.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Feedback-ul multisursă sau evaluarea la 360°
Feedback-ul multisursă (circular sau evaluarea la 360 grade) reprezintă o metodă de evaluare a angajaţilor folosind evaluatori multipli, situaţi în poziţii ierarhice şi funcţionale diferite faţă de persoana evaluată, în interiorul sau exteriorul organizaţiei. De regulă, părerile sunt anonime, pentru a minimiza subiectivismul lor.
Este un sistem foarte utilizat, studiile americane arătând că peste 70% din companii îl pun în practică în mod regulat.
Motivele popularităţii sale sunt clare. Rezultatele unui feedback multisursă sunt mult mai relevante decât ale altor metode de evaluare, întrucât arată nu doar capacitatea sau incapacitatea angajaţilor de a performa, ci oferă un diagnostic al cauzelor. În plus, costurile, timpul dedicat şi logistica necesară sunt mult mai scăzute decât, de exemplu, în cazul centrelor de evaluare. Dar poate cel mai important motiv este acela că în procesele de acest fel pot fi incluşi evaluatori ignoraţi de către sistemele clasice. Mă refer aici în primul rând la clienţii unei companii, vocea care trebuie întotdeauna ascultată şi care trebuie să-si exprime părerea privitoare la angajaţii companiei şi la performanţele lor.
Cu toate acestea, companiile autohtone nu se grăbesc în a-şi evalua angajaţii la 360 de grade. Un studiu făcut de către ITEX (nu atât de formal încât să fie luat ca referinţă, dar bun ca exemplu) arată că, din cei 40 de manageri autohtoni chestionaţi, niciunul nu a implementat încă sisteme de evaluare. Totuşi, 38 şi-ar dori să implementeze un sistem de feedback multiplu, iar 2 cred doar în puterea feedback-ului „unisursă” (discuţii şef – angajat).
Rezultatele obţinute sunt cu atât mai surprinzătoare, întrucât au fost culese în-tr-un punct maxim al crizei economice. Aşteptările noastre au fost altele: într-o perioadă dificilă, focusul managerilor să fie identificarea celor performanţi, care fac diferenţa şi a celor dispensabili, care doar consumă. Cu toate acestea, atât disponibilizările, cât şi strategiile de criză au fost făcute fără a analiza în prealabil performanţele individuale şi de grup.
La ce ajută feedback-ul multisursă?
Principalul beneficiu este reprezentat chiar de performanţe. Prin feedback circular, nu doar evaluezi angajaţii, ci îi ajuţi să înţeleagă ceea ce se aşteaptă de la ei. În plus, datorită puterii părerilor multiple, aceştia tind mai uşor să-şi schimbe comportamentele. Printre beneficii mai enumăr:
• Îmbunătăţirea comunicării la nivel organizaţional, a mediului de lucru;
• Îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii, furnizorii, partenerii companiei;
• Stabilirea celor care performează şi contează pentru organizaţie, dar şi a balastului, a angajaţilor dispensabili. De aici pot fi generate atât necesarul de personal, cât şi formele de remunerare contingentă (creşteri salariale, bonificaţii).
Care este cel mai mare beneficiu?
Feedback-ul multisursă este ca un întăritor, o multivitamină a companiilor. Consumat periodic (minim bianual), stabileşte ştachete certe între cei care îşi fac treaba şi cei care nu o fac, optimizează costurile cu angajaţii şi nivelul lor de motivare. Stabileşte normalitatea, excelenţa şi mediocritatea, trei categorii ale capitalului uman care trebuie să fie foarte clare fiecărui manager.
Care este cel mai mare impediment în evaluarea performanţelor?
Cea mai mare dificultate este cea a descrierii performanţei, a detalierii sale în indicatori specifici, măsurabili, obiectivi şi relevanţi. Un specialist care cunoaşte bine organizaţia, obiectivele sale, oamenii, poate însă face cu uşurinţă acest lucru. Să nu uităm că setarea indicatorilor se realizează doar la prima evaluare. Ulterior, actualizarea acestora este facilă şi durează puţin.
Ce să (nu) faceţi, daca vă evaluaţi angajaţii la 360 de grade?
• Uitaţi de hârtie! Nu exprimă încredere, confidenţialitate, nu garantează obiectivitate.
• Nu vă autoexcludeţi din proces! Faptul că sunteţi cel/ cea care conduce o companie sau un departament nu vă dă dreptul să vă eschivaţi de la a primi feedback. Este un exemplu negativ, care dăunează.
• La finalul evaluărilor luaţi decizii. Lăudaţi, criticaţi, avansaţi, instruiţi, retrogradaţi, daţi afară sau creşteţi salariul, important este să existe consecinţe.
• În ciuda ideilor preconcepute, nu toate procesele de evaluare trebuie corelate cu remunerarea. În cazul în care se doreşte acest lucru, trebuie comunicat clar, transparent şi din timp care anume proiect este cel care determină modificări în grilele de salarizare/ bonusare (de exemplu, cel de la începutul anului).
Parerea ta conteaza: 
Asemanator
România, la vânare de vânt- Cu strângere de inimă, despre perspectiva resursei umane din cercetare
- 168 milioane de euro pentru atragerea resurselor umane înalt specializate din străinătate, în activități de cercetare, dezvoltare și inovare
- Tineri cercetători din IMT - carieră profesională independentă în cadrul proiectelor Postdoctorale și Tinere echipe în vederea stimulării excelenței științifice în cercetarea românească
- Echipa Gartner, în creștere în România
- Dezvoltarea noii generații de ingineri în cadrul INCD Turbomotoare COMOTI
Alte articole scrise de Valentina Neacsu
