timp ce „Do more with what we’ve got“ este valabil oricând.

Consideraţi că actualul context economic va duce la accelerarea implementării conceptelor de genul Service Management?

Când ai resurse multe, poţi acoperi multe arii, dar, când nu ai resurse financiare, trebuie să faci mai mult cu ceea ce ai. „Oamenii bogaţi aruncă mâncarea rămasă, săracii nu irosesc nimic“ – acelaşi lucru se întâmplă şi în IT, care vreme îndelungată a „aruncat” resurse. Acum însă nu ne mai permitem, mai aruncăm şi trebuie să folosim la capacitate maximă totul. Din acest punct de vedere, cred că, pentru procesele de bază, criza este utilă pentru că ne forţează să ne uităm la ce facem şi să încercăm să facem mai bine, cu costuri cât mai mici. Situaţia actuală are conotaţii pozitive pentru IT Service Management pentru că acum, mai mult ca niciodată, avem nevoie ca procesele de bază din zona de incidenţă a ariilor acoperite de Incident Management, Change Management sau Asset Management să fie cât mai bine structurate şi asimilate în cadrul companiei.

Care consideraţi că este, din perspectiva companiilor româneşti, cel mai bun mod de abordare a proceselor acoperite de conceptul de IT Service Management?

Nu ştiu foarte multe despre companiile româneşti, dar am lucrat în alte ţări care nu aveau bugete foarte mari pentru achiziţiile IT. În mod ironic, cred că este un avantaj: dacă ne uităm la companiile din Marea Britanie sau SUA, vedem că există companii care modifică structura sistemului informativ de trei ori şi au procese stabilite de peste 20 de ani. Cred că atunci când eşti la început şi trebuie să construieşti repede, nu ai toate aceste lucruri prestabilite, iar dacă trebuie să le modifici, trecerea se face relativ uşor. Este ca şi cum ai creşte un câine – unui căţel îi poţi schimba uşor obiceiurile, nu ai problemele de adaptare întâlnite la un exemplar adult.

ITIL şi LeanIT sunt concepte complexe, care solicită transformări radicale în companie şi business, şi de aceea nu sunt uşor de acceptat de către manageri. Puteţi menţiona câteva argumente care pot fi utilizate de către un CIO pentru a susţine proiecte de o asemeneaz anvergură?

Cred că motivele unui CIO pentru a implementa aceste concepte pot fi şi argumente foarte solide în faţa top-managementului companiei. Iată un motiv-argument foarte frecvent, întâlnit în multe companii: nu am resurse disponibile, am doar 15 oameni care să lucreze pentru mine şi nu există perspective să angajez noi oameni, dar am o procedură bună de Management a Incidentelor, care reuşeşte să îmi elimine o bună parte din ele. Aşa că îmi voi putea permite să relochez oamenii de la Service pentru a se ocupa de alte task-uri, reuşind să-mi reutilizez optim resursele. Revenind la întrebarea anterioară referitor la influenţa crizei asupra IT-ului, în mod ciudat, eu văd ca pe o oportunitate: se coalizează echipa pentru a trece de aceste momente, se realizează un adevărat team-building. Iar aceasta este o bună modalitate de a implementa noi procese, care pot fi acceptate mult mai rapid de către oameni, care vor înţelege mult mai bine valoarea pe care o aduce un concept precum LeanIT.

Cum ar trebui să abordeze companiile româneşti această provocare?

Cred că cel mai important pentru companiile româneşti este să rămână ataşate de consultanţii locali. Multe companii internaţionale de consultanţă fac un lucru minunat, dar ai nevoie de suport local, de oameni care să cunoască problemele. Dacă vei lucra cu consultanţi americani, englezi sau nemţi, aceştia nu vor înţelege totul. Ai nevoie de consultanţi locali, de furnizori locali certificaţi, care să cunoască limba şi mediul de business, pentru ca să poţi primi suportul adecvat.

SolvIT Networks a avut în 2008 o cifră de afaceri de două milioane de euro, în creştere cu aproape 70% faţă de anul 2007. Un procent de 90% a fost dat de furnizarea soluţiilor CA şi a serviciilor de implementare şi suport asociate. SolvIT şi-a propus pentru acest an să realizeze aceeaşi cifră de afaceri pe care a înregistrat-o în 2008 şi de asemenea să păstreze investiţiile cel puţin la nivelul anului trecut, motivând prin faptul că perioadele de criză sunt prielnice pentru investiţii.