Revista >> Iulie-August 2010 [Nr. 127] >> Project Management

Managementul riscurilor în proiecte IT

Luiza Sandu

25 Iulie 2010

Un raport prezentat de Standish Group, „Chaos Report 2009”, arată că principala cauză de eşec a proiectelor IT o reprezintă cerinţele incomplete. Aşadar, unul dintre riscurile specifice importante într-un proiect IT este dat de imposibilitatea echipelor de proiect de a obţine de la clienţi cerinţe complete, relevante, concise, clare, fezabile, măsurabile.

Alte riscuri tipice, pe lângă cele date de volatilitatea cerinţelor, sunt legate de neimplicarea sau indisponibilitatea utilizatorului final în exprimarea cerinţelor, pe de o parte, dar şi în testarea acestora în vederea acceptanţei, dificultatea sporită a estimării duratelor în dezvoltarea de aplicaţii software (privind fazele de codare, testare, integrare), lipsa de documentare a ceea ce se dezvoltă etc., pe de altă parte.

Hilde Corbu, Trainer şi Consultant în Project & Portfolio Management, Trilex Consulting, spune că, din fericire pentru industria IT, există publicate – unele chiar gratuit – categorii de riscuri tipice în domeniul IT şi chiar riscuri identificate ca fiind „top N” sau cel mai des întâlnite în proiecte de dezvoltare software sau de infrastructură.

„Acest lucru ne ajută să pornim analiza noastră de riscuri de la o experienţă validată în acest domeniu. Mă refer aici la SEI Risk Taxonomy, Dr. Parry W. Boehm’s lists, Caper Jones’s software risks, Rex Black’s quality risks, Brian Will’s list, Chester Simmons’s list sau chiar la liste de riscuri uzuale în SDLC, identificate în fiecare fază a proiectului. Evident că experienţa altora ar trebui corelată cu experienţa noastră, a celor care lucrăm în proiectele IT respective”, adaugă Hilde Corbu.

Bogdan Ciungu, JTI ADC Web Development Process Analyst Manager, precizează că, personal, foloseşte ca prime intrări în Project Charter riscul de a nu termina la timp, riscul de a depăşi bugetul şi riscul de a nu livra în parametrii de calitate stabiliţi cu clienţii. Gestionarea lor diferă de la proiect la proiect şi de la client la client.

„Riscul poate avea şi un impact pozitiv, care aduce beneficii şi ar fi grozav dacă am putea să ne punem şi întrebarea «ce evenimente ar putea să ne ajute în acest proiect», nu numai întrebarea clasică «ce ar putea să meargă rău». În general, e mai dificil pentru un om să identifice oportunităţi, o persoană având nevoie de instruire şi un mediu adecvat pentru a-şi exploata potenţialul creativ şi a avea o atitudine care să îi permită să facă acest lucru”, spune Hilde Corbu.

Rolul managerului de proiect în reducerea impactului riscurilor

Pentru Bogdan Ciungu, rolul managerului de proiect este major: „Odată analiza de risc terminată, încerc, pe cât posibil, să găsesc soluţii, astfel încât în caz că riscul devine certitudine impactul să fie cât mai mic. Evident că asta implică consultarea echipei de proiect, însă, în cele din urmă, responsabilitatea îmi revine în totalitate”.

Hilde Corbu crede că, în primul rând, Project Managerul trebuie să creadă în beneficiile procesului de risc management, să fie susţinător asiduu al importanţei analizei de risc faţă de echipa de proiect şi stakeholderi şi să deruleze activităţile specifice împreună cu echipa.

„În mod uzual, Project Managerul gândeşte cadrul de derulare al procesului de risc management, stabileşte roluri şi responsabilităţi specifice în acest proces, tehnicile care sunt adecvate proiectului, gradul de formalism aplicabil, rigurozitatea informaţiilor preluate în analiză, toleranţa la risc a organizaţiei în general şi a stakeholderilor importanţi din acest proiect în special, definirea şi controlul rezervelor de contingenţă, aplicaţiile software folosite, rezultatele aşteptate şi comunicarea cu stakeholderii”, menţionează Hilde Corbu.

Pentru a putea face toate aceste lucruri, Project Managerul are nevoie ca şi la nivel organizaţional să existe o cultură de risc care să-l încurajeze în aplicarea unui risc management structurat şi formal.

„Se spune că o organizaţie care nu vede riscurile este o organizaţie «oarbă», iar o organizaţie care nu răspunde la riscuri este o organizaţie «moartă». O organizaţie «vie» cultivă atitudinea «riscul este responsabilitatea fiecăruia dintre noi» şi propagă această atitudine de la nivel enterprise în jos către toate departamentele, la nivel de program, proiect până la nivel de proces”, mai spune Hilde Corbu.