.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Trecerea de la activităţi operaţionale la organizarea pe proiecte
Asemănările între activităţile cu caracter operaţional şi între activităţile de proiect sunt foarte mari. În ambele cazuri munca este planificată, există constrângeri, obiective şi termene. Proiectul este o abordare diferită deoarece are un caracter temporar şi o dezvoltare secvenţială.
Organizaţiile folosesc ambele modele de organizare fară ca neapărat cei implicaţi să conştientizeze acest lucru.
Când să folosim o metodă sau alta? Dacă decidem să ne organizăm pe proiecte cum putem să o facem în modul cel mai profitabil?
Ciprian Cucu, CAPM Trainer Axioma Solutions
Provocări
Dacă până acum finalizai cu succes unul, două taskuri şi lucrurile au început să se complice, iţi pui pentru prima dată întrebarea cum să fac treaba asta mai bine. După cateva acţiuni pompieristice ies la iveală câteva provocări:
- deşi ştiu că am de finalizat un task şeful îmi spune că trebuie să fac altceva mai important
- dimineaţa trebuie să fac ceva, dar nu termin pentru că la pranz am fost chemat într-un meeting mai important şi seara sunt tras la răspundere de ce nu am terminat task-ul de dimineaţă.
- simt nevoia să lucrez mai puţin dar mai structurat pentru a pune puţină ordine în lucrurile pe care le fac
- încep foarte multe iniţiative cu o importanţă mare şi pe parcurs îmi dau seama că nu sunt pe drumul cel bun;
- raportez progresul muncii mele dar nu sunt convins că ceea ce raportez este şi urmărit sau că se ţine cont de feedback-ul meu;
Nivelul 1 – Planul de acţiuni.
Primul pas în trecerea de la munca operaţională la cea pe proiecte este acela de a defini un set minimal de task-uri şi a crea un plan de acţiuni. Genul acesta de organizare are loc de obicei exclusiv în cadrul departamentului şi se desfaşoară de la un meeting la altul în funcţie de ce se decide pe durata ultimei întâlniri. Considerăm că este o modalitate practică, rapidă, dar totusi nu este foarte clar ce se va face data viitoare si nu exista o vedere de ansamblu.
Modul în care lucrurile pot să avanseze atunci când există blocaje este de a merge la „şefu” şi de a-i solicita lui să ia deciziile.
Nivelul 2 - Proiecte Ad-Hoc.
În această situaţie chiar vorbim de un proiect. Este drept de unul simplificat şi nu prea formalizat.
Sunt iniţiative care implică un număr mic spre mediu de persoane cărora li se alocă diverse responsabilităţi şi cărora li se oferă o autoritate limitată.
Proiectele au o durată şi complexitate mică spre medie şi în genral nu sunt planificate în detaliu astfel încât o listă de milestone-uri şi obiective este suficientă pentru a oferi o viziune de ansamblu.
Unul din avantajele acestei abordări este că sunteţi pe „drumul cel bun”. În altă ordine de idei trebuie să insistaţi şi să dezvoltaţi ceea ce aţi început în termeni de obiceiuri. Aveţi o şansă bună ca în 6-12 luni să migraţi către nivelul 3.
Nivelul trei - Project Management ca la carte.
Se alocă un project manager cât mai devreme cu putinţă pe durata proiectului. Se implementează proiectele folosind o structură clar definită. Resursele sunt familiarizate cu modul de lucru în proiecte, iar complexitatea acestora este una ridicată, de multe ori implicând mai multe departamente. Bugetele de asemenea sunt mult mai importante. Investiţia pe care compania o face în acest proiect impune abordări mai sofisticate cum ar fi:
- Managementul riscului
- Utilizarea eficientă a unui plan de comunicare
- Urmărirea calităţii
- Managementul schimbărilor în proiect
- Influenţarea organizaţiei
Probabil că după experienţa câtorva proiecte de acest gen, mai ales dacă trecerea pe proiecte apare vizibilă în mai multe departamente este posibil ca în scurt timp să simţiţi nevoia definirii unei metodologii interne în cadrul căreia să definiţi metode şi instrumente care să formalizeze şi să uşureze activitaţile din proiecte. În acestă situaţie implicarea unui consultant extern poate ajuta mult o echipă în creştere.
Nivelul 4 – Toate la un loc dar cu discernământ.
Sper să fiţi de acord că nu exista soluţii magice! În funcţie de specificul organizaţiei veţi alege împreună cu managementul superior modalitatea practică astfel încât să alegeţi soluţiile cele mai bune. Împletirea specificului operaţional cu modul de lucru pe proiecte maximizează în general rezultatele diferitelor iniţiative, dar totul depinde de deciziile pe care le veţi lua, că vorba aceea „E greu să gaseşti un mix bun...”
Parerea ta conteaza: 
Influenţarea organizaţiei, element-cheie pentru obţinerea rezultatelor īn proiecte
