Market Watch nr. 118
Page 1 Page 2 Page 3 Page 4 Page 5 Page 6 Page 7 Page 8 Page 9 Page 10 Page 11 Page 12 Page 13 Page 14 Page 15 Page 16 Page 17 Page 18 Page 19 Page 20 Page 21 Page 22 Page 23 Page 24 Page 25 Page 26 Page 27 Page 28 Page 29 Page 30 Page 31 Page 32 Page 33 Page 34 Page 35 Page 36 Page 37 Page 38 Page 39 Page 40 Page 41 Page 42 Page 43 Page 44 Page 45 Page 46 Page 47 Page 48 Page 49 Page 50 Page 51 Page 52 Page 53 Page 54 Page 55 Page 56 Page 57 Page 58 Page 59 Page 60 Page 61 Page 62 Page 63 Page 64 Page 65 Page 66 Page 67 Page 68
N
Nr
r.
. 1
11
18
8 / / 1
15
5 s se
ep
pt
te
em
mb
br
ri ie
e -
- 1
15
5 o
oc ct
to
om
mb
br
ri ie
e/ /
2
20
00
09
9
w
ww
ww
w.
.m
ma
ar
rk
ke
et
tw
wa
at
tc
ch
h.
.r
ro
o
S
So
ol lu
uþ
þi
ii i a
ac ct
tu
ua
al
le
e p
pe en
nt
tr
ru
u S
Se
ec
ct
to
or ru
ul
l P
Pu
ub
bl
li
ic
c /
/ S
So
ol lu
uþ
þi
ii i a
ac ct
tu
ua
al le
e p
pe en
nt
tr
ru
u S
Se ec
ct
to
or ru
ul l P
Pu
ub
bl li
ic
c /
/
D
De es
si
i e
e c
cr ri
iz
za
a, , c
co
om
mp
pa an
ni ii
il le
e I
IT
T&
&C
C f fa
ac c p
pr ro
of fi
it
t
D
Di
is
sa
as st
te
er r R
Re ec
co
ov ve
er ry
y P
Pl la
an
n, , o
o p
po ol li
it
ta
a d
de e a
as si ig
gu ur
ra
ar re
e?
?
O O t
to
oa
am
mn
na
a b
bo og
ga at
ta
a i in
n l li
ic
ci it
ta
at
ti ii
i I
IT
T
paginile 8-10
IONUT BOLDIZSAR:
D
DA AC
CA A I IT
T- -U
UL L C
CO
OM
MP PA
AN
NI IE
EI I D
DV VS
S.
.
E E D
DO
OA AR
R C
CO
OS
ST T,
, A
AV VE
ET TI I N
NE EV
VO
OI IE
E
D
DE E N
NE EW
W T TE
EC
CH
H C
CO
ON NS
SU
UL LT
TI IN
NG G!
!
IONUT BOLDIZSAR:
D
DA AC
CA A I IT
T- -U
UL L C
CO
OM
MP PA
AN
NI IE
EI I D
DV VS
S.
.
E E D
DO
OA AR
R C
CO
OS
ST T,
, A
AV VE
ET TI I N
NE EV
VO
OI IE
E
D
DE E N
NE EW
W T TE
EC
CH
H C
CO
ON NS
SU
UL LT
TI IN
NG G!
!
SUMAR
GABRIEL VASILE
Editorial
MANAGERIAL TOOLS
Presiunea dilatarii timpului
in managementul de proiect
Adeseori, planul de proiect este perceput ca fiind
numai o planificare a timpului in care anumite
activitati trebuie sa se desfasoare. Planul de proiect
trebuie sa reflecte insa si alte componente precum
scopul, costurile, resursele umane, calitatea,
riscurile, achizitiile si comunicarea...
ENTERPRISE APPLICATIONS
2009 anul proiectelor mari
pe piata arhivarii digitale
Anul crizei in Romania este, in mod paradoxal, si
anul unora dintre cele mai mari proiecte IT de pe
piata locala. Cel putin in sectorul arhivarii digitale,
unde exista numeroase proiecte de anvergura
demarate, care cresc valoarea totala a pietei.
INDUSTRY WATCH
La Calarasi, Primavera
gestioneaza proiecte de
peste 60 milioane de euro
Nu se stie cum gestioneaza Consiliile Judetene
din Romania proiectele mari de infrastructura,
insa CJ Calarasi o face cu Primavera...
16
29
48
Am considerat, recent, ca ar fi oportun sa initiem un grup de discutii dedicat
Market Watch pe arhicunoscuta retea sociala LinkedIn. Pe motiv de concedii,
startul a fost unul timid, insa, fara promovare, suntem deja 100 de membri. Vom
incerca prin intermediul acestui grup dezvoltarea unei relatii mai apropiate, atat
intre noi si cititori/colaboratori, cat si direct intre acestia. Intr-o oarecare
masura, am putea realiza aceasta apropiere si prin intermediul rubricii de
comentarii a site-ului omonim, insa LinkedIn are notorietatea precum si func-
tionalitatea necesara ca aceasta apropiere sa fie facuta mult mai usor.
In viitorul apropiat, vom avea subgrupuri focalizate pe segmentele
semnificative ale industriei IT, pentru ca discutiile sa aiba granularitatea necesara
obtinerii unor informatii detaliate. Mai mult, vom incerca sa ,,activam“ in cadrul
grupului persoane cu expertiza si experienta profesionala relevanta, pentru ca
aceste raspunsuri sa fie edificatoare. In final, vom incerca sa directionam
persoanele interesante catre arhiva site-ului MarketWatch unde, in ultimii ani,
s-au acumulat informatii valoase in zeci de articole, studii de caz, whitepapers si
prezentari de solutii.
In ultima vreme, am recomandat tot mai des unor persoane aflate in cautarea
unor raspunsuri la probleme tehnologice sa apeleze la grupurile de discutii ro-
manesti sau straine de pe LinkedIn. Mai mult, am remarcat o serie de
profesionisti din consultanta, IT, marketing etc. foarte activi in cadrul acestor
grupuri si care ofera raspunsuri/sfaturi de o reala valoare. S-a creat, astfel, un
depozit de cunostinte, un fel de constiinta profesionala colectiva, ce poate fi
utilizat rapid si eficient. Toata lumea implicata are de castigat. Se primesc
raspunsuri la intrebari apasatoare, se creeaza imagine si notorietate, se identifica
oportunitati, se dezvolta relatii. De acum, suntem si noi activi in aceasta
comunitate si speram sa fim de folos. Please, join us on LinkedIn!
Join us on LinkedIn!
4
15 septembrie - 15 octombrie 2009
COVER STORY
8 Daca IT-ul companiei dvs e doar
cost, aveti nevoie de New Tech
Consulting!
COMPANY FOCUS
36 Desi e criza, companiile din IT&C
fac profit
39 Interviu cu Jeff Lechleiter,
Vicepresedinte IBM Software Group
40 Brana Nikolajevic – noul Regional
Manager al SolvIT Grup
MANAGERIAL TOOLS
OPINIA
CONSULTANTULUI
14 Securitatea informatiei si
managementul riscului in
externalizarea serviciilor IT
16 Presiunea dilatarii timpului
in managementul de proiect
29 2009, anul proiectelor mari pe
piata arhivarii digitale
32 Disaster Recovery Plan, mai mult
decat o polita de asigurare
34 Provocarile virtualizarii
OUTSOURCING
17 Modele de outsourcing:
prim-contractor
18 Cand si cum sa renegociezi
externalizarea serviciilor IT
19 IIRUC SERVICE creste
pe vremuri de criza
ENTERPRISE APPLICATIONS
ERP
20 Functionalitati ERP in procesele de
productie
22 Automatizarea proceselor
dintr-o companie, solutie de
succes in perioada de recesiune
CRM
23 Banca Transilvania a crescut cu
30% productivitatea activitatii de
telesales prin Microsoft Dynamics
CRM
24 CRM-ul, o insula in sistemul IT
al institutiilor financiar-bancare?
26 Sunt rentabile call centerele
din Romania?
DOCUMENT
MANAGEMENT
50 Document Management,
accelerator pentru birocratia locala
LUMEA GEOSPATIALÃ
44 Consortiul GIS a devenit realitate!
INDUSTRY WATCH
ADMINISTRATIE
PUBLICA
46 Toamna bogata in licitatii IT
48 La Calarasi, Primavera gestioneaza
proiecte de peste 60 milioane Euro
51 Integrisoft Solutions, un partener
de succes pentru administratia
publica locala
53 Desktop-ul virtual reduce costurile
de suport IT in administratia publica
54 AnytimeCiRM –
in slujba cetateanului
56 E nevoie de call center in primarii
CERCETARE
62 Materiale piezoceramice
performante pentru traductoare
US de putere
63 Noi substante active impotriva
bacteriilor rezistente la antibioticele
uzuale
64 Noile surse de energie, sprijinite
de inovatiile ICPE-CA
65 Managerul anului in 2008,
Valentin Silivestru performeaza
si pe timp de criza
SECURITATE
59 Cinci intrebari privind standardul
de securitate PCI DSS
Piata platilor cu carduri este in continua
crestere in Romania si, pe langa as-
pectele pozitive determinate de aceasta
tendinta, este de asteptat, din pacate,
ca si numarul fraudelor realizate in pro-
cesul de plati sa fie in crestere.
60 Securizarea mediului virtual –
o noua provocare
SUMAR
Aleea Negru Voda nr. 6, bl. C3, sc. 3
parter, 030775, sector 3, Bucuresti
Tel.: 021.321.61.23; Fax: 021.321.61.30;
redactie@finwatch.ro
www.marketwatch.ro
P.O. Box 4-124, 030775
Director General FIN
WATCH:
Calin.Marcusanu @finwatch.ro
PUBLISHER MARKET
WATCH:
Gabriel.Vasile @finwatch.ro
Redactia:
Redactor-sef: Radu.Ghitulescu
@marketwatch.ro
Redactori: Luiza.Sandu @marketwatch.ro
Teodor.Nitu @marketwatch.ro
Consultanti:
Valentina.Neacsu @itex.ro
Colaboratori:
Bogdan.Manolea @legi-internet.ro
Eduard_Paraschiva
@yahoo.com
Marketing:
Valentina.Tudor @marketwatch.ro
Publicitate:
Director: Alexandru.Batali
@finwatch.ro
Alexandru.Padure @marketwatch.ro
Desktop Publishing:
Omni Press & Design,
(art@opd.ro)
Foto:
Septimiu Slicaru (tslicaru
@yahoo.com)
Abonamente:
redactie@finwatch.ro
Distributie:
Director: Gabriel.Bocancia
@marketwatch.ro
Elena Corneanu
Sorin Parvu
Tipar:
Monitorul Oficial
NOTA: Reproducerea integrala sau partiala a articolelor
sau a imaginilor aparute in revista este permisa
numai cu acordul scris al editurii. Fin Watch
nu isi asuma responsabilitatea pentru eventualele
modificari ulterioare aparitiei revistei.
INCHIDEREA EDITIEI:
21 septembrie 2009
F Fi in
n W
Wa
at tc
ch
h S
SR
RL L
e es
st te
e m
me em
mb
br
ru
u a
al l
B Bi ir
ro
ou ul lu
ui i R
Ro
om
ma
an n p
pe en
nt tr
ru
u A
Au ud
di it
ta
ar
re
ea
a
T
Ti ir
ra
aj je
el lo
or
r –
– B
BR
RA AT
T. . M
Ma
ar
rk
ke et t W
Wa
at tc
ch
h
e es
st te
e o
o p
pu ub
bl li ic
ca
at ti ie
e a
au ud
di it
ta
at ta
a B
BR
RA AT
T. .
FIN
WATCH
Editor:
6
15 septembrie - 15 octombrie 2009
SOLUTII BI PENTRU
IMM-URI DE LA IBM
IBM a anuntat lansarea IBM Cognos
Express, o solutie completa de business
intelligence conceputa in mod special
pentru IMM-uri. Noua aplicatie are
functionalitati de business intelligence
preconfigurate intr-o singura
oferta,ceea ce permite implementare
si rularea in mod rapid si upgrade-ul
pe masura ce nevoile acestora cresc.
IBM Cognos Express ofera, de asemenea,
o consola web care centralizeaza
toate aspectele administrative legate
de instalare, rulare si gestionare,
minimizand nevoia unei asistente din
partea unor specialisti IT. Datorita
interfetei accesibile, aplicatia permite
clientilor sa elaboreze facil rapoarte,
analize, scheme si planuri multi-di-
mensionale, economisind timp. Solu-
tia este insotita de un server
in-memory care permite clientilor sa
gestioneze datele, activitatea de
business si diferitele operatiuni.
ORANGE
REPOZITIONEAZA
PORTOFOLIUL
DE ABONAMENTE
Orange a demarat un amplu proiect de
transformare a portofoliului de abona-
mente, prin introducerea unui concept
de segmentare a pietei bazata pe
necesitatile clientilor de telefonie mo-
bila. Noul portofoliu va grupa abona-
mentele sub trei simboluri, care de-
finesc tipologii diferite de comunicare
ale clientilor: Delfin, Pantera si Flu-
ture. „Am identificat oportunitatea
unei schimbari structurale a ofertei de
abonamente, care sa fie adaptata
necesitatilor actuale de consum si de
control al costurilor si care sa se difer-
entieze pe piata. Prin simplificarea pla-
nurilor tarifare si a modului de comuni-
care a ofertelor, clientii nostri vor
putea identifica mai usor abonamentul
potrivit, ceea ce va determina men-
tinerea unui grad inalt de satisfactie
fata de serviciile Orange“,
a explicat Julien Ducarroz, Chief Com-
mercial Officer Business to Consumer,
Orange Romania.
MARKET REVIEW
CENTRAL EUROPE ON-DEMAND
SE EXTINDE IN ROMANIA
Central Europe On-Demand si Microsoft au
anuntat lansarea primului parteneriat pan-eu-
ropean cu o oferta on-line pentru aplicatii
„Software as a Service“ (SaaS), destinate
firmelor mici si mijlocii din Romania. CEOD
ofera astfel primul serviciu de hosted mail,
unified comunication (inclusiv conferinte si
video-conferinte) si de back-up oferit in toata
Europa Centrala, care va ajuta companiile sa
reduca costurile, sa simplifice procesul de
decizie la nivel IT, sa reduca costurile opera-
tionale IT si sa isi asigure un mediu IT accesi-
bil si securizat. „Aceasta initiativa reprezinta
o evolutie semnificativa pentru regiunea cen-
trala si est europeana. Intr-un moment in
care companiile sunt interesate de alegerea
celor mai bune solutii, fie ca vorbim de reduc-
erea costurilor sau de cresterea productivitatii
sau/si mentinerea obiectivelor de crestere,
utilizarea aplicatiilor de tip hosted este in
crestere. Acest parteneriat va sustine dez-
voltarea IMM-urilor intr-un mediu sigur. Mi-
crosoft sprijina dezvoltarea partenerilor sai si
sustine recunoasterea de catre acestia a
oportunitatilor pe care le ofera aplicatiile
SaaS“, a explicat Calin Tatomir, General Man-
ager Microsoft Romania.
CEOD, care este partener Microsoft Hosting
Gold Certified, ofera Microsoft Exchange
Server 2007, Microsoft Office Outlook 2007,
Microsoft Windows SharePoint Services 3.0,
Microsoft Office Communications Server
2007, aplicatia Microsoft Dynamics CRM si
On-line Back-up and Recovery. Serviciile sunt
oferite prin intermediul unei platforme de
hosting carrier-grade, garantata 99.99%, lo-
calizata in spatii de servicii securizate si
livrate de furnizori de telecomunicatii. Anuntul
deschiderii reprezentantei din Romania, al
carei general manager este Cristian
Herghelegiu, urmeaza unei serii de anunturi
similare de anul acesta din Ungaria, Polonia
si Cehia. In conformitate cu strategia region-
ala a companiei, un anunt similar este astep-
tat luna viitoare in Slovacia. Ca parte din
planul initial, CEOD vizeaza peste 500.000
de companii si agentii guvernamentale din
Ungaria, Polonia, Cehia, Romania si Slovacia.
Star Storage a anuntat lansarea unui centru
de date prin intermediul caruia va furniza com-
paniilor din Romania atat infrastructura nece-
sara, cat si un portofoliu complex de servicii
externalizate de protectie si management al
datelor si aplicatiilor. Data Center-ul detinut de
Star Storage in Bucuresti si care a necesitat o
investitie totala de aproximativ 4 milioane de
euro intruneste standardele centrelor de date
Tier III. Conform declaratiilor lui Catalin
Paunescu, Managing Director Star Storage:
„Intentia noastra este de a deschide un al
doilea centru de date regional pana la sfarsitul
lui 2011. Investitia estimata pentru acest cen-
tru de date se va ridica la circa 4 mil euro.
Platfoma de servicii pe care o pregatim pentru
lansare in perioada imediat urmatoare va per-
mite companiilor o tranzitie rapida si eficienta,
din punct de vedere costuri, catre modele de
servicii cum sunt SaaS (Software as a Ser-
vice), IaaS (Infrastructure as a Service), MSSP
(Managed Security Services Provider) etc. Cen-
trul de Date Star Storage, bazat pe tehnologie
de ultima generatie, combinat cu experienta
acumulata in cei peste 9 ani de activitate in
domeniul stocarii, arhivarii si managementului
de date si documente permite dezvoltarea
unui portofoliu complex de servicii external-
izate cu valoare adaugata care va fi promovat
sub brandul «StarVault».“
Centrul de Date Star Storage este scalabil,
suprafata initial lansata fiind de peste 800
mp, oferind facilitati complete de redundanta
pentru furnizarea de energie electrica (UPS si
electroalimentare de urgenta cu generatoare
diesel) si sistemul de climatizare si control al
mediului, precum si sisteme avansate de se-
curitate, protectie antiseismica si
prevenire/stingere incendiu. Sistemele de se-
curitate si control sunt organizate in jurul unui
singur punct de intrare, cu acces pe baza de
sisteme biometrice si de proximitate, monitor-
izare video si sisteme avansate de detectie a
intruziunilor. Centrul de date beneficiaza de
prezenta principalilor furnizori nationali de ser-
vicii de date si internet.
STAR STORAGE INTRA IN
BUSINESS-UL DE DATA CENTER
Cristi Herghelegiu,
General Manager CEOD Romania
8
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Ionut Boldizsar:
DACA IT-UL COMPANIEI DVS
E DOAR COST, AVETI NEVOIE
DE NEW TECH
CONSULTING!
Nevoia de a reduce costurile cu IT-ul sau de a
avea acces la competente determina tot mai
multe companii sa apeleze la servicii. Fie ca
este vorba de optimizarea infrastructurii IT,
de monitorizarea acesteia sau de imple-
mentarea celor mai noi tehnologii si politici
de securitate, devine mai ieftina si mai efi-
cienta contractarea unui furnizor extern.
Pe aceasta nisa activeaza si New Tech
Consulting, companie startata anul trecut de
Ionut Boldizsar, consultant cu un istoric bogat
in proiecte de securitate si infrastructura si
care si-a propus o diferentiere prin calitate si
abordare procedurala.
MW: Din punct de vedere al
sistemelor IT, companiile romanesti
sunt departe de maturitate.
New Tech Consulting abordeaza doua
categorii distincte de probleme: prima ar fi
legata de eficienta arhitecturilor IT si de
costurile operationale, iar cea de a doua ca-
tegorie de securizarea acestor arhitecturi.
Punem pe primul plan eficienta, deoarece
o arhitectura IT care nu are sens din punct
de vedere operational nu poate fi securizata
coerent (orice controale de securitate ai im-
plementa intr-un context informatic ima-
tur ar fi ineficiente). Din punctul meu de
vedere, o arhitectura IT ar trebui sa aiba
structura unei molecule cu un nucleu cen-
tral in jurul caruia graviteaza tehnologii,
controale si proceduri de lucru. Intr-o orga-
nizatie matura acest nucleu este format de
procesele-cheie de business; realitatea din
piata locala difera insa. Istoric, in Romania,
lucrurile s-au dezvoltat cu totul altfel.
Companiile si-au dezvoltat treptat infra-
structura si au aruncat, la propriu, calcula-
toare si aplicatii in retea. Acest mod de dez-
voltare a infrastructurii IT este comun atat
pentru companiile mici, cat si pentru o
parte din companiile medii/mari. Astfel,
chiar daca, aparent, aceste companii si-au
usurat procesele de business, au generat
probleme adiacente, putin mai subtile.
Aceasta stare de lucruri le-a determinat, ul-
terior, sa incerce organizarea acestor infra-
structuri. Este insa un proces dificil si, doar
cu aparitia unor oameni scolarizati sau
dupa contractatrea unor resurse externe,
retelele informatice au putut capata o
forma consistenta. Chiar si asa, in mod
curent, nu se poate vorbi despre o ma-
turizare completa a infrastructurilor infor-
matice, chiar daca multe companii s-au
apropiat de acest nivel.
Cum abordati in mod practic
aceste probleme?
Pentru companiile mici si medii, abor-
darea noastra incepe cu analiza proceselor
principale de business si, ulterior, alinierea
infrastructurii IT la aceste procese, pentru
a le oferi maximum de performanta si efi-
cienta. Dupa aceasta analiza a starii curente
si migrarea catre o structura IT optimizata,
propunem implementarea unor elemente
de securitate. Multi dintre clienti au deja
investitii in tehnologii de securitate. Eu
consider toate aceste tehnologii bune in
sine, dar trebuie folosite intr-o infrastruc-
tura eficienta si cu o politica de securitate
coerenta. Nu este suficient sa implementezi
un firewall, acesta trebuie si configurat pe
tiparul organizatiei proprii. Fara o astfel de
politica, un firewall performant poate de-
veni ca un svaiter prin care trece orice
amenintare. Din pacate, tehnologii precum
antivirus, firewall, intrusion detection,
VPN s-au trivializat, in sensul ca au ajuns
sa fie tehnologii comune/mass-market, si
sunt tratate ca o suita Office. Prin urmare,
9
15 septembrie - 15 octombrie 2009
elementele de complexitate inerente aces-
tor tehnologii sunt ignorate, de multe ori
configuratiile implicite ale politicilor de se-
curitate fiind considerate suficiente. Acest
aspect, coroborat cu lipsa unei comunicari
eficiente intre business si IT, introduce
efecte neprevazute si neplacute. Pentru
eliminarea acestor neajunsuri este nevoie
de o gandire holistica a acestui demers,
gandire ce pune pe primul plan eficienti-
zarea unei arhitecturi in sensul alinierii ei la
procesele esentiale de afaceri ale organiza-
tiei. O organizatie procedurata a facut deja
un pas important spre maturizare. De fapt,
toate standardele ISO au aparut in urma
nevoii de procedurare existente in com-
paniile occidentale.
Cum stau companiile romanesti din
punct de vedere al procedurilor?
Lipsa procedurilor este dramatica in
companiile romanesti. Daca toate com-
paniile mici si medii din Romania s-ar
procedura si ar lucra cu procese pre-
dictibile, la o estimare personala cred ca
ar avea o crestere de eficienta de pana la
80%. Au fost trei ani de crestere intensa,
iar o parte a companiilor autohtone au
crescut ne-organic pentru a raspunde
cererii mari din piata. S-au facut angajari
masive, s-au deschis noi locatii, dar, in
momentul in care a aparut lipsa de lichid-
itate in piata, aceste companii s-au trezit
intr-o situatie extrem de delicata, fiind
nevoite sa reduca abrupt costurile ope-
rationale. E dificil insa sa reduci costurile
sub presiunea evenimentelor, pastrand in
acelasi timp eficacitatea proceselor opera-
tionale.
Clientul nostru mediu are 5-7 servere,
30-50 de statii, networking, securitate etc.
si cheltuieli operationale mari. Efortul in-
tern necesar sustinerii acestei infrastruc-
turi este mare, uneori chiar foarte mare.
Reasursele umane ieftine, dar neprofe-
sioniste, nu aduc nici un fel de plus-val-
oare organizatiei, iar resursele umane bine
pregatite au un turnover-rate mare si sunt
relativ scumpe. Aici intervine propunerea
noastra de valoare: o echipa tehnica ex-
trem de bine pregatita si certificata, un
mod de lucru procedurat si orientat catre
imbunatatirea proceselor de business ale
organizatiei-client. Ah, si nu e de neglijat:
de cele mai multe ori, la o fractiune din
costurile interne existente deja in organi-
zatia client.
Ce ar determina o companie sa
apeleze la „managed services”?
Operatiunile IT sunt, in general, acti-
vitati de rutina. Astfel, personalul se plic-
tiseste rapid, pentru ca nu are provocari. In
firmele mici si medii fie se rutineaza, intra
intr-o zona de confort si nu performeaza,
fie doresc sa-si dezvolte mai departe cari-
era si parasesc organizatia. Dincolo de
rutina, nivelul de experienta al personalu-
lui este limitat la organizatia respectiva si
nu ofera un orizont mai mare. Aceasta
situatie face ca timpul de raspuns la un
stimul nou sa fie foarte mare si, comple-
mentar, adaptarea unui om nou cere timp
si induce costuri, prin timpul mare de
raspuns sau imposibilitatea rezolvarii unor
probleme. Beneficiul major obtinut este o
echipa tehnica extrem de bine calificata, cu
oameni certificati cel putin ca Microsoft
Certified System Administrators. Mai mult,
suntem foarte scalabili si flexibili. Trimes-
trial, avem intalniri cu oamenii cheie de la
client pentru a putea genera o strategie co-
erenta si a putea ajusta orice aspect. Nu
toate companiile au o strategie clara pe ter-
men scurt, in mod obisnuit au obiective
fluide si nu sunt proactive, noi le putem
ajuta sa ajunga la un nivel mai ridicat de
flexibilitate. Pentru orice client intrat in
Ionut Boldizsar, Director General New Tech Consulting
10
15 septembrie - 15 octombrie 2009
portofoliu, analizam si obiectivele esentiale
de afaceri, iar strategia noastra de capaci-
tate, timp de raspuns, up-time, securitate se
muleaza pe aceste obiective.
Cum tranformati ”managed
services” in reducerea costurilor?
Solutia apelarii la serviciile unei
echipe profesioniste aduce o serie de
avantaje care pot fi toate cuantificate in
bani. IT-ul trebuie sa favorizeze produc-
erea banilor, iar disfunctionalitatile sis-
temului IT aduc pierderi. Eficienta aces-
tui sistem se masoara prin „up-time“ adica
timpul efectiv de lucru al oamenilor. Tim-
pul acesta se poate monetiza si se poate
forma o imagine reala a operatiunilor IT,
deoarece orice intrerupere a timpului pro-
ductiv al angajatilor atrage costuri. Anal-
izam frecvent, alaturi de clienti, toate
aceste disfunctionalitati ca sa putem trage
o concluzie si numai astfel se pot face niste
calcule privind valoarea corecta a sistemu-
lui IT.
Propunerea de valoare pe care o
facem este un up-time de 99,8%, garantat
prin SLA si cu penalizari daca nu se re-
specta intelegerea. Costul este fix si usor
de bugetat, ceea ce permite clientului o
predictibilitate clara a cheltuielilor oper-
ationale induse de sistemul IT. Nu incer-
cam sa prindem clientul prin contracte pe
termen lung, dar cerem un minim de 3
luni pentru ca acesta sa realizeze avanta-
jele lucrului cu noi. De obicei insa, con-
tractele se fac pe 12 luni pentru ca oferim
o serie de facilitati de plata etc.
Care este experienta echipei
pe care o conduceti?
Echipa este formata din oameni cu cel
putin sase ani de experienta, certificari
multiple si implicare in proiecte majore.
In perioada 2007-2008 am fost implicat
personal in cele mai importante proiecte
de securitate derulate local. Valoarea ser-
viciilor pe care le oferim sta in experienta
si certificari. Strategia noastra prevede ca,
in 6 luni, oamenii sa ajunga la un anumit
grad de certificare. Deoarece 90% din cli-
enti au in infrastructura tehnologie Mi-
crosoft trebuie sa stim foarte bine Mi-
crosoft, iar o certificare ca Microsoft Cer-
tified Systems Administrator este ca o
conditie sine qua non. De asemenea,
obligatorie este si certificarea pe securitate
COMPtia Security +, care asigura notiu-
nile de baza, dar independent fata de un
anumit vendor. Mai mult, este un pream-
bul pentru CISSP (Certified Information
Systems Security Professional). Prin pro-
gram de cerficare ma refer atat la training,
cat si la examenul in sine. Ciclul de rein-
noire a certificarilor este de circa 3 ani,
insa fiecare ciclu de certificare are mai
multe etape, iar formarea este continua.
Oamenii evolueaza din zona de managed
services catre professional services, unde
exista certificari pentru cele mai impor-
tante tehnologii: Websense, Check Point
Cisco, Juniper, la care se adauga Project
Management. Aici, de fapt, sunt puse in
reala valoare certificarile echipei.
Exista si certificari ale companiei
NewTech Consulting?
Da, si compania in sine are o serie de cer-
tificari. Suntem Silver Partner pentru Check
Point, Websense, Fortinet, Microsoft etc.
Am preferat acest nivel de certificare
deoarece solicita un grad ridicat de compe-
tente, insa nu cere target de vanzari. Dorim
sa ne pastram independenta tehnologica si
sa ne pozitionam ca ,,trusted advisor“ iar
pentru asta nu ne permitem sa impingem la
client o anumita tehnologie. Compania lu-
creaza procedurat dupa standarde ca ISO
9001/2008, 27001/2005 si 20000/2005 (cali-
tate, securitate si servicii) implementate ca
un Integrated Management Standard pen-
tru a elimina redundantele. De asemenea,
suntem membri ai MSP Alliance. Am in-
vestit peste 100.000 de euro in instrumente,
iar urmatoarele investitii vor fi facute exclu-
siv in oameni. Cresterea va fi insa una grad-
uala si sanatoasa, deoarece este important sa
fim o organizatie profitabila. Criza ne-a stri-
cat din planuri. Initial, am stabilit un target
de 250.000 Euro, exclusiv din servicii, ceea
ce nu este putin, mai ales ca rata de profitabi-
litate pe servicii este mai mare. Suntem in
grafic, insa pentru acest an nu cifra de afaceri
este importanta, ci atingerea unor agilitati si
lichiditati necesare cresterii pe termen lung.
Ce tipuri de companii targetati?
In mod curent, gestionam clienti din
sectoarele telecomunicatii, energetic, asi-
gurari, bancar, productie, transporturi si
servicii. Nevoia pentru serviciile pe care
le oferim exista in toate sectoarele de ac-
tivitate. Segmentul nostru favorit este cel
al companiilor medii, insa suntem
prezenti si in numeroase organizatii mari
prin intermediul unor parteneri. Este
vorba, in general, de mari integratori care
ne subcontracteaza pentru a livra anumite
competente in cadrul proiectelor proprii.
Nu concuram cu aceste companii, deoare-
ce nu acesta este core-business-ul New
Tech Consulting. Preferam sa ne orientam
catre clientii traditionali, unde putem de-
tine controlul complet al serviciilor
livrate, insa, in mod curent, aceste aliante
sunt complementare canalului nostru de
vanzari directe.
Prin ce v-ati propus sa va diferentiati
fata de concurenta?
Dorim controlul complet al serviciilor
livrate, deoarece vrem sa fim un partener
strategic pentru organizatiile client si doar
astfel putem dezvolta o relatie simbiotica,
din care atat clientii, cat si noi sa putem
creste. Suntem capabili sa adaugam val-
oare proceselor de afaceri ale clientilor si
ne-am propus sa devenim „furnizorul
preferat“ pentru servicii IT. Pentru atin-
gerea acestui obiectiv, livram calitate si
performanta. Monitorizam foarte atent
indicatori precum ,,net promoters score“,
prin care cuantificam satisfactia clientilor
fata de serviciile pe care le livram. Intre-
barea esentiala pe care o punem clientilor
nostri este: ,,Cat de probabil este sa reco-
manzi serviciile noastre prietenilor?“.
Obiectivul nostru este sa avem un net pro-
moters score de 85%. Probabilitatea de a
recomanda prietenilor un serviciu arata
calitatea si increderea in acest serviciu.
Imi doresc o asemenea apreciere de la toti
clientii. Cand am startat aceasta afacere,
imboldul a fost sa creez o organizatie
tehnica extrem de performanta condusa
de o viziune de business la fel de perfor-
manta.
Concurenta exista, insa ne diferenti-
aza abordarea sistemica, metodologia si
procedurile clare pe care ni le impunem.
Ideea de baza este ca aceasta firma sa lase
ceva in urma, inclusiv concurenta.
GABRIEL
VASILE
COVER STORY
PARTENERIAT
GENESYS SYSTEMS - RND SOFTWARE
GENESYS SYSTEMS si RnD Software au
incheiat un parteneriat strategic, in urma
caruia solutia de securitate Livigent va fi
inclusa in portofoliul de solutii oferite de
GENESYS SYSTEMS.
Livigent este un produs de filtrare web,
dezvoltat de RnD Software si lansat pe
piata in noiembrie 2008. Livigent filtreaza
traficul efectuat pe site-urile web, folosind
filtrarea documentelor, a arhivelor, a imag-
inilor, a continutului video si audio. Initial,
segmentul de piata vizat va fi cel enter-
prise, urmand ca, in viitor, vanzarile sa se
indrepte si catre sectorul public si cel edu-
cational. Livigent va fi oferit atat ca pro-
dus de sine statator, cat si impreuna cu
alte aplicatii software proprii, third party
sau echipamente hardware si solutii
aflate in portofoliul GENESYS SYSTEMS.
Sorin Baltag, CEO Genesys Systems, doreste pozitionarea Livigent ca lider
de piata in filtrarea de continut. „Noi vom adresa cei 300-400 de clienti ai
nostri. Daca, in urmatoarele 12 luni facem 30-40 de implementari, suntem
multumiti”, a declarat Sorin Baltag.
RnD Software a inceput de la 1 septembrie vanzarea solutiei pe piata ameri-
cana, unde are drept competitori directi companii ca Websense sau 8e6.
„RnD Software va renunta pentru moment la vanzarea directa a solutiei,
urmand sa ne concentram pe piata externa”, spune Ovidiu Constantin,
General Manager, RnD Software (foto).
Pretul solutiei Livigent, pentru o companie de 100 de utilizatori, de exemplu,
este de 30 de euro/utilizator/an. (L.S.)
APLICATIE AUTODESK PENTRU IPHONE
Autodesk a lansat SketchBook Mo-
bile, o aplicatie grafica disponibila
in App Store si destinata utilizato-
rilor echipamentelor mobile iPhone
si iPod touch.
Aplicatia SketchBook Mobile folos-
este acelasi motor ca si
programul software pentru pictura
si desen , avand aproape aceeasi
putere si functionalitate ca si
aplicatia destinata computerelor
de tip „desktop”.
Combinatia de unelte, precum
creioane digitale, stilouri, pensule,
markere si spray-uri pentru pictat si
interfata bazata pe gesturi, adap-
tata pentru artisti, permite utilizato-
rilor sa creeze o gama larga de lu-
crari, de la schite executate rapid
pana la desene profesionale.
„SketchBook Mobile este mai mult
decat o aplicatie de desen si pic-
tura, este o unealta pentru artistii si
ilustratorii profesionisti. Tot ce am
nevoie este inclus in aplicatie –
lucrul avansat cu layere, importul
fotografiilor si o multitudine de un-
elte personalizabile, inclusiv creion,
vopsea, textura si spray-uri. Cel mai
important lucru este faptul ca unel-
tele simuleaza sensibilitatea presiu-
nii, atribuind fiecarei variabile latime
si transparenta desenul realizat cu
ajutorul echipamentelor mobile
fiind astfel dus la un nivel supe-
rior”, afirma Susan Murtaugh,
artist grafician.
Continutul creat cu ajutorul Sketch-
Book Mobile poate fi salvat ca o
imagine si deschis apoi in aplicatia
SketchBook Pro.
In plus, Autodesk ofera si o versi-
une gratuita, SketchBook Mobile
Express, tot la App Store.
14
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Opinia consultantului
MANAGERIAL TOOLS
Externalizarea datelor si a proceselor IT
a devenit, in ultimul timp, o obisnuinta
pentru majoritatea companiilor. Cu sigu-
ranta, avantajele sunt evidente, dar de-
cizia de incredintare a proceselor si
datelor unui operator de servicii trebuie
analizata si planificata temeinic, intrucat
aceasta operatiune presupune uneori
riscuri majore.
C
a si in cazul externalizarii
oricarui alt serviciu, este res-
ponsabilitatea cumparatoru-
lui sa obtina suficiente ga-
rantii ca modul de procesare
a datelor si operarea proceselor externa-
lizate se va efectua in conditii de securi-
tate si control cel putin egale cu procesul
initial, printr-o specificare cat mai deta-
liata a termenilor contractuali.
Masuri concrete
de control si monitorizare
Prin angajarea intr-o relatie contrac-
tuala cu un operator, compania ii in-
credinteaza spre operare si analiza o
parte din datele si volumul de cunostinte
interne. Aceste date, desi intangibile, au
valoare ridicata si trebuie protejate in
functie de riscurile asociate.
Indiferent de cat de multa incredere
ai in partenerul de afaceri, increderea nu
poate fi oarba. Tocmai pentru ca relatia
de afaceri este de lunga durata, masuri
concrete de control si monitorizare tre-
buie agreate si aplicate inca din faza de
negociere si contractare. Majoritatea
cumparatorilor prefera un operator ale
carui procese, sisteme si practici sunt cel
putin egale sau superioare celor interne.
Multe cazuri recente de incidente de
securitate sunt cauzate de practici ero-
nate ale organizatiilor de outsourcing ce
opereaza cu datele clientului. In defini-
tiv, operatorul de outsourcing se con-
centreaza asupra livrarii serviciilor cu
resurse cat mai putine si, daca nu este in-
struit altfel, poate face compromisuri de
securitate. Consecintele variaza de la in-
treruperi minore ale activitatii clientu-
lui, pana la pierderi majore de date,
profit sau de imagine.
La externalizarea procesarii datelor,
indiferent de forma de colaborare cu
furnizorul, proprietarul datelor trebuie
sa-si ia masuri de control si monitorizare
suficiente pentru protejarea datelor si
limitarea riscului indus in procesele
principale. Cumparatorul trebuie sa
transfere obligatiile derivate din stan-
darde si reguli interne, legislatie, com-
patibilitate sau alte norme specifice in-
dustriei.
In mod normal, cumparatorul ar tre-
bui sa cunoasca raspunsul la intrebarile
de mai jos inainte de semnarea oricarui
contract de externalizare:
•
Sunt masurile de securitate adec-
vate pentru procesarea datelor pe
care le incredintezi partenerului?
•
Operatorul de outsourcing se con-
formeaza cerintelor tale specifice
de reglementare?
•
Cum se poate demonstra unor terti
(management, actionari, auditori,
organe de reglementare, autoritati
de control etc.) ca organizatia inca
pastreaza controlul asupra datelor
chiar daca acestea se afla in posesia
altcuiva?
Responsabilitatea
asupra informatiilor
Trebuie luate toate masurile posibile
pentru a fi sigur ca operatorul protejeaza
datele in concordanta cu cerintele de se-
curitate ale clientului.
Managementul riscurilor
Nivelul investitiei in protectia infor-
matiilor trebuie legat indisolubil de
nivelul riscului la care acestea sunt su-
puse. De aceea, riscurile trebuie identifi-
cate in prealabil, masurate si adresate
metodic.
Nivelul investitiei in sistemele de
control trebuie adaptat in functie de
consecintele potentiale ale concretizarii
unui risc asupra unor procese critice de-
pendente de activitatile externalizate.
Raspunderea pentru pierderile po-
tentiale generate, de exemplu, de nein-
SORIN BAN
SENIOR CONSULTANT
ENSIGHT MANAGEMENT
CONSULTING
Securitatea informatiei
si managementul
riscului in externalizarea
serviciilor IT
Opinia consultantului
deplinirea unor obligatii contractuale,
trebuie transferata, sub forma de pe-
nalizari sau deduceri, operatorului de
outsourcing. In cazul in care la ne-
gocierea contractului acest lucru nu
este posibil, riscul poate fi redus prin
masuri suplimentare interne, al caror
cost trebuie oricum evaluat.
Riscuri netransferabile
O categorie speciala de riscuri ce nu
pot fi transferate in cadrul unui con-
tract de outsourcing sunt cele legate de
imaginea organizatiei. Pierderile po-
tentiale generate de incapacitatea tem-
porara sau permanenta a furnizorului
de servicii pot deveni pierderi de imag-
ine in fata actionarilor, clientilor sau
furnizorilor. Transferul acestei cate-
gorii de riscuri catre furnizorul de ser-
vicii se poate face doar in cazuri spe-
ciale.
Un alt exemplu relativ frecvent este
situatia in care furnizorul de servicii
este o companie de dimensiune mica
sau chiar un start-up. In cazul produce-
rii unor daune indirecte generate de
furnizorul de servicii, cuantumul aces-
tora nu poate fi recuperat, chiar daca
acestea sunt prevazute in contract sau
chiar in acordul de livrare a serviciilor.
Costurile de reziliere
R
Re
el la
at
ti ia
a
c co
on
nt tr
ra
ac ct
tu
ua
al la
a
d
de
e
e
ex
xt te
er r-
-
n
na
al li
iz
za ar
re
e e
es
st te
e u
un
n a
an
ng ga
aj
ja
am
me en
nt t p
pe
e t te
er rm
me
en
n
l lu
un
ng
g d
de
e a
am
mb be
el le
e p
pa
ar
rt ti
i.
. D
Di in
n c ca
au
uz za
a c
co
os
s- -
t
tu
ur ri
il lo
or r,
,
r
re
ez zi
il li
ie
er
re
ea
a u
ur
rm
ma
at ta
a d
de
e s
sc
ch
hi
im
m- -
b ba
ar re
ea a f
fu
ur rn
ni iz
zo
or
ru
ul lu
ui i n
nu u e
es
st te
e d
de
e c
ce
el
le
e m
ma ai
i
m
mu ul lt
te
e o
or ri
i o
o o
op
pt ti
iu
un
ne e p
pr
ra
ac
ct ti
ic
ca a.
. S
Se
e p
po oa
at te
e
d do
ov
ve
ed
di i f
fo
oa
ar
rt te
e u
ut ti
il la
a n
ne eg
go
oc ci
ie
er re
ea a i
in
ni
it
ti
ia
al
la
a
a a c
co
on
nd di
it
ti
ii
il
lo
or
r d
de e v
vo
ol lu
um
m,
, p
pr
re
et t s
si
i c
ca al
li
it
ta
at
te
e a
a
s
se
er rv
vi ic
ci ii
il
lo
or
r a
ac
ch
hi iz
zi it
ti io
on
na
at te
e.
. I
In
nt tr
r-
-o
o p
pi
ia
at ta
a i
in
n
s
sc
ch
hi im
mb ba
ar
re
e,
, f
fl le
ex
xi ib
bi il
li
it
ta
at te
ea
a s
si i c
ca ap
pa ac
ci
it
ta
at te
ea a
d de
e r
re
ea ad
da ap
pt ta
ar re
e s
su
un
nt t c
cr
ru
uc ci
ia
al le
e.
.
In loc de incheiere
De acuratetea definirii serviciilor si
proceselor si de parametrii calitativi ai
serviciilor depinde direct succesul unui
contract de externalizare. De manage-
mentul riscurilor generale sau de secu-
ritatea informatiilor depinde derularea
fara surprize a unei relatii contractuale.
Fara a ne propune o dezvoltare ex-
haustiva a subiectului, un numar im-
presionant de subiecte conexe trebuie
luat in considerare atunci cand o com-
panie externalizeaza serviciile IT:
disponibilitatea serviciilor, realizarea
copiilor de siguranta si a testelor de
restaurare a datelor, planuri de recu-
perare dupa dezastru, reglementarea
situatiilor excluse de la forta majora,
documentarea proceselor, planuri de
tranzitie pre si post externalizare, reguli
de comunicare cu tertii, efectuarea
trainingului si a transferului bilateral de
cunostinte, metode de masurare si ra-
portare, masuri concrete de asigurare a
confidentialitatii, organizarea datelor si
acordarea drepturilor de acces, politici
de personal, subcontractarea, asigu-
rarea, drepturi de monitorizare si audit,
tratarea incidentelor de securitate, re-
spectarea dreptului la viata privata si
multe altele, derivate din bune practici
sau din legislatie.
16
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Project Management
MANAGERIAL TOOLS
Adeseori, planul de proiect este perceput ca
fiind numai o planificare a timpului in care
anumite activitati trebuie sa se desfasoare.
Planul de proiect trebuie sa reflecte insa si
alte componente precum scopul, costurile,
resursele umane, calitatea, riscurile, achiziti-
ile si comunicarea. Conform PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), planul
de proiect este un document formal care in-
druma atat executia, cat si controlul proiec-
tului. In principal, el trebuie sa faciliteze co-
municarea, sa documenteze ipotezele si de-
ciziile, scopul, costurile si timpul de referinta.
Din cauza acestei perceptii
eronate, managerul de proiect
pleaca la drum cu prima con-
strangere: timpul. Mai mult de
atat, componenta de timp este
cateodata singura vizibila clientului, cele-
lalte aspecte ale planificarii putand fi ajus-
tate fara a-l implica in mod direct. Prin
urmare, modificarea planificarii prin di-
latarea timpului si comunicarea noilor
decizii devine o adevarata provocare.
Aceasta este si motivul pentru care ma-
nagerii de proiect tind sa nu renunte la un
termen agreat initial in speranta ca se va
intampla o minune si proiectul se va ter-
mina la timp. In majoritatea cazurilor
miracolul nu se intampla. Extinderea es-
timarii de timp se face in ultima clipa. In
multe cazuri, acest ciclu se repeta, uneori
spre insuccesul proiectului.
Monitorizarea permanenta a
proiectului - factor critic de succes
Desigur, ideal este sa previi, deoarece
valoarea reala a monitorizarii proiectului
si, in special, a monitorizarii timpului
este sa observi orice intarziere cat mai
devreme. Acest lucru ofera mai multe
optiuni de a rezolva problemele fara a
afecta proiectul per ansambu. Orice in-
tarziere conteaza, dar nu toate intarzie-
rile necesita actiuni corective. O vari-
anta simplificata de a urmari intarzierile
si corectarea lor este exemplificata mai
jos:
O intarziere a unei activitati impor-
tante ridica o oferta de corectare. Daca
oferta este refuzata, activitatea se tine
sub monitorizare speciala pana la in-
deplinirea ei. A doua intarziere pe
aceeasi activitate necesita interventia
managerului de proiect in incercarea de
a rezolva problema si a gasi solutii pen-
tru orice viitor risc de intarziere care
afecteaza planificarea proiectului. A
treia intarziere, la aceeasi activitate, este
suficient de semnificativa pentru a re-
considera planificarea si a comunica
aceasta optiune.
Un proiect care sa se desfasoare de la
inceput pana la sfarsit fara nici o schim-
bare este un proiect realmente utopic.
Pe parcursul vietii proiectului, o parte
din activitati vor necesita mai mult timp
decat durata estimata, altele se vor ter-
mina mai devreme sau se vor desfasura
asa cum au fost planificate. Intr-un
proiect care implica mai multe acti-
vitati, asemenea intarzieri si accelerari
tind sa se anuleze una pe cealalta. Insa,
chiar si atunci cand se aloca o marja de
timp de 10-15%, contextul nu este in-
totdeauna favorabil si apar schimbari ce
pot afecta estimarea anvelopei de timp,
iar replanificarea parametrilor de refe-
rinta este obligatorie.
In pofida tuturor presiunilor, a re-
specta un termen cu orice pret, prin
modelarea altor componente ale planu-
lui de proiect nu este totdeauna cea mai
potrivita solutie. O corectie excesiva pe
alte componente poate face ca abaterea
sa se amplifice, iar un scenariu ar fi acela
in care sunt aduse resurse suplimentare
pentru a proteja estimarea de timp si pe-
nalitatile contractuale. Aceasta investi-
tie in resurse umane poate duce la situ-
atia in care educarea noilor resurse si in-
tegrarea lor in proiect sa afecteze serios
bugetul si chiar timpul.
A reactiona adecvat la o intarziere
de timp este critic pentru succesul
proiectului. Daca solutia cea mai potri-
vita inseamna extinderea termenului es-
timat initial, atunci alegerea de a o im-
plementa este alegerea corecta. Desi o
dilatare a timpului este vazuta in exteri-
orul proiectului ca un insucces, iar o
contractare ca un succes, in fapt ambele
modificari sunt corectii ale planului de
proiect care a fost subestimat, respectiv
supraestimat pe componenta de timp.
In concluzie, arta managementului
de proiect consta si in a aprecia just ma-
sura in care sunt corectate abaterile fara
un impact major asupra tuturor para-
metrilor de referinta.
Monica Mateescu
Senior Consultant
Green Light Grup
Presiunea dilatarii timpului
in managementul de proiect
17
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Daca in numarul trecut ne-am concen-
trat asupra prezentarii generale a concep-
tului de outsourcing, tratand modelul
multi-sourcing, astazi ne vom focusa pe un
model descris de Gartner a avea un rol de
stabilizare a pietei de outsourcing cu sanse
de peste 70%, desi nici clientii si nici furni-
zorii nu vor pretinde acest rol drept unicul
lor serviciu special. Modelul a fost adoptat
in Europa in proportie de 30% pana in
2007.
Rolul prim-contractorului este acela de
a acorda suport si a suplimenta capacitatile
interne ale departamentului IT si ale de-
partamentului de achizitii sau ca substitut
pentru ele.
C Ca
ar ra
ac
ct te
er
ri is
st ti
ic
ci i p
pr
ri in
nc ci
ip
pa
al le
e:
:
•
Se manifesta ca o entitate unica, de
sine statatoare (furnizor extern sau
client)
•
Are responsabilitate end-to-end pen-
tru integrarea sau administrarea ser-
viciilor multiple pentru a determina
o singura solutie sau intregul serviciu
pentru client.
Modelul prin-contractor este reco-
mandat de Gartner deoarece:
•
Prezinta abilitatea de a administra
sau integra furnizori multipli (pro-
duse, proiecte si servicii) pentru a de-
termina o singura solutie sau serviciu
pentru organizatia client;
•
Este modelul principal de crestere in
intervalul 2000-2010 pentru evolutia
pietei serviciilor IT si reprezinta un
element de maturizare major pentru
companiile non-IT;
•
Ar putea satisface nevoile de crestere
ale business-ului prin calificari in-
terne si pentru activitati supli-
mentare pentru care alte metode ar
implica un timp indelungat si costuri
suplimentare
•
Este sustinut de abilitatea furnizoru-
lui de a construi structuri globale,
end-to-end, cu scopuri/obiective
multiple si mai multe verticale.
In implementarea acestui model,
furnizorul trebuie sa se asigure ca:
• Acopera un numar important de cal-
ificari, experiente, procese, managementul
programelor si proiectelor, abilitatea de a
administra riscul si oportunitatile;
•
Intreaga industrie de servicii IT este
suficient de matura pentru aceasta;
•
Rolurile si costurile asociate acestei
actiuni sunt bine definite si acceptate in in-
dustriile mature (inginerie civila, energet-
ica sau industriile producatoare).
Prim-contractorul isi asuma rolul de
interfata intre o lume IT pe care o intere-
seaza in primul rand volumul de vanzari si
o lume a beneficiarilor de solutii si servicii
IT, pe care ii intereseaza propriul business
si care ar vrea sa nu auda de IT daca s-ar
putea.
Corporatiile care desfasoara afaceri
non-IT au nevoie de automatizare, de pro-
cese moderne de business, sustinute teh-
nologic de sistemele informatice si de co-
municatii.
Intr-o faza incipienta de devoltare,
acestea au IT-ul propriu. Pe masura ce
afacerile se dezvolta si solutiile IT se in-
multesc, alaturi de personalul de speciali-
tate. Apare o bresa si o lipsa de comuni-
care. IT-ul intern devine din ce in ce mai
scump, paradoxal si dependenta creste.
Devine obligatorie implementarea unei
structuri de guvernanta specifica, inter-
conectata strans la guvernanta de com-
panie. De asemenea, zona de risc devine
esentiala, riscurile de securitate trebuie
gestionate pe masura ce pierderile finan-
ciare, datorita lipsei de securitate interna
cresc. 80% din pierderile unei companii
datorita eludarii masurilor de securitate
sunt interne si doar 20% reprezinta factori
externi. In acest moment al dezvoltarii,
pentru a reduce cheltuielile care cresc din
ce in ce mai mult, pentru a permite o flex-
ibilitate de business, dar si financiara - prin
mutarea cheltuielilor fixe in cheltuieli
variabile - firmele mature apeleaza la
furnizorii de servicii.
Un furnizor deservind mai multi cli-
enti, va fi automat mai ieftin pentru cel
care cauta externalizarea. In plus, furni-
zorul extern isi asuma obligatii. Obligati-
ile interne ale departamentelor IT fata de
beneficiarii interni sunt reduse, greu de
controlat si de influentat. Cand se discuta
pe baze contractuale clare, obligatiile sunt
si ele la fel de clare si mai ales asumate.
Rolul prim-contractorului trece insa
de nivelul de furnizor de servicii. Acestuia
i se adauga competentele de consultant, de
analiza si expertiza in folosul clientului. De
fapt, acest rol adauga valoare suplimentara.
In zonele de non-IT, consultanta IT este
foarte importanta. Vorbim de acea consul-
tanta reala, venita din experienta.
IT-ul este acel domeniu unde costul
achizitiei este de multe ori neimportant
sau, mai bine spus, nu pe primul loc. Ce
conteaza este costul total de operare pe 3
sau 5 ani, acel Total Cost of Ownership
(TCO). Daca se trateaza separat cu fiecare
veriga de pe lantul de viata al unei solutii
IT, costul final va fi mult mai mare.
Aceasta integrare este dificil a se efectua
de client in sine, datorita imposibilitatii de
a acoperi o expertiza completa (ar deveni
astfel o firma de IT in sine) si deoarece
piata de sisteme si servicii IT are niste re-
guli care clientului nu i se releva usor.
Prim-contractorul este acel partener pen-
tru un management corect si eficient al
companiei non-IT.
Outsourcing
MANAGERIAL TOOLS
DR. CALIN RANGU
VICEPRESEDINTE
R-IT AUSTRIA
Modele de outsourcing:
Prim-contractor
18
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Renegocierea unui contract de externalizare
a serviciilor IT reprezinta o etapa fireasca in
evolutia relatiei de business dintre o com-
panie si un furnizor de servicii. Renegocierea
reprezinta un proces delicat, care trebuie
abordat cu atentie, climatul economic actual
tensionand dialogul dintre cele doua parti.
L
iteratura de specialitate mentio-
neaza patru situatii clasice care
impun renegocierea unui con-
tract de externalizare a serviciilor
IT. Cel mai frecvent, aceasta
operatiune are loc atunci cand contractul
se apropie de sfarsit, ceea ce impune fie o
prelungire a acestuia cu acelasi furnizor, fie
apelarea la serviciile unui alt furnizor, fie
renuntarea totala la externalizare, op-
tandu-se pentru lucrul in-house.
Un alt doilea motiv cu o incidenta
destul de ridicata il reprezinta nivelul/per-
formanta serviciilor furnizate, clientul con-
siderand ca valoarea serviciilor oferite de
provider este prea mare, raportat la cali-
tatea acestora. Acest motiv este oarecum
legat de o alta cauza care duce la demararea
procedurilor de renegociere – corectarea
omisiunilor realizate la redactarea initiala a
contractului. Este o situatie frecventa
atunci cand clientul apeleaza pentru prima
oara la serviciile unui furnizor de IT Out-
sourcing Services. In asemenea cazuri, in-
cluderea in contract a unor termene de
renegociere periodica este utila, clientul
putand reajusta din mers anumiti para-
metri nominalizati in contract, functie de
necesitatile reale ale business-ului si odata
cu acumularea know-how-ului necesar.
O a patra situatie care impune rene-
gocierea este reprezentata de aparitia unor
schimbari majore in business-ul clientului.
Un contract flexibil permite modificari si
ajustari periodice a anumitor parametri,
insa o schimbare importanta (precum
achizitia unei companii, realizarea unui
joint-venture, dezvoltarea unei directii noi
de business, necesitatea compliantei cu
anumite standarde sau legislatii) impune
o modificare radicala a conditiilor contrac-
tuale.
Atitudine proactiva
Indiferent care sunt cauzele care
impun renegocierea contractului cu un
furnizor de servicii IT, specialistii reco-
manda o abordare proactiva din partea
clientului. Respectiv, pregatirea detaliata
Cand si cum sa renegociezi
externalizarea serviciilor IT
CUM VA EVOLUA OFERTA
Criza economica mondiala a modificat sensibil comportamentul clientilor traditionali de IT
Outsourcing Services, care, pentru a avea o cat mai mare flexibilitate, opteaza pentru con-
tracte cu o durata din ce in ce mai scurta. Statistic, durata medie a unui contract de exter-
nalizare a serviciilor IT, a inceput sa scada vizibil, contractele de 10 ani fiind din ce in ce
mai rare, mult mai frecvente fiind cele de 5 sau 3 ani. Conform specialistilor, numarul
contractelor mari, clienti din categoria „large enterprise“, inregistreaza un trend descen-
dent, iar in cazul in care exista contracte de acest tip in desfasurare clientii doresc rene-
gocierea periodica a conditiilor. Ca urmare a acestui fenomen, furnizorii sunt fortati sa-si
reanalizeze portofoliul, reorientandu-se spre clientii mici cu oferte adecvate, care sa per-
mita realizarea de economii consistente pe termen scurt si mediu.
19
15 septembrie - 15 octombrie 2009
IIRUC SERVICE CRESTE
PE VREMURI DE CRIZA
a procesului de renegociere cu cateva
luni inainte de termenul la care acesta va
avea loc.
Aparent, o perioada de pregatire de 6
luni ar putea parea prea mare, insa este
justificata daca tinem cont ca, in acest in-
terval de timp, responsabilul renegocierii
(de obicei, seful departamentului IT) tre-
buie sa realizeze o analiza completa a ser-
viciilor oferite de respectivul provider din
perspectiva necesitatilor reale ale busi-
ness-ului, atat din punct de vedere calita-
tiv, cat si al performantei generale. Ana-
liza serveste ca suport pentru definirea
noului set de SLA-uri (Service Level
Agreements) care urmeaza a fi convent cu
furnizorul, astel incat nivelurile agreate de
servicii sa acopere evolutia in timp a afa-
cerii clientului.
Totodata, nu trebuie pierduta din
vedere etapa de prospectare a pietei, pen-
tru a se putea face o comparatie obiectiva
intre serviciile, nivelului de calitate al aces-
tora si costurile lor, raportate la oferta di-
versilor furnizori existenti in piata. Pre-
siunea concurentei poate reprezenta un ar-
gument util la masa tratativelor, insa nu
trebuie pierdut din vedere faptul ca un
furnizor de IT Outsourcing Services va
acorda discounturi semnificative doar daca
va reusi semnarea unui contract de lunga
durata. O situatie care se poate dovedi
avantajoasa si pentru client daca se intro-
duc in contract conditii care sa ii acorde
acestuia o flexibilitate sporita (cum ar fi
posibilitatea reajustarii periodice a anumi-
tor metrici din SLA-uri, modificarea nu-
marului acestora, minimizarea barierelor
contractuale in cazul unui exit etc.).
Nu in ultimul rand, strategia de rene-
gociere trebuie sa beneficieze de adeziunea
top managementului companiei-client si
trebuie sa fie confirmata de principalele
departamente beneficiare ale serviciilor
furnizate. Ideea urmarita nu este aceea de
consens general, ci de completare a struc-
turii create de departamentul IT, tocmai
pentru ca noul contract sa acopere evolu-
tia preconizata a business-ului clientului.
De altfel, prezenta unui sponsor de proiect
si, eventual, a altor membri non-IT in
echipa de renegociere reprezinta un atu
important in aceasta etapa, permitand
furnizorului sa inteleaga mai rapid si mai
exact care sunt noile cerinte.
RADU
GHITULESCU
Outsourcing
MANAGERIAL TOOLS
La aproape un an de la primele sem-
nale ale declansarii crizei economice si
in Romania, compania IIRUC Service a
prezentat un raport de activitate pe
primul semestru 2009. Astfel, in prima
jumatate a anului, compania a inregis-
trat o crestere de 84% (raportat la pe-
rioada similara a anului trecut), respec-
tiv o cifra de afaceri de 4,7 milioane de
euro. Raportat pe cele doua linii de
business, ponderea majoritara (aproxi-
mativ 3 milioane de euro) este
reprezentata de IT corporate, restul
fiind acoperit de zona IT retail. La
aceste doua directii principale se va
adauga o a treia, aflata in curs de dez-
voltare, cea a solutiilor high-end, care
va aborda cu precadere zona corporate.
Ponderea se va mentine si in cel de al
doilea semestru al anului, potrivit esti-
marilor anuntate de Calin Rangu, vicep-
resedinte Business Development pen-
tru Europa Centrala si de Est Raiffeisen
Informatik si CEO IIRUC Service Roma-
nia, cifra de afaceri anticipata pentru
anul in curs fiind de 10 milioane de
euro (o previziune in scadere fata de
estimarea initiala, datorata contextului
economic actual, care a redus drastic
numarul proiectelor informatice in
prima jumatate a anului, atat in mediul
privat, cat si in sectorul public).
Raportul prezentat a detaliat si noua
organizare pe arii de activitate a IIRUC
Service, acestea fiind reprezentate de
trei mari sectoare: outsourcing (inte-
grator de servicii IT si prime contrac-
tor); service&reparatii si zona de termi-
nale tranzactionale. (IIRUC Service are
peste 25.000 de clienti de dimensiuni
mici pe zona terminalelor tranzac-
tionale, fiind unul dintre principalii
furnizori locali de servicii pentru
echipamente comerciale de pe piata
locala.) Pe fiecare din cele trei sec-
toare, compania a inregistrat rezultate
pozitive, reusind sa-si treaca in porto-
foliu deja o serie de clienti mari, pre-
cum: ANAF, Vienna Insurance Group,
Pepsi (un proiect de mari dimensiuni),
Posta Romana, Flamingo, Romtele-
com, Omnilogic, Xerox, Romatsa, Elec-
trica etc., alte proiecte importante ur-
mand a fi startate pe nisa hypemarke-
turilor. La acestea se adauga un
numar de patru banci, dintre care, evi-
dent, clientul principal este Raiffeisen
Bank Romania. Un alt proiect de am-
ploare este cel generat de preluarea
de catre Raiffeisen Ucraina a departa-
mentului informatic al bancii Aval (cea
de a doua mare banca a Ucrainei), cu
un efectiv de 1.000 de angajati si care
gestioneaza 26 de Data Center.
Potrivit declaratiilor lui Calin Rangu,
preluarea prevede replicarea modelului
de succes reusit cu IIRUC Service in
Romania, respectiv crearea unei noi
entitati care sa furnizeze, in principal,
servicii IT catre Raiffeisen Ukraina si
apoi catre alte companii din aceasta
tara, care este cotata ca fiind cea mai
mare piata in materie de IT outsour-
cing services din zona Centrala si
Est Europeana (cu o valoare de
530 de milioane de dolari), conform
unui recent studiu prezentat cu
aceasta ocazie. Potrivit aceleiasi
surse, Romania ocupa locul doi, cu o
valoare de 410 milioane de dolari,
fiind urmata de Ungaria (375 mili-
oane), Polonia (350) si Belarus (310).
In ceea ce priveste clasamentul tarilor
din aceasta regiune in functie de nu-
marul companiilor care ofera servicii
de IT Outsourcing, primul loc revine tot
Ucrainei (cu 850 de companii),
Romania ocupand locul doi (cu 580 de
companii), fiind urmata de Belarus
(510), Polonia (450) si Bulgaria (410).
Nu in ultimul rand, la capitolul realizari
a fost nominalizat numarul mare de
parteneriate realizate de la preluarea
IIRUC Service de catre Raiffeisen Infor-
matik (pe lista adaugandu-se nume im-
portante precum IBM, Dell, Xerox,
AVIRA, Todos, Epson, Fujitsu, HP etc.),
care consolideaza pozitia companiei
ca prime contractor – un nou model
de business inca neexploatat la
intregul sau potential pe piata ro-
maneasca“. (R.G.)
20
15 septembrie - 15 octombrie 2009
F
Fu
un nc
ct
ti io
on
na
al li
it
ta
at ti
i E
ER RP
P
i in
n p
pr
ro
oc
ce
es
se
el le
e d
de e p
pr ro
od
du uc
ct ti
ie
e
ERP-ul, ca si precursorul sau MRP - Materials Requirement Planning, este sistemul care gestioneaza
cu precadere activitatile productive. Cu putine exceptii, majoritatea ERP-urilor vandute astazi
pe piata romaneasca au functionalitati ce le permit sa gestioneze procesele de
productie, fie ca vorbim de productie discreta, continua sau de proces.
C
hiar daca ERP-urile contempo-
rane sunt sisteme extrem de
complexe, la origine importanta
acestora statea in capacitatea lor
de planificare a resurselor si ma-
terialelor. Mai mult, desi astazi gestiunea fi-
nanciar-contabila a devenit cea mai impor-
tanta si multe implementari vizeaza exclusiv
aceste aspecte, modulul Productie al unui
ERP ramane inca in centrul de greutate.
Acest modul gestioneaza realizarea unui
produs de la design, prin toate procesele de
produtie, pana la controlul de calitate. De
asemenea, modulul Productie se poate in-
terfata cu elemente/aplicatii din ecosistemul
de parteneri/furnizori ai unei companii
oferind un control extins asupra activitatii.
Productia este inteleasa, in general, ca o
serie de procese prin care materiile prime
sunt transformate in produse finite insa, in
functie de complexitatea acestor procese,
functionalitatile oferite de sistemul ERP
difera considerabil. Chiar daca exista dife-
rente, intre clasele de aplicatii (Tier1, Tier 2
etc.) functionalitatile unui modul Productie
pot fi grupate, in general, in doua categorii.
Functionalitati de Proiectare si Inginerie
Proiectarea unui produs se face pe baza
cerintelor definite in jurul acestuia si in
functie de tehnologiile de productie dispo-
nibile. Astfel, produsul finit trebuie sa in-
deplineasca conditii legate de performanta,
utilitate, siguranta si costuri de productie.
Toate aceste operatiuni implica analiza
unui volum mare de date. ERP-ul poate
oferi aceste date, precum si capacitatea de
procesare necesara. Intrarea unui proiect
in productie implica, in functie de tipul de
productie, generarea unor retete sau a unor
planuri de asamblare, activitati pe care un
ERP le poate accelera considerabil. Mai
mult, pot fi imprumutate ,,best practices“
de la cele mai performante companii din
domeniu.
Functionalitati de Planificare
Dupa intrarea unui produs pe linia de
fabricatie, planificarea productiei devine
unul dintre cele mai importante aspecte.
Planificarea tine cont de comenzile de
vanzare si de resursele prime existente
pentru utilizarea optima a liniilor de pro-
ductie. Tot in aceasta categorie intra si
functionalitati precum necesarul de
aprovizionare sau interfatarea cu diverse
echipamente pentru preluarea datelor si
monitorizareea in timp real a parametrilor
de productie. Prin combinatia acestor
functionalitati, ERP-ul ajuta la scurtarea
timpului de lansare pe piata a unui pro-
dus, respectarea comenzilor de productie,
la cresterea calitatii si la reducerea cos-
turilor, obiective strategice pentru orice
producator.
Am realizat o ancheta printre cativa
producatori de ERP din Tier 2, pentru a
identifica functionalitatile principale din
aplicatiile dezvoltate, precum si problemele
aparute la implementare. O prima conclu-
zie ar fi aceea ca majoritatea aplicatiilor fac
diferenta intre productia continua si cea de
proces. Utilizatorii din productia de proces
sunt directionati catre preluarea automata a
datelor din procesul de productie (spre ex.
cititoare cu coduri de bare, cantare elec-
tronice etc.) si, prin urmare, li se ofera inter-
fete cu astfel de sisteme. Pentru productia
discreta care presupune un numar mare de
componente se are in vedere urmarirea
acestora in procese de productie si asigu-
rarea unui echilibru intre controlul dorit si
efortul de a introduce date cat mai com-
plexe in sistem. In general, modulul pro-
ductie nu se implementeaza stand-alone ci
integrat cu alte componente ale ERP-ului.
Toate aplicatiile prinse in analiza ofera posi-
bilitatea automatizarii proceselor, precum
si instrumente mai mult sau mai putin com-
plexe de raportare.
Principalele functionalitati:
15 septembrie - 15 octombrie 2009
ERP
ENTERPRISE APPLICATIONS
EBS
- normarea consumurilor si a ope-
ratiilor, descrierea arborescenta a
structurii produsului
- lansarea comenzilor de productie
- generarea documentelor de
lansare pentru comenzi: materiale
si operatii
- urmarirea productiei: inregistrarea
manoperei si urmarirea con-
sumurilor, realizarilor si a stadiului
comenzilor (operatii executate)
- raport de trasabilitate: documente
pe comenzi
Berg Computers – BC Manager
- gestionarea nomenclatorului de
produse, a operatiilor tehnologice
si a SDV-urilor
- gestionarea comenzilor clientilor
(ordere) si a lansarilor in productie
- gestionarea proceselor tehnologice
- urmarirea productiei (produse finite,
semifabricate, rebuturi, deseuri)
Chara Software - Syntesio
- Definirea de retete, prin care se
definesc intrarile si iesirile procesului
de productie, acestea putand fi
stocabile (materii prime/finite) sau
nestocabile (manopera, produse
secundare);
- Lansarea productiei, in baza unor
retete definite anterior sau ad-hoc;
- Setarea pretului de productie al
produselor finite in baza costurilor
materiilor prime;
- Posibilitatea de a folosi o reteta atat
in sens direct cat si in sens invers (de
ex. pentru asamblari/dezasamblari);
- Integrare cu modulele Aprovizionare
(pentru asigurarea necesarului de
materii prime), Gestiunea stocurilor
(monitorizarea stocurilor de materii
prime, finite si semifabricate), Con-
tabilitate (generare automata de note
contabile) si Centre Cost (monitoriza-
rea profitabilitatii si dimensionarea
preturilor de productie);
AttoSoft - DataLight
- Gestionare completa a procesului
de productie comanda-livrare
- Centralizare stocuri si necesar de
aprovizionare
- Definirea utilajelor implicate in
productie a cantitatilor maxime de
productie sau a orelor productive
- Liste de arhivare a cauzelor privind
defectele de fabricatie
- Generarea automata a ordinelor
de lucru pe utilaje si sectii dupa
lansarea in productie
- Verificarea automata a stocurilor
- Gestionarea documentelor care
presupun transferul de semifabricate
intre sectii, casarea rebuturilor
si reprogramarea acestora la
productie
CSB Romania– CSB System
- Planificarea si productia proceselor de
defalcare, de ex. transarea produselor din carne este opti-
mizata si sustinuta complet si integrat in CSB
-System.
- Sistem informational sarje – realizeaza trasabilitatea sarjelor
de productie de la achizitii (materii prime cu identificare de
furnizori) pana la desfacere (identificare client pe sarja pro-
dus). Sensul in care se verifica trasabilitatea este indiferent.
- Planificarea proceselor de productie - permite optimizarea
capacitatilor si resurselor existente. P
rogramele de planifi-
care din CSB-System cuprind planificarea pe termen lung
,
pe termen mediu si pe termen scurt.
- Trasabilitate integrata in ERP - concept integrat privind
trasabilitatea produselor alimentare, garantand inscrierea
online a tuturor datelor de intrare, fara costuri supli-
mentare, precum si procesarea online a acestora.
Integrarea completa in proces ofera posibilitatea identifi-
carii sarjelor si a componentelor materiale care se reunesc
in produsul alimentar finit.
- Managementul calitatii - pe intregul flux de productie prin
prelevarea probelor si analizarea acestora complet integrata.
ABAS-SistecSBSol
- Planificarea inainte (plecand de la o
anumita data de start) si inapoi (por-
nind de la termenul de finalizare cerut
de client) a productiei si achizitiilor
.
- Planificarea incarcarii capacitatilor de
productie, atat cu supraincarcare
(varianta standard), cat si cu capaci-
tate finita.
- Planificarea achizitiilor in functie de
furnizorii agreati, durata de aprovizio-
nare si cantitatea minima de livrare a
furnizorului
- Actualizarea in timp real a planificarii
productiei, achizitiilor
, livrarilor in
functie de raportarile de consum
si realizari din productie si in functie
de stadiul achizitiilor
- Comparatii antecalcul/postcalcul in
timp real, imediat dupa operarea
documentelor de consum, raportare
realizari pe flux etc.
- Gestiuneambalaje sicontainere, ti-
parire etichete cu coduri de bare
necesare livrarilor
, planificare livrari
- Determinare marime loturi, conform
standardelor Andler
- Managementul incadrarii in termene-
le de executie si monitorizarea in-
cadrarii in costurile de productie
- Modul EDI (Electronic Data Interchange)
- Analize statistice pe client, furnizori,
vanzari (produse finite), achizitii
(materii prime/material etc).
- Interconectarea cu aplicatii externe:
CAD, Configurator produs, Optimi-
zare consumuri material, Optimizare
planificare fluxuri de productie etc.
Articolul va continua in editia urmatoare
22
15 septembrie - 15 octombrie 2009
„In aceasta perioada, mai mult decat oricand,
mediul de afaceri romanesc este preocupat in
mod special de reducerea cheltuielilor opera-
tionale. Pentru aceasta este nevoie de sporirea
vitezei de reactie in desfasurarea proceselor
de business. Compania noastra propune clien-
tilor pachetul software ERP bcManager Profes-
sional care raspunde nevoilor de auto-
matizare a activitatilor interne”
- Dan Rusu,
Brand Sales Manager, berg COMPUTERS
P rin posibilitatile de automati-
zare a proceselor de business,
un sistem software de tip ERP
reduce costurile de operare.
Angajatii devin mai eficienti,
alocand mai mult timp activitatii de baza
in dauna operatiunilor birocratice. Acest
lucru este valabil indiferent de complexi-
tatea activitatii companiilor sau de dome-
niul in care activeaza.
Automatizarea proceselor
de productie
Orice administrator responsabil are
in vedere reducerea costurilor de pro-
ductie prin utilizarea eficienta a re-
surselor. Pentru aceasta, este nevoie de
informatie actualizata, centralizata si
disponibila imediat.
Firmele de productie opteaza pentru
integrarea datelor furnizate de utilajele
din sectie cu sistemul informatic. Insta-
larea unui touchscreen in sectie trans-
mite informatia catre management in
timp real. In acest fel, responsabilii de
productie isi pot planifica procesele din
sectie si pot exploata la maximum
echipamentele de care dispun, simplifi-
cand circuitul informatiei.
Spatiul web si sistemele integrate
Valorificarea oportunitatilor exis-
tente face parte din criteriile care de-
finesc un management performant.
Spatiul web a devenit astazi o astfel de
oportunitate oferita tuturor si speculata
de cei mai buni.
Pentru a oferi clientilor acces la in-
formatiile referitoare la stocuri si pen-
tru a le da posibilitatea de a trimite
comenzile online, sistemul ERP poate fi
integrat cu o aplicatie web de tip e-com-
merce. Aceasta functionalitate usureaza
munca operatorilor de logistica si van-
zari si ofera companiei o prezenta mai
activa pe Internet.
Automatizarea
in reteaua de distributie
Indiferent de climatul economic, re-
latiile cu clientii sau potentialii clienti
sunt prioritare. In conditii din ce in ce
mai avantajoase pentru cumparatori, ca-
litatea serviciilor si timpul scurt de
raspuns devin esentiale. Pentru a ges-
tiona activitatea fortei de vanzari, dar si
pentru a sti imediat ce comenzi trebuie
pregatite, este nevoie de un schimb de
informatii cu agentii de teren.
Prin integrarea sistemului ERP cu
dispozitive mobile de tip PDA, aceste
informatii devin disponibile in timp
util. Agentii de vanzari vor sti pe ce
stocuri se bazeaza, iar conducerea com-
paniei poate evalua permanent activi-
tatea de desfacere.
Informatia integrata si
managementul resurselor umane
Daca maririle salariale nu sunt o op-
tiune, atunci motivarea angajatilor
devine o provocare si pentru cei mai
creativi dintre manageri.
,,Unul dintre clientii nostri, valorif-
icand la maximum beneficiile produsu-
lui in materie de informatie de personal,
a realizat un top al celor mai buni anga-
jati pe departamente. A utilizat in acest
sens mai multe criterii, folosind infor-
matii din sistemul de acces si pontaj,
rapoarte de eficienta din sectia de
productie si rapoarte de vanzari” -
Sorin Sferle, Project Manager in cadrul
b be
er
rg
g COMPUTERS.
Pentru a lua decizii corecte, care
afecteaza viitorul afacerii, managemen-
tul trebuie sa isi fundamenteze hotarar-
ile pe toate informatiile relevante pe
care le are la indemana.
bcManager Professional,prin inte-
grarea cu diferite echipamente si dis-
pozitive, culege si integreaza date din
toate locatiile in care compania isi des-
fasoara activitatea. Informatiile dis-
parate sunt colectate si interpretate in
functie de centrele de cost si de profit,
printr-un sistem complex de raportare.
ERP
ENTERPRISE APPLICATIONS
Automatizarea proceselor dintr-o companie,
solutie de succes in perioada de recesiune
www.bcmanager.ro
www.berg-computers.com
23
In 15 ani, Banca T
ransilvania, nucleul Grupului F
inanciar Banca
Transilvania, si-a dezvoltat o structura teritoriala cu peste 500 de
unitati si 6.000 de angajati. Cu o cota de piata de aproximativ
5,5% si peste 1,4 milioane de clienti activi, Banca T
ransilvania se
afla in topul primelor 5 banci din R
omania. In cadrul diviziei R
e-
tail banking , compania a dezvoltat un Call Center (27 de
operatori si peste 35.000 de apeluri gestionate lunar)
prin care clientii pot obtine informatii si suport in ceea
ce priveste produsele bancii. De asemenea, prin in-
termediul Call Centerului sunt generate campanii
de telesale si collection.
In cadrul Diviziei R
etail s -a simtit nevoia obtinerii
unui volum mai mare de date in
urma relationarii cu
clientii prin di-
verse canale.
Activitatile de
vanzari si cus-
tomer support
aveau nevoie critica de in-
formatii atat pentru imbunatatirea proce-
selor interne si a serviciilor bancii, cat si pentru fidelizarea clien-
tilor . Mai mult, se dorea pastrarea unei istorii a relatiei cu clien-
tul sau crearea unui profil al acestuia pentru a putea intelege de-
ciziile de cumparare/folosire a produselor bancii.
Solutia? Implementarea Microsoft Dynamics CRM
Pentru atingerea acestor obiective, conducerea bancii a decis
implementarea unei solutii CRM care sa fie integrata in Call
Center-ul de tehnologie Siemens deja existent. Echipa de
proiect, in urma unei analize de piata, a ales solutia Microsoft
Dynamics CRM. Alegerea a avut la baza integrarea nativa cu
solutia Call Center Siemens (solutia Siemens are deja creati
conectorii pentru integrarea cu Microsoft Dynamics CRM, de aici
rezulta costuri de integrare zero si o interfata unica in CRM cu
functiunile Call Center integrate), precum si interfata familiara a
Microsoft Dynamics CRM, similara altor produse Microsoft si
care a fost considerata un punct important in reduc-
erea costurilor de training si rapiditatea adop-
tarii solutiei de catre utilizatori. ,,Anterior im-
plementarii Microsoft Dynamics CRM, nu
exista un sistem care sa ne permita sto-
carea interactiunii cu clientul. Aplicatia
Call Center ne permitea doar stocarea
motivului apelului si astfel aveam rapoarte
statistice referitoare la numarul de apeluri si
specificul acestora, insa nu erau legate de
clienti, nu stiam cine a initiat acele
apeluri nu aveam istoric per client, ci
istoric per apel“, afirma Ionela R
os,
manager department Call Center
,
Banca T ransilvania, si totodata coordonator
al proiectului de implementare.
Derularea proiectului
Datorita importantei proiectului, pentru implementarea solutiei
banca a recurs la echipa Microsoft Consulting Services care,
alaturi de consultanti ai companiei Crescendo, a demarat
proiectul printr
-o etapa de analiza, in care a fost efectuata o
evaluare a cerintelor de business si modelarea fluxurilor solicitate
in CRM. Din partea bancii, business owner
-ul intern al proiectu-
lui a fost Directia R
etail Banking
, insa in proiect s
-au implicat si
COO-ul ( Chief Operations Officer) si Directorul IT al com-
paniei. In mod curent, solutia Microsoft Dynamics CRM este
utilizata in: call center
, departamentele de back office retail si su-
cursalele bancii. ,,Aplicatia a fost primita foarte bine de utilizatori
deoarece activitatea lor a fost imbunatatita, odata cu aceasta
activitati efectuate pana atunci manual au fost inlocuite de
taskuri automate din CRM, in plus au avut acces rapid la infor-
matii pentru care alta data era necesara cautarea in mai multe
aplicatii. Colegii mei, pe masura ce au utilizat aplicatia, au
descoperit mai multe beneficii
“, considera Ionela R
os.
Obiectivele initiale ale proiectului au fost atinse. Utilizarea Mi-
crosoft Dynamics CRM a contribuit la imbunatatirea activitatii din
Call Center prin automatizarea task
-urilor si a obtinerii de rapoar-
te. Informatii din mai multe aplicatii sunt acum centralizate in
CRM si ofera o imagine de ansamblu in interactiunea cu clientul.
CRM-ul ofera istoricul complet al relatiei cu clientul, precum si
facilitati pentru managementul reclamatiilor
. Sunt disponibile atat
rapoarte predefinite, cat si customizabile, disponibile atat pentru
managementul din Call Center
, cat si pentru Back Office.
BANCA TRANSILVANIA A CRESCUT CU 30%
PRODUCTIVITATEA ACTIVITATII DE TELESALES
PRIN IMPLEMENTAREA MICROSOFT DYNAMICS CRM
BENEFICII
reducerea cu 30% a duratei unei activitati prin automatizarea
fluxurilor de lucru in CRM
reducerea timpului de luare a deciziilor pentru solicitarile clientilor
cresterea cu 30% a productivitatii echipei de telesales
generarea automata a rapoartelor de activitate la nivel de clienti,
produs, agentii, sucursale
generarea, pentru manageri, de rapoarte dinamice in excel,
actualizate la fiecare accesare
reducerea la 5 minute a timpului de initiere a unei campanii de
promovare
reducerea cu 75% a timpului de activare a serviciului de Internet
cresterea productivitatii muncii prin excluderea unor activitati
manuale
cresterea generica a nivelului de satisfactie a clientilor bancii.
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Sectorul telecomunicatiilor si cel
financiar sunt vectorii
de crestere ai pie-
tei CRM lo-
cale -
aceasta era una dintre con-
cluziile pe care le formulam
in urma unei anchete real-
izate in 2007, revista Market
Watch, cu ajutorul unor juca-
tori importanti din sectorul
solutiilor de management al
relatiilor cu clientii. O pe-
rioada fasta, in care se vorbea de o
crestere accelerata a pietei CRM locale
(IDC estima chiar un trend ascendent
de 50%). Intre timp, optimismul s-a
temperat considerabil, mai ales de la
inceputul acestui an, respectiv o data
cu aparitia primelor efecte vizbile
ale crizei financiare in mediul eco-
nomic romanesc.
In pofida acestei schimbari de
perspectiva, climatul economic di-
ficil a consolidat atractivitatea solu-
tiilor CRM prin faptul ca a
obligat majoritatea com-
paniilor sa constienti-
zeze valoarea clien-
tilor existenti, a fi-
delizarii acestora
si a diferentei
considerabile
de cost in ca-
zul achizi-
tiei unui
nou client,
fata de menti-
nerea unuia
vechi. (Una dintre
mantrele vendorilor CRM este: cresterea
cu 5% a gradului de retentie a clientilor
poate genera o crestere intre 25 si 100% a
cifrei de afaceri – sursa Frederick F. Reich-
held, „ The Loyalty Effect: How Today’s
Leaders Build Lasting Relationships“.)
Este adevarat, problemele citate ante-
rior nu sunt noi si fac parte din panoplia de
„argumente clasice“ a
vendorilor de
solutii
CRM. Insa situatia actuala, in care previziu-
nile de crestere – anuntate de firmele locale,
dar si de multinationalele care desfasoara
afaceri in Romania – sunt extrem de rare,
iar estimarile asupra evolutiei generale a
economiei romanesti nu debor-
deaza de optimism, a modificat vi-
zibil politicile de abordare a pietei. In sen-
sul ca tot mai multe companii isi focalizeaza
eforturile pe up-sell si cross-sell, respectiv
pe cresterea valorii clientilor deja existenti
si pe fidelizarea acestora. Un demers firesc
in conditiile in care pierderea catorva cli-
enti importanti din portofoliu poate genera
un recul sesizabil la nivelul intregului busi-
ness, risc cu care se confrunta multe dintre
firmele locale.
Un sector cu nevoi speciale
Dupa cum se stie prea bine, criza finan-
ciara nu a „iertat“ nicio verticala economica
si, evident, nici „locomotivele“ pietei locale
CRM nu au scapat neatinse. Ba chiar din
contra, sectorul financiar este afectat din
plin de criza economica mondiala (mai ales
dupa falimentele de rasunet ce s-au petre-
cut peste Ocean, care au generat un efect in
lant in intregul sistem financiar mondial)
si, conform estimarilor analistilor lo-
cali, efectele acesteia se vor face
simtite si anul viitor.
Dincolo insa de per-
spectiva macro a cutre-
murului financiar, pe
plan local scaderea
puterii de cumpa-
o insula in sistemul IT
al institutiilor
financiar-bancare?
CRM ,
Implementarea solutiilor de management al relatiilor cu clientii in cadrul institutiilor
financiar-bancare reprezinta un subiect delicat, nu doar pe plan local. Specificul
activitatii acestor institutii si complexitatea sistemelor IT proprii fac ca implementarea
unor solutii CRM pe deplin functionale sa fie un proces de durata, abordat gradual.
24
25
15 septembrie - 15 octombrie 2009
rare, ca urmare a scaderii veniturilor, mo-
dificarea conditiilor de creditare si a do-
banzilor, instabilitatea pietei muncii, redu-
cerea surselor de refinantare (care a facut
ca numarul falimentelor si al companiilor
care se declara in situatii de insolvabilitate
sa creasca in mod constant) au modificat
sensibil comportamentul clientilor fata de
institutiile financiar-bancare. Toate aceste
fenomene au deja urmari vizibile in evolu-
tia business-ului institutiilor financiare,
obligandu-le sa isi modifice politica fata de
client.
Teoretic, CRM-ul ar putea reprezenta
o solutie adecvata in aceasta situatie. Dar
problematica CRM in domeniul financiar-
bancar are un nivel de specificitate si com-
plexitate ridicat, nu foarte multi vendori
putandu-se lauda cu implementari in acest
sector. Si reciproca este valabila – nu foarte
multe banci si/sau institutii financiare
non-bancare detin o solutie de manage-
ment al relatiilor cu clientii. Sau, mai pre-
cis, o solutie completa.
Poate parea o situatie paradoxala in
cazul acestor institutii care, prin natura
serviciilor oferite, sunt centrate pe client, si
nu exclusiv pe produs, unul dintre princi-
palii factori diferentiatori pe piata finan-
ciar-bancara fiind tocmai strategia de abor-
dare, ofertare si management al relatiei cu
clientul (ceea ce reprezinta, practic, unul
dintre principiile de baza ale conceptului
CRM). Aparent doar, pentru ca „necesi-
tatile“ mentionate anterior sunt acoperite
in institutiile financiar-bancare, intr-o ma-
sura mai mare sau mai mica, de core-busi-
ness-ul propriu-zis. Asa se si explica faptul
ca numeroase banci sau institutii finan-
ciare non-bancare functioneaza eficient
fara a-si pune problema implementarii
unei solutii de management al relatiei cu
clientii.
La ce bun totusi?
Cu toate acestea, CRM-ul isi gaseste
utilitatea in astfel de institutii, fiind mai
mult decat o solutie complementara, asa
cum subliniaza C
Ca
al li
in
n R
Ra
an
ng gu
u,
, C
CE EE
E B
Bu us
si
in
ne
es
ss
s
D
De
ev
ve
el lo
op
pm
me en
nt t V
Vi ic
ce
e-
-p
pr
re
es
si id
de en
nt t R
Ra ai
if
ff
fe
ei
is
se
en
n
I In
nf fo
or rm
ma at
ti ik
k V
Vi ie
en
nn
na
a s
si i C
CE EO
O I II
IR
RU
UC
C S
Se
er rv
vi
ic
ce
e
R
Ro
om
ma an
ni ia
a,
,
pe site-ul sau: „Din punct de
vedere al strategiei, CRM-ul se refera la
stabilirea, dezvoltarea, intretinerea si opti-
mizarea unei relatii intre client si banca,
reciproc avantajoase, pe termen lung.
Stategia comuta focusarea de pe ciclul de
viata al produsului catre ciclul de viata al
clientului si incearca sa lungeasca perioada
de activitate a clientului cu banca, dez-
voltand produse si servicii care sa extinda
relatia cu clientul dincolo de aspectele
tranzactionale curente.“
Conform aceleiasi surse, o strategie
CRM trece dincolo de activitatile de van-
zari si ar trebui sa acopere zonele de:
•
Marketing
•
Achizitie clienti
•
Vanzari
•
Management canale de distributie
•
Su-
port/service pentru clienti
•
Livrare pro-
duse/procesarea tranzactiilor
•
Retentia
si managementul plangerilor clientilor
•
Dezvoltare produse
•
Facturare clienti
• Managementul restantelor
• Complience
si comportamente neadecvate
•
Manage-
mentul riscului de creditare.
Abordarea insulara
Toate aceste elemente, esentiale in des-
fasurarea unui business financiar, fac ca
implementarea unei solutii CRM intr-o in-
stitutie financiara sa fie un demers com-
plex si, mai ales, de durata. Mai ales daca
tinem cont si de faptul ca, pentru a se rea-
liza o implementare optima si o functio-
nare eficienta a unei solutii de manage-
ment al relatiei cu clientii, aceasta trebuie
integrata cu restul aplicatiilor existente in
sistemul informatic al respectivei institu-
tii. Altfel, fara aceasta integrare, exista
riscul unei subutilizari cronice, insulare, in
care datele nu reusesc sa circule eficient,
alterand valabilitatea deciziilor luate.
Acest aspect a fost discutat pe larg si in
cadrul sesiunii „Customer experience –
factor de diferentiere si obiectiv funda-
mental al institutiilor financiare“ (eveni-
mentul „Contact Center: Inovatie de Busi-
ness“, organizat de Institutul Bancar
Roman). Vorbitorii prezenti au subliniat
faptul ca „insulele de date“ reprezinta o
problema curenta a institutiilor financiar-
bancare, integrarea sistemelor informatice
ramanand inca un deziderat greu de atins.
Aspectul insular al integrarii unei so-
lutii CRM nu este insa specific doar imple-
mentarilor in institutiile financiar-ban-
care, ci este, din perspectiva
S
Sm
ma
ar
ra
an
nd de
ei i
S
Su
uc ci
iu
u,
, C
CR
RM
M P Pr
ri
in
nc ci
ip
pa al
l S
Sa
al le
es
s C
Co
on
ns
su
ul lt
ta
an
nt
t
O
Or ra
ac
cl
le
e R
Ro om
ma an
ni
ia
a,
, un fenomen cu o oare-
care specificitate locala:
„Pe piata din Ro-
mania, utilizarea solutiilor de CRM urma-
reste un tipar «insular», ceea ce se traduce
prin faptul ca, pana acum, nu exista o com-
panie care utilizeaza 100% din potentialul
solutiei. Exista doua aspecte ale acestei in-
sularitati: ne putem referi la insule de au-
tomatizare in marea de relationare cu
clientul (SFA, marketing automation etc.)
sau de insula CRM in marea operationala
a companiei“.
Politica pasilor mici
Problema izolarii aplicatiilor CRM in
cadrul sistemelor informatice ale instituti-
ilor financiar-bancare poate fi insa privita
si din alt punct de vedere, care justifica, in
buna nasura, abordarea „insulara“. Si anu-
me din perspectiva faptului ca integrarea
unei solutii CRM, cu totalitatea modulelor
si functiilor sale, reprezinta un proces de
durata, utilizarea in parametrii optimi a
unei astfel de solutii necesitand timp si
ajustari permanente. Ori, tinand cont de
complexitatea problematicii IT in mediul
financiar (daca ar fi sa privim numai prin
prisma problemelor pe care le ridica secu-
ritatea informatica sau complianta cu stan-
dardele existente in acest domeniu) si de
dinamica ridicata a acestui mediu, este ex-
plicabil de ce se opteaza pentru politica
pasilor mici, iar integrarea si dezvoltarea
solutiilor de management al relatiilor cu
clientii se realizeaza gradual, evitandu-se
riscul aparitiei sincopelor. In majoritatea
cazurilor, primul pas in acest sens este rea-
lizat prin utilizarea solutiei CRM in cadrul
Call-Center-ului din cadrul respectivei in-
stitutii, urmat ulterior, dupa etapa de unifi-
care a canalelor de comunicare, de o ex-
tindere a acestui suport catre departa-
mentele de Sales si Marketing. (Vezi cazul
implementarii de la Banca Transilvania,
unul dintre putinele studii de caz publicate
despre o implementare CRM intr-o insti-
tutie financiar-bancara.)
Evident, multe institutii financiar-ban-
care s-au oprit, momentan, la acest nivel
(mai ales in actuala perioada), insa pentru
multe dintre ele acesta reprezinta primul
pas intr-un proces de durata, care se poate
intinde pe o perioada lunga de timp, nece-
sara pentru ajustarea solutiei astfel incat
aceasta sa corespunda necesitatilor reale de
business.
RADU
GHITULESCU
CRM
ENTERPRISE APPLICATIONS
Vazand cifrele de afaceri ale unora din-
tre call center-ele de pe piata roma-
neasca putem spune ca acest tip de
afacere este inca profitabil. Pharma, re-
tail, financiar/bancar, telecom si IT
sunt domeniile care investesc cel mai
mult in astfel de servicii. Desi criza nu
a afectat foarte mult acest segment de
activitate, evolutia pietei de call center
este strans legata de evolutia mediului
economic si a mediului de afaceri.
C
all center-ul a devenit un in-
strument de lucru foarte impor-
tant in domeniul serviciilor fi-
nanciare – banci, asigurari etc.
–, in cazul furnizorilor de ser-
vicii cum sunt operatorii de telefonie fixa si
mobila, pentru furnizorii de suport IT,
pentru operatorii de servicii de calatorie si
turism (linii aeriene, hoteluri etc.), pentru
furnizorii de servicii medicale, chiar si pen-
tru administratia publica.
Conform Expo Media, organizatorul
conferintei „Call Center&Customer Care
Conference and Expo 2009“, in Romania
exista aproximativ 300 de call centere, fie
call centere proprii ale companiilor sau call
centere ale furnizorilor de servicii. La edi
-
tia din acest an a conferintei a fost luata in
discutie infiintarea unei asociatii romanesti
de contact center, care, conform reprezen-
tantilor companiilor din piata, va determina
o extindere a pietei, va facilita parteneri-
atele si va inlesni cooperarea cu autoritatile.
XL World are in Romania 500 de anga-
jati, la Iasi, Oradea si Bacau, oferind in prin-
cipal servicii de call center inbound si out-
boundsi de back office unor companii din
Occident. „Criza financiara a adus in mod
paradoxal atat beneficii, cat si dificultati in
evolutia pietei. Este dificil sa estimam evo-
lutia pe termen scurt, dar vedem deja sem-
nale clare din partea clientilor in ceea ce
priveste capacitatea de a investi si de a im-
plementa noi proiecte”
, spune A
An
ne el
li
ia
a T
Tr
ri if
fu
u,
,
A Ac
cc
co
ou
un
nt
t M
Ma
an
na
ag
ge
er
r,
, X
XL
L W
Wo
or
rl ld
d.
.
Numarul de angajati intr-un call cen-
ter depinde de proiect.
„Pe proiectele de tip
outbound (vanzari, telemarketing) fluctu-
atia de personal este destul de ridicata, in
timp ce pe proiectele de tip inbound
fluc-
tuatia de personal este mult redusa (5-6%).
De asemenea, fluctuatia de personal vari-
aza mult si in baza rolului
ocupat in cadrul
companiei, cu nivele foarte scazute pentru
posturile de middle management si top
management” , mentioneaza reprezentanta
XL World.
In anii trecuti, rata plecarilor din com-
pania Elicom a fost de sub 5%
pe an. „Este
o rata mult sub media industriei si a fost
posibila doar printr-o relatie de respect, pe
care o promovam in cadrul companiei
noastre. In primele 8 luni ale anului 2009
rata plecarilor a fost sub 1%”,
declara S
Se
er
rg
gi iu
u
Sunt rentabile
call centerele din Romania?
27
15 septembrie - 15 octombrie 2009
P Po
op
pa a,
, d
di ir
re
ec
ct to
or
r C
Ca
al ll
l C
Ce en
nt te
er
r E
El
li
ic
co
om
m.
. Elicom
este o companie 100% romaneasca si isi
desfasoaraactivitatea integral in Romania,
in Bucuresti, insa analizeaza in prezent o
posibilitate a extinderii activitatii si in
provincie. „In prezent, avem 35 de
angajati
permanenti, care lucreaza in call center si 5
angajati capersonal auxiliar. Mentionez ca
activitatile de training, dezvoltare aplicatii
si infrastructura IT, precum si suport tehnic
sunt partial sau totalexternalizate catre
companii apropiate de Elicom”,spune
P Po
op
pa a. Compania si-a propus ca in 2009 sa
creasca cu cel putin 20% numarul de com-
panii partenere, cu care sa incheie un con-
tract pe minim 12 luni.
Competence Call Center (CCC) este o
companie care ofera servicii in sapte locatii
din cinci tari.
„Din momentul in care CCC
a reusit sa dezvolte parteneriatele existente
si a castigat altele noi, anul trecut s-a
dovedit cel mai de succes, odata cu intrarea
pe piata romaneasca”, afirma M
Mi
ih
ha ae
el
la
a
N Ne
ea ag
gu
u, ,
C Cu
us
st to
om
me er
r
R Re
el la
at ti
io
on
ns
s
M
Ma an
na ag
ge
er r,
,
C Co
om
mp
pe
et
te
en
nc ce
e C
Ca
al ll
l C
Ce en
nt te
er
r.
.
CCC acopera in prezent intreaga vari-
etate de posibile servicii de call center, in-
cepand cu apeluri incoming pentru even-
tuale rezervari, written services, pana la
suport tehnic pentru activitatile de van-
zare, incoming si outgoing.
Webhelp are doua locatii, la Bucuresti
si Galati, inregistrand o cifra de afaceri de
3,8 milioane de euro in 2008. Rata fluctu-
atiei de personal a fost de 9% in 2009 (ia-
nuarie-august). „Folosim Cisco pentru
retea, Microsoft – sisteme operare statii si
servere, Nice – platforma pentru inregis-
trarea apelurilor si controlul de calitate al
acestora, Talisma – email management,
Hermes – platforma call management, In-
vision – Workforce management, Syman-
tec– enterprise security management soft-
ware, Avaya – platforma de voce”,pre-
cizeaza M
Mi ih
ha
ae
el la
a R
Ru us
su
u,
, d
di ir
re
ec
ct to
or r g
ge
en
ne
er ra
al
l
W
We
eb
bh
he
el lp
p R
Ro om
ma
an
ni ia
a.
. Compania s-a specia-
lizat in asistenta tehnica, help desk, dar si
in activitati comerciale: achizitie clienti,
gestionare portofolii de clienti, asistenta
comerciala, de tratare a reclamatiilor si de
recuperare, operatiuni de back office.
Euroanswer este unicul call center ro-
manesc cu acoperire si in zona Balcanilor,
cu puncte de prezenta in Romania, la Bu-
curesti si Macedonia, la Skopje, inca din
anul 2004.L
Lu
uc ci
ia
an
n N
Ne ea
ag
go
oe e,
, M
Ma an
na ag
gi
in
ng g P
Pa ar
rt t-
-
n ne
er r E
Eu ur
ro
oa an
ns
sw
we
er r,
,
spune ca rata de fluctu-
atie a personalului este de 45%, avand in
prezent 45 de angajati in sediul din Bucu-
resti. Serviciile oferite de catre Euroanswer
sunt de tip callcenter, contact center si
helpdesk, atat inbound, cat si outbound.
Servicii criticate
In ultimii ani, serviciile externalizate
de call center au fost criticate de clientii
straini. Situatia in cazul call center-elor din
Romania nu este deloc neagra. Strainii ne-
au ales mai ales datorita abilitatii romanilor
de a vorbi foarte bine mai multe limbi.
A
An ne
el
li
ia
a T
Tr ri
if
fu
u spune ca XL World nu
s-a confruntat cu critici din partea clien-
tilor. „Exista, intr-adevar, o reticenta pen-
tru serviciile in outsourcing (o reducere a
calitatii serviciilor), dar nu sunt situatii
generalizate, ci depind mai degraba de po-
litica fiecarei firme in ceea ce priveste ra-
portul cu clientii proprii”,
adauga T
Tr
ri if
fu
u.
.
S
Se
er rg
gi
iu
u P
Po op
pa a
crede ca aceasta situatie
exista din cauza ca a devenit un fel de
moda sa faci call center sau contact center
in Romania.
„Noi,romanii, ne pricepem la
toate, asa ca daca, spre exemplu, oferi ser-
viciide curatenie, de ce sa nu ai si un Call
Center propriu? Din pacate, uneori nu
seintelege ca serviciul Call Center nu con-
sta doar in a raspunde la
telefon, a urma un
scenariu de dialog, a monitoriza activitatea
si arealiza statistici si rapoarte. Noi credem
ca oamenii dintr-un CallCenter, indife-
rent de nivelul ierarhic, trebuie sa se iden-
tifice cucompania client pe care o servesc,
sa adere la valorile ei, sa-i cunoasca obiec-
tivele si sa o ajute sa le realizeze, sa empa-
tizeze cu
reprezentantii acesteia si sa
furnizeze feedback constructiv. Doar cu-
noscand foarte bine compania care ti-a in-
credintat serviciul CallCenter si consi-
derand-o partenera ta, vei putea sa oferi
clientilor eiservicii de calitate ridicata”
,
mentioneaza P
Po
op
pa
a.
M
Mi ih
ha
ae
el la
a N
Ne ea
ag
gu
u recunoaste ca multi-
lingvismul si motivatia ridicata a fortei sale
de munca au facut Romania unul dintre
centrele de baza pentru Call Center.
„Cu
toate acestea, excelenta consta in modul
cum sunt utilizate aceste puncte forte, prin
intermediul segmentarii profesionale a
clientului, in concordanta cu procesul si
cunostintele de management, dar si cu un
training cat mai profesional. Folosirea ex-
ternalizarii doar ca pe o masura, „mai ief-
tina”, poate duce cu usurinta la nemul-
tumirea clientilor” , mai spune M
Mi ih
ha
ae
el la
a
N
Ne ea
ag
gu
u.
.
80% din clientii Webhelp sunt eu-
ropeni. „Va pot spune doar ca volumul ac-
tivitatii cu acestia este in crestere, in con-
secinta nu se poate vorbi de vreo insatis-
factie”, explica M
Mi ih
ha
ae
el la
a R
Ru us
su
u.
.
Solutii informatice
pentru call center
C Cr
ri is
st
ti ia
an
n P
Po
op
pe es
sc
cu
u,
, i
in
nt
te
er
ri im
m G
Ge en
ne er
ra
al l M
Ma
a-
-
n
na
ag
ge
er
r C
Ci is
sc
co
o R
Ro
om
ma
an
ni ia
a recunoaste ca poten-
tialul acestei piete pe termen mediu si lung
este evident, deoarece in multe domenii
call center-ul este prima si uneori cea mai
importanta oportunitate a companiei de a
interactiona cu clientii.
„Solutiile de con-
CRM
ENTERPRISE APPLICATIONS
Companie
Numar
clienti
2008
Numar
clienti
2009
Domenii
activitate clienti
Numar
angajati
CA 2008
CCC
-
-
turism, servicii
de inchiriere masini,
proiecte web
110
-
Elicom
25
-
pharma, retail, FMCG,
IT&C, social, medical,
imobiliare, servicii
35
350.000 euro
Euroanswer
27
35
(estimare)
IT&C, pharma,
financiar/bancar, retail
45
675.000 euro
Webhelp
11
10
telecom, e-commerce,
asigurari, distributie,
turism
290
3,8 mil. euro
XL World
25-30
-
telecomunicatii, IT,
servicii, consumer goods
500
8,5 mil. euro
15 septembrie - 15 octombrie 2009
CRM
ENTERPRISE APPLICATIONS
tact center bazate pe IP aduc un plus de
productivitate si, prin urmare, contribuie
la profitul firmelor. La Cisco, aceste solutii
sunt numite «contact center» mai degraba
decat «call center», tocmai pentru ca vi-
ziunea noastra este a unei comunicari com-
plete intre agent si client, folosind nu
numai conversatia verbala, ci si e-mail-ul,
web-ul si imaginea, pentru a oferi servicii
cat mai personalizate si centrate pe client”,
adauga P
Po
op
pe es
sc
cu
u.
Solutiile de contact center bazate pe IP
sunt prin excelenta scalabile, deoarece
adaugarea sau mutarea de telefoane IP nu
presupune nici un fel de interventie
tehnica asupra retelei. In plus, ele permit
functionarea unui model de contact center
distribuit, adica avand agenti in multiple
locatii geografice, care au acces la aceleasi
informatii in timp real si pentru care costul
convorbirilor nu creste, vocea fiind trans-
portata prin reteaua IP.
„Scalabilitatea nu
se refera doar la numarul de telefoane aso-
ciate cu agentii de contact center, ci si la
posibilitatea agentilor de a accesa infor-
matii complete despre clienti in timp real,
precum si la extinderea capacitatii de ma-
nagement si raportare, toate acestea fiind
prevazute in solutiile oferite de Cisco. O
alta caracteristica a solutiilor noastre este ca
prin modalitatile avansate de interactiune
initiala automata, clientii pot fi directionati
din start catre optiuni de «autoservire»,
eliminand astfel necesitatea convorbirii di-
recte cu un agent”
, mentioneaza P
Po op
pe
es
sc
cu
u.
V
Va al
le
er ri
iu
u F
Fi il
li
ip
p,
, A
Ac cc
co
ou
un
nt t M
Ma an
na ag
ge
er r
A
Ar ra
a
S
So
of ft
tw
wa ar
re
e G
Gr
ro
ou
up p p
pe en
nt tr
ru
u B
BC
CR
R A
As
si
ig
gu
ur ra
ar ri
i
V
VI
IG
G crede ca, in contextul actualului cli-
mat economic mondial, piata de call cen-
ter din Romania se afla intr-un proces de
maturizare si adaptare la cerintele pietei.
„In opinia noastra, tendinta generala –
generata si de perioada actuala de criza, dar
nu numai – este aceea de a externaliza ma-
joritatea serviciilor (asistenta tehnica, call
center, contabilitate etc), de a integra noi
tehnologii, care sa simplifice operabilitatea
si de a eficientiza managementul resurse-
lor umane, avand ca scop final optimizarea
proiectelor in derulare, atingerea obiecti-
velor de dezvoltare si financiare care se ba-
zeaza pe strategii adaptate la conditiile de
piata”.
Filip adauga ca exista multe companii
nationale si internationale care folosesc (in
sistem de outsourcing) centrele de call
center localizate in Romania, datorita gra-
dului de specializare in tehnologie, nivelu-
lui educatiei din Romania, faptul ca exista
o baza multilingva de lucru si, nu in ulti-
mul rand, datorita fortei de munca ieftine.
„De cativa ani, piata de call center se
dezvolta pe doua directii principale: selling
point si info-center, comunicarea facan-
du-se atat prin telefon, cat si prin mail,
chat, fax etc. Majoritatea solutiilor aparute
sunt specializate si customizate (in functie
de cerinte) spre a fi integrate cu sistemele
de core business”, precizeaza F
Fi il
li
ip
p.
Reprezentantul Ara Software da ca
exemplu proiectul derulat de companie la
BCR Asigurari VIG, de unde s-au dez-
voltat doua solutii software, necesare in
cadrul unui contact center: i-CallCenter
(folosita in prezent pentru managementul
daunelor in domeniul asigurarilor), pre-
cum si i-HelpDesk (solutie suport IT). Spre
deosebire de i-helpdesk, solutia i-CallCen-
ter face parte din categoria solutiilor spe-
cializate de call center, fiind customizata
si dedicata industriei de asigurari.
Platforma pe care este construita solu-
tia i-CallCenter este web based. Scalabili-
tatea poate fi analizata in functie de com-
plexitatea business-ului deservit, de inte-
grarea solutiei cu celelalte sisteme (de ex-
emplu CRM, sisteme de core business).
„In cazul nostru, solutia de call-center
poate sustine in acelasi timp sute de uti-
lizatori directi. Pe viitor se ia in conside-
rare posibilitatea de dezvoltare prin pro-
cese semi-automatizate de directionare a
clientului, in functie de solicitarea acestuia
(robot telefonic, mesaje in asteptare etc.),
respectiv furnizarea de informatii 24h/24
prin acest sistem fara interventie umana”,
mai spune V
Va
al le
er
ri iu
u F
Fi il
li
ip
p.
.
Un accent deosebit a fost pus pe com-
ponenta de interfatare, gradul de genera-
litate a solutiei/adaptabilitate la schimbari,
precum si pe modalitatile ce faciliteaza
schimbul de informatii cu sistemele de
core-business. Solutia i-CallCenter se in-
tegreaza cu softuri de CRM si aplicatiile
specifice domeniului financiar-bancar si
de asigurari.
C Co
os
st
te
el l C
Cr
ri is
st
te
ea
a,
, C
Co
om
mm
mu un
ni ic
ca
at
ti io
on
ns
s B
Bu us
si i-
-
n
ne es
ss
s U
Un
ni it
t M
Ma
an
na
ag
ge
er
r C
Cr
re
es
sc
ce
en
nd do
o,
, spune ca
criza a readus in centrul atentiei compa-
niilor clientul, ca cel mai important „asset”
al unei companii.
„Piata de call center isi va
mentine cresterea si vom asista la o ma-
turizare a pietei de call center. Si cand spun
piata de call center nu ma refer numai la
piata de outsourcing, ci si la call center-ele
dezvoltate intern de catre companii care
actioneaza in industrii diferite”,
mai spune
C Cr
ri is
st
te
ea
a. Solutia de call center promovata de
Crescendo integreaza tehnologiile Cisco
Unified Communications cu platforma Mi-
crosoft Dynamics CRM si imbina benefi-
ciile unui serviciu de tip «Contact Center»,
cu avantajele unei aplicatii de tipul «Cus-
tomer Relationship Management».
„Solutia ajuta organizatia sa se focalize-
ze pe Client, rezultatul fiind o imagine com-
pleta asupra acestuia si a tuturor relatiilor
organizatiei cu acesta, ceea ce aduce un po-
tential nou de crestere a volumului vanza-
rilor. Din punct de vedere al scalabilitatii,
solutia a fost gandita astfel incat sa fie ex-
trem de flexibila, putand sa se «muleze» pe
nevoile unui departament de vanzari, res-
pectiv de suport, oricare ar fi el, de orice di-
mensiune. Solutia poate astfel sa fie folosita
de catre companiile care activeaza in piata
de contact center (de exemplu Valoris) sau
care au un departament dedicat de tip Con-
tact/Call Center (de exemplu Procredit
Bank), dar si de catre companii mai mici ca
dimensiuni, care isi doresc un departament
de vanzari (si/sau de suport) cat mai perfor-
mant in relatia cu clientii”,
adauga C
Cr
ri is
st
te
ea
a.
Ca orice afacere, si cea cu call center
este profitabila, daca este gestionata corect.
Procesul de externalizare se va extinde
simtitor in viitor, iar criza mondiala ar
putea grabi acest proces de externalizare
de servicii.
LUIZA
SANDU
29
Anul crizei in Romania este, in mod para-
doxal, si anul unora dintre cele mai mari
proiecte IT de pe piata locala. Cel putin in sec-
torul arhivarii digitale, unde exista numeroase
proiecte de anvergura demarate, care cresc
valoarea totala a pietei. O crestere care va
reusi sa compenseze insa doar partial pierde-
rile inregistrate in mediul privat, unde criza a
impus restrangeri drastice ale bugetelor IT.
D
upa ce ani de zile piata solu-
tiilor de arhivare digitala nu a
inregistrat rezultate spectacu-
loase, principalele proiecte
realizandu-se in mediul pri-
vat, 2009 se anunta a fi un an al proiec-
telor importante in acest sector prin
prisma valorii acestora. Fapt datorat in
principal interesului in crestere manifes-
tat de sectorul public vizavi de benefici-
ile oferite de arhivele digitale si utilizarea
documentelor in format electronic.
Astfel, cel mai recent anunt facut in
acest sens este cel al Transfond (opera-
torul sistemului electronic de plati –
SEP), care a implementat platforma IBM
Content Manager pentru realizarea
serviciului de arhivare elec-
tronica e-Arhiv@ (care
ofera servicii de arhivare
electronica automata, arhi-
vare electronica manuala,
arhivare personalizata a do-
cumentelor electronice, stoca-
rea, cautarea si regasirea
email-urilor din sistemul de
posta electronica securizata).
Nu este insa singurul proiect
de mari dimensiuni. Agentia Na-
tionala de Cadastru si Publicitate
Imobiliara si-a manifestat si ea inten-
tia de a achizitiona servicii de di-
gitizare a 1,731 milioane de carti fun-
ciare (stocate intr-o arhiva digitala),
valoarea contractului fiind de aproxima-
tiv 6,6 milioane de euro. Si Agentia Na-
tionala de Integritate (ANI) si-a anuntat
intentia de a organiza, din nou, la in-
ceputul lunii octombrie, o licitatie pen-
tru achizitionarea unui sistem infor-
matic de management si arhivare elec-
tronica a documentelor. Valoarea con-
tractului este de aproximativ 3,57 mi-
lioane de euro. Furnizorul de utilitati
Electrica este interesat si el de avantajele
arhivarii electronice, compania lansand
o licitatie in vederea achizitionarii de
servicii electronice, in care sunt incluse
si servicii de arhivare computerizata.
(Contractul, care are o valoare de 9,84
milioane de euro, mai prevede achi-
zitionarea de servicii de procesare si sto-
care de date, de dezvoltare si configurare
software si de recuperare a aplicatiilor in
caz de accident informatic.
Acestea sunt doar cateva dintre pro-
iectele care fac ca, din punct de vedere al
valorii proiectelor demarate (sau fina-
lizate – vezi cazul Transfond), 2009 sa fie
unul dintre cei mai fasti ani, din punct
de vedere al valorii totale a proiectelor,
pentru piata locala de solutii de arhivare
digitala. Insa, pentru a accede la statutul
de furnizor de servicii de arhivare elec-
tronica, trebuie parcurse mai multe
etape.
Ce spune legea
Legea arhivarii documentelor in
forma electronica (Legea nr. 135/
15.05.2007) si normele tehnice si
metodologice emise de MCSI si care au
intrat in vigoare la 24 iunie a.c. stipu-
leaza o serie de conditii clare pentru en-
titatile care doresc sa furnizeze servicii
de arhivare electronica. Cu alte cuvinte,
simpla stocare a documentelor electro-
2009
anul proiectelor mari
pe piata arhivarii digitale
30
15 septembrie - 15 octombrie 2009
nice nu reprezinta arhivare in confor-
mitate cu prevederile legii. O diferenta
importanta, dar nu foarte clar precizata
in oferta furnizorilor de aplicatii de
arhivare electronica.
Astfel, conform legii, furnizor de ser-
vicii de arhivare electronica poate fi orice
persoana fizica sau juridica, acreditata sa
presteze servicii legate de arhivarea elec-
tronica. Acreditarea, conform ordinului
MCSI 493/2009, impune o serie de
norme in ceea ce priveste conditiile pe
care trebuie sa le indeplineasca adminis-
tratorul respectivei arhive, procedurile
de administrare si operare, sistemul in-
formatic utilizat etc. In plus, stocarea
datelor din arhiva electronica trebuie re-
alizata in centre de date autorizate si ele
de MCSI, care, evident, trebuie sa in-
truneasca o serie de conditii.
Toate aceste elemente fac ca foarte
putini dintre posesorii unei arhive elec-
tronice, fie ei institutii publice sau com-
panii private, sa detina sau sa doreasca
„legalizarea“ acesteia. Avantajele unei
asemenea demers ar fi posibilitatea uti-
lizarii documentelor electronice (auten-
tificate prin intermediul semnaturii
electronice extinse si, eventual, al
marcii temporale) in tranzactii comer-
ciale, schimburi de informatii dintre
diferite institutii, in procese de auditare
si control etc. Dezavantajul este vizibil –
cel al costurilor pe care le-ar impune
„legalizarea“. (Numai respectarea ce-
rintelor de securitate stipulate de lege ar
insemna un efort considerabil, mai ales
in actualul context economic.) Asa se
face ca, la ora actuala, majoritatea com-
paniilor si institutiilor publice care detin
o arhiva electronica o utilizeaza practic
pentru uz intern, fiind nevoite sa pas-
treze si o arhiva fizica, pe hartie, pentru
acoperirea cerintelor legale.
Chiar si asa, arhivarea electronica
ramane o solutie cu un nivel de eficienta
ridicat pentru companiile si institutiile
care ruleaza un volum mare de docu-
mente in format fizic. Practic, prin
crearea unei singure arhive fizice si uti-
lizarea in rest a documentelor in format
electronic, se elimina multe dintre
problemele curente cu care se confrunta
majoritatea companiilor cum ar fi
pierderea si deteriorarea documentelor,
reducerea timpilor de accesare si cautare
a informatiilor etc.
Sperante de mai bine
In pofida dezavantajelor reprezen-
tate de costuri, existenta unei autoritati
care sa reglementeze activitatea in
domeniu, in concordanta cu un cadru
juridic, are un rol benefic. Stipularea
clara a conditiilor de functionare, ad-
Document management
ENTERPRISE APPLICATIONS
AVATARURILE
LEGII ARHIVARII
DOCUMENTELOR IN
FORMA ELECTRONICA
Legea arhivarii documentelor in forma
electronica (Legea nr. 135/15.05.2007)
pare a fi ajuns anul acesta la forma sa
finala. De fapt, acest lucru se pre-
figura inca de la sfarsitul lui 2008,
mai precis din noiembrie, cand
„defuncta“ Autoritate Nationala de
Reglementare in Comunicatii emitea
mult-asteptatele norme tehnice si
metodologice ale activitatii de arhivare
electronica a documentelor, efectuate
in conditiile Legii 135/2007.
(Emiterea respectivelor norme, care
ar fi trebuit facuta, conform Articolului
27 din respectiva lege, la trei luni de
la intrarea in vigoare a legii, s-a ter-
giversat, punerea lor in discutie
avand loc abia in aprilie 2008.)
O asteptare lunga pentru potentialii
furnizori de servicii de arhivare elec-
tronica (mai ales ca si legea suferise
un blocaj legislativ de aproape un an).
Dar cand totul parea sa fi intrat pe fa-
gasul normal, anul acesta, mai precis
pe 15 iunie, Ministerul Comunicatiilor
si Societatii Informationale a emis un
nou ordin (493/2009), care abroga
Decizia presedintelui Autoritatii Na-
tionale pentru Comunicatii (nr.
1130/2008), privind normele tehnice
si metodologice amintite. O decizie
luata in urma Hotararii de Guvern nr.
12/2009 privind organizarea si func-
tionarea MCSI si care are legatura cu
aparitia ANCOM-ului (adica a Autoritatii
Nationale pentru Administrare si Re-
glementare in Comunicatii).
Din fericire, noul ordin MCSI nu modi-
fica radical vechiul ordin ANC. Princi-
pala schimbare rezida in faptul ca, de
anul acesta, autoritatea de regle-
mentare si supraveghere specializata
in domeniul arhivarii electronice este
MCSI. Tot MCSI gestioneaza si Re-
gistrul administratorilor de arhive
electronice, ministerul fiind si autori-
tatea care certifica centrele de date
care pot oferi servicii in domeniul
arhivarii electronice. (Un proces
similar a avut loc si in ceea ce
priveste semnatura electronica,
marca temporala etc., MCSI devenind
unica autoritate in domeniu.)
La ora actuala, in Registrul administratorilor de arhive electronice,
existent pe site-ul MCSI, figureaza doar Transfond
ministrare, operare elimina posibilele
probleme care pot aparea, de exemplu,
in cadrul unui proces de audit sau in in-
stanta. Si, in plus, creaza un cadru uni-
tar de realizare a arhivelor electronice,
ceea ce reprezinta un element impor-
tant mai ales in sectorul public, facili-
tand interactiunea dintre institutiile
care detin arhive electronice.
Un element deloc de neglijat avand
in vedere amploarea proiectelor pe care
MCSI le-a startat in vederea integrarii
serviciilor de e-guvernare in Sistemul
Electronic National (SEN). Iar proiec-
tele demarate deja, precum cel al Trans-
fond, ANI, Electrica, Agentia Nationala
de Cadastru si Publicitate Imobiliara sau
Casa Nationala de Pensii si alte Drepturi
de Asigurari Sociale (care inca din 2006
isi anuntase intentia de a realiza o ar-
hiva electronica a carnetelor de munca),
pot genera un efect de avalansa, care sa
antreneze o buna parte a mediului pri-
vat, accelerand astfel adoptarea lucrului
cu documente in format electronic.
O perspectiva indepartata ce-i drept,
dar enuntata clar de catre deputatul
Varujan Pambuccian (ex-presedintele
Comisiei IT&C din Camera Deputatilor
si initiatorul Legii arhivarii electronice),
care afirma la inceputul lui 2007 (cu cat-
eva luni inaintea de emiterea Legii
135/2007) ca „in momentul in care vom
sti clar cum putem pastra in deplina si-
guranta si pe termen lung documentele
in forma electronica, putem transfera in
spatiul digital tot ceea ce tine de hartie
in relatiile cu si din interiorul adminis-
tratiei publice“, subliniind ca trecerea
de la documentele pe hartie la docu-
mente in forma digitala va duce la re-
ducerea masiva si reala a birocratiei si la
evitarea ghiseelor.
Un element deloc de neglijat, avand
in vedere atat contextul actual (respec-
tiv, concedierile masive preconizate in
aparatul adiministrativ), cat si faptul ca
reducerea costurilor birocratiei cu 1%
ar putea aduce Romaniei economii de
peste un miliard de euro, dupa cum
afirma, tot la inceputul lui 2007,
Catalin Marinescu, presedintele de
atunci al IGCTI, actualul presedinte al
ANCOM.
RADU
GHITULESCU
Document management
ENTERPRISE APPLICATIONS
Un document pe hartie
se copiaza de
19-20
de ori
Acesta este unul dintre argumentele
pro-Document Management prezen-
tate in cadrul primului eveniment IDC
dedicat pietei locale de Document &
Print Management Solutions, alaturi
de patru jucatori importanti - Star
Storage, EMC, IBM si Eurocom.
Evenimentul a debutat cu o scurta
analiza (bazata pe un studiu IDC rea-
lizat in 2008 la nivel international)
a economiilor si castigurilor de efi-
cienta operationala pe care le pot
aduce aplicatiile de tip Management
Print Services (MPS) in actualul con-
text economic, care obliga companiile
sa se focuseze pe costul total de
detinere (TCO) pentru echipamentele
de copiere si printare. Conform stu-
diului citat, implementarea si utiliza-
rea eficienta a solutiilor MPS poate
genera economii de 20-30% pe an,
ceea ce, pentru o companie cu un
volum semnificativ de documente
tiparite si un parc
mare de echipa-
mente de printare-copiere, reprezinta
un castig important. Corolar, conform
datelor furnizate de companiile care
au implementat solutii MPS, acestea
aduc in plus reducerea numarul de
echipamente si o mai buna gestio-
nare a ciclului de viata al acestora
(ceea ce asigura si eliminarea
pierderilor pe partea de consumabile),
precum si consolidarea si im-
bunatatirea serviciilor de mentenanta.
O prezentare mult mai detaliata a
beneficiilor pe care le pot genera so-
lutiile de Document Management a
fost realizata de Adrian Paraschiv,
Sales Manager Star Storage, care a
detaliat si exemplificat etapele par-
curse in procesele de digitizare,
arhivare electronica si management
al documentelor prin solutiile oferite
de Star Storage in cele trei centre pe
care compania le detine. O oferta
aparte este cea a Centrului de Pro-
ducere Documente (deschis de Star
Storage in 2008 si destinat printarii
la cerere), care ofera, in afara servici-
ilor de printare personalizata, si ser-
vicii speciale de distributie, prin care
se poate obtine un feed-back mult
mai precis din partea destinatarului.
Noua directie de business dezvoltata
de Star Storage, de altfel unul dintre
jucatorii importanti ai pietei DM lo-
cale, a fost detaliata la un alt nivel
de Boris Lecoeur, European North
Document Sciences Manager EMC
(Star Storage fiind unul dintre princi-
palii parteneri ai grupului EMC in Ro-
mania). Acesta a prezentat noua gen-
eratie de aplicatii destinate ma-
nagementului comunicarii cu clientii
(Customer Communication Manage-
ment), respectiv o suita de aplicatii
EMC de management al continutului
care, prin integrarea cu solutii pre-
cum Adobe InDesign, Microsoft Word
sau Dreamweaver, permit persona-
lizarea mult mai facila si mai rapida
a documentelor adresate clientilor,
ceea ce asigura o reducere a cos-
turilor si o crestere a impactului
pe care il au acestea.
IBM, un alt jucator important in porto-
foliul caruia se afla o solutie lider pe
piata de Enterprise Content Manage-
ment, FileNet, a prezentat noua initia-
tiva a grupului in directia reducerii de
costuri, pe baza know-how-ului cumu-
lat pe piete externe.
Stelica Magiru, Sales Manager Euro-
com, a prezentat, alaturi de o serie
de echipamente de printare-copiere,
si cateva solutii dedicate de manage-
ment al documentelor ingineresti,
precum InnoCiela Meridian, care
permite o gestionare eficienta a
documentelor AutoCAD.
Prima editie a IDC Document&Print
Management Solutions s-a incheiat
cu o sesiune interactiva, intrebarile
asistentei focalizandu-se pe o serie
de subiecte delicate precum pro-
blemele specifice de securitate in
cazul externalizarii operatiunilor de
arhivare digitala si care sunt stan-
dardele internationale existente in
domeniul managementtului docu-
mentelor in format electronic.
(
(R
R.
.G
G.
.)
)
31
15 septembrie - 15 octombrie 2009
32
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Majoritatea romanilor se lasa
de fumat doar atunci cand,
in urma unui consult me-
dical, medicii le pun in
vedere riscurile la care se
expun direct. O situatie oarecum similara
se regaseste si in atitudinea companiilor de
pretutindeni, nu doar din Romania, vizavi
de necesitatea unui plan de recuperare a
datelor in caz de dezastru (Disaster Reco-
very Plan) si de continuitate a afacerii
(Business Continuity). Prea putine firme
abordeaza proactiv problema riscurilor,
pana nu se confrunta cu unul major, care sa
le afecteze serios activitatea. Conform unui
studiu IDC, majoritatea companiilor pre-
fera sa suporte mai intai un incident grav
sau o pana totala a sistemelor informatice,
pentru ca, ulterior, sa decida imple-
mentarea unei politici de protejare im-
potriva efectelor nedorite generate de
asemenea incidente.
Motivul principal al acestei ignorari
constiente a pericolelor il reprezinta cos-
turile. Recuperarea fara probleme majore a
datelor si reluarea cat mai rapida a activi-
tatii necesita investitii ce nu pot fi ignorate,
mai ales in conditiile actuale, cand rea-
lizarea de economii este un imperativ abso-
lut. Ceea ce face ca numeroase companii sa
prefere asumarea acestor riscuri, unei in-
vestitii mari, de durata, a carei „rentabili-
tate“ este greu (si de nedorit) de apreciat.
Dezastrele nu au granite
O optica de genul „nu mi se intampla
tocmai mie asa ceva“ nu mai reprezinta o
solutie la ora actuala. Chiar daca popu-
larizarea conceptelor de Disaster Recovery
si Business Continuity s-a realizat si inca se
mai realizeaza, in literatura de specialitate,
facandu-se referire cu precadere la eveni-
mentele de la 11 septembrie (atacurile
asupra World Trade Center) sau la cata-
strofele naturale de pe continentul ameri-
can (Uraganul Catrina sau alte evenimente
de acest gen), dezastrele nu au granite si nu
pot fi reduse doar la atacuri teroriste sau
catastrofe naturale.
Este deja „clasic“ exemplul angajatilor
unei companii care, la reintoarcerea din
weekend, au descoperit cu stupoare ca
toate serverele respectivei companii fuse-
sera furate. Poate ca exemplul citat suna
prea „anecdotic“, insa iata unul mult mai
convingator: incendiul cladirii Millennium
Business Center, petrecut la sfarsitul lunii
iunie anul acesta, incendiu care a cuprins
mai multe etaje.
Urmarile unor astfel de evenimente
sunt, potrivit studiilor statistice, dezas-
truoase. Astfel, conform unui studiu IBM,
25% dintre companiile care nu detin o so-
lutie eficienta care sa le permita refacerea
bazei de date in mai putin de 48 de ore de
la petrecerea incidentului au sanse sporite
sa falimenteze in mai putin de un an, 40%
- in decurs de doi ani, iar 35% nu mai
reusesc sa se mentina pe piata decat maxim
5 ani.
Back-up si doar atat?
Se pune, firesc, intrebarea cat de perti-
nente sunt concluziile studiului citat ante-
rior? Greu de evaluat, insa este cert ca, daca
o companie de dimensiuni medii se con-
frunta cu blocarea pentru 48 de ore a acce-
sului la datele de contact din baza de cli-
enti, de exemplu, urmarile nu sunt deloc
benefice pentru desfasurarea business-ului.
Astfel de situatii nu sunt chiar atat de
rare precum se pare, downtime-urile sis-
temelor informatice fiind destul de
frecvente si la „marile case“. (Evident, gradul
de popularizare a unor astfel de probleme
Disaster Recovery Plan,
mai mult decat o polita de asigurare
Disaster Recovery si Business Continuity
sunt privite, indeobste, ca doua con-
cepte rezervate doar marilor companii,
cu un volum foarte mare de clienti. Cu
toate acestea, blocarea accesului la date
sau imposibilitatea executarii anumitor
operatiuni critice pentru desfasurarea
afacerii sunt probleme care afecteaza
dramatic orice tip de companie, indife-
rent de dimensiunile acesteia.
Disaster Recovery Plan,
mai mult decat o polita de asigurare
33
15 septembrie - 15 octombrie 2009
este extrem de redus – nimeni nu are in-
teresul sa-si faca reclama negativa.) Inci-
denta crescuta a unor astfel de probleme
este un fapt real pe care nicio companie nu
isi poate permite sa-l ignore. Solutiile se
rezuma insa (in cazul companiilor care nu
sunt obligate prin lege sa detina planuri de-
taliate si solutii de Disaster Recovery si Busi-
ness Continuity) doar la aplicatii mai mult
sau mai putin complexe de back-up al
datelor. Un back-up realizat, in majoritatea
cazurilor, automat, fara a se tine cont de im-
portanta, (respectiv gradul de criticitate) al
datelor salvate pentru desfasurarea busi-
ness-ului ulterior evenimentului.
Iar o astfel de abordare este considerata
de catre majoritatea managerilor mai mult
decat multumitoare, fiind vazuta ca un soi
de garantie impotriva evenimentelor ne-
dorite. Verificarea in conditii reale a mo-
dului in care astfel de solutii permit relu-
area activitatii dupa un incident demon-
streaza insa ca solutiile de back-up sunt de-
parte de a permite atingerea gradului de
eficienta preconizat anterior evenimentu-
lui. Asta in cazul ca se construieste si anal-
izeaza serios un scenariu de acest tip.
Iar daca suporturile fizice pe care se
realizeaza back-up-ul se afla si in aceeasi
incinta cu cea in care respectiva companie
isi desfasoara activitatea, probabilitatea re-
luarii activitatii este foarte redusa in cazul
unui eveniment precum incendiu, cutre-
mur, furt de echipamente etc.
O strategie complexa
Abordarea cat mai realista si cu sanse
de succes a acestui tip de probleme este un
proces complex si care impune un efort
sustinut si constant, dar mai ales costuri,
induse de resursele fizice si umane alocate.
Crearea unui plan de recuperare a datelor
si continuitate a afacerii nu este un demers
facil pentru companiile de dimensiuni
medii, apelarea la suport extern (din partea
companiilor de consultanta sau a partene-
rilor cu care se realizeaza implementarea
unei solutii IT de Disaster Recovery si
Business Continuity) putand fi o solutie.
Teoretic, crearea unui Disaster Reco-
very Plan (DCP) permite stabilirea ma-
surilor preventive care trebuie implemen-
tate de o companie pentru ca impactul
unui eveniment nedorit sa fie minim, ast-
fel incat revenirea la normal a activitatii si
asigurarea continuitatii functiilor vitale
pentru activitatea companiei sa se realizeze
intr-un interval de timp cat mai scurt posi-
bil. (Business Continuity se axeaza cu
precadere pe aspectul operational, respec-
tiv posibilitatea continuarii proceselor
necesare derularii business-ului.)
DCP trebuie demarat cu o analiza in-
terna si o evaluare a riscurilor la care este
expusa o companie, coroborate cu evalu-
area impactului pe care acesta le poate avea
asupra activitatii respectivei companii.
Evident, nu se poate lua in calcul o protec-
tie totala, ci se va face o evaluare la nivelul
riscului acceptat si a probabilitatii acestuia,
punandu-se in balanta timpul de recuper-
are a datelor / reluare a activitatii si cos-
turile pe care le implica aceste operatiuni.
Pentru aceasta trebuie insa definite si anal-
izate o serie de scenarii care sa detalieze,
functie de tipurile de riscuri identificate,
care sunt procesele si resursele critice ce
pot fi afectate de un incident nedorit si
care sunt costurile aferente.
Planul DR-BC necesita, dincolo de im-
plementarea unei solutii IT adecvate, sta-
bilirea unor serii de responsabilitati si per-
soane-cheie care sa urmeze o suita de pro-
ceduri predefinite in cazul petrecerii unui
eveniment nedorit. Practic, DRP este
structurat in jurul datelor si functiona-
litatilor critice pentru buna functionare a
business-ului, acesta trebuind sa acopere,
generic urmatoarele arii de actiune:
•
Detectarea si semnalarea incidentelor,
conform unei liste de evenimente ne-
dorite. DRP trebuie sa nominalizeze
persoanele care au competentele nece-
sare semnalarii unui incident nedorit,
canalele pe care se transmite informa-
tia si destinatarii acestor semnalari, in-
dicandu-se ordinea in care acestea
sunt anuntate, functie de amploarea
evenimentului.
•
Prevenirea riscurilor si/sau rezolvarea
problemelor generate de incidentele
nedorite. La acest nivel, DRP ofera o
lista de actiuni care trebuie urmate de
catre persoanele nominalizate in plan,
in scopul prevenirii si/sau limitarii
efectelor incidentului.
•
Reluarea activitatii in parametri nor-
mali de functionare. DRP trebuie sa
contina etapele care trebuie parcurse
pentru revenirea la lucrul in para-
metrii ante-incident.
•
Procedurile de reajustare, actualizare
si testare periodica a planului DRP.
Testarea periodica
Asa cum mentionam mai sus, testarea
practica este un punct important in DRP.
Care impune insa costuri semnificative (atat
cel al simularii propriu-zise, cat si cele in-
duse de scaderea productivitatii angajatilor),
pe care nu multe companii doresc sa si le
mai asume, dupa investitiile impuse de par-
cugerea etapelor descrise suscint mai sus.
„Polita de asigurare“ nu este insa func-
tionala, daca fiabilitatea planului DP-BC
nu este testat periodic. Doar crearea unui
DRP, popularizarea acestuia in cadrul
companiei si „semnarea de luare la cunos-
tinta“ nu aduc rezultatul scontat. Special-
istii sustin ca numai prin teste periodice si
variate se pot ajusta raspunsurile in fata
riscurilor, putandu-se evidentia si corija
minusurile metodologiei predefinite. Alt-
fel, in conditiile confruntarii reale, exista
riscul ca raspunsul preconizat sa fie unul
inadecvat, care sa nu acopere parametrii
de eficienta asteptati.
RADU
GHITULESCU
ENTERPRISE APPLICATIONS
34
15 septembrie - 15 octombrie 2009
A
minteam in articolele publi-
cate in numerele anterioare ale
revistei despre beneficiile di-
recte pe care virtualizarea le
poate oferi companiilor, in-
diferent de dimensiunile acestora. Nu tre-
buie pierdut din vedere insa ca adoptarea
tehnologiei de virtualizare aduce cu sine si
o serie de riscuri inerente, semnalate atat
de catre analistii IT, cat si de companiile
care au demarat si/sau finalizat acest de-
mers tehnologic.
Dintre cele mai frecvente probleme
semnalate de participantii la sondajul rea-
lizat de Dell si AMD (pe un esantion de
450 de directori IT ai mai multor companii
din noua tari, printre care si Romania) se
remarca: gradul insuficient de organizare
si pregatire din cadrul companiilor care
doresc sa implementeze tehnologiile de
virtualizare
incompatibilitatea cu com-
ponentele hardware existente costurile
induse de adoptarea noilor tehnologii, ra-
portat la bugetele departamentelor IT,
afectate serios de criza economica in-
compatibilitatea cu aplicatiile software
existente si procesele complexe de imple-
mentare
practicile de management in-
compatibile cu virtualizarea.
Suportul implementatorului
Dupa cum se poate vedea, desi be-
neficiile sunt importante, problemele in-
duse de adoptarea virtualizarii sunt destul
de serioase (in parte, si din cauza faptului
ca este vorba de o noua tehnologie) si nu
pot fi ignorate. Dar pot fi depasite daca se
realizeaza o abordare metodica, pregatita
in prealabil, si beneficiind de sprijinul im-
plementatorului.
„In cele mai mul-
te cazuri – incepand
de la IMM-uri si/sau
firme fara experienta
in domeniul virtua-
lizarii, pana la multe
proiecte de virtuali-
zare din cadrul unor
banci/grupuri banca-
re, operatori de tele-
fonie mobila etc. –, de gestionarea proiec-
telor de adoptare a tehnologiilor de virtua-
lizare se ocupa integratori cu experienta in
proiecte similare. In institutiile mai mari,
unde avem sute de servere in Data Center,
putem fi siguri ca exista si virtualizare,
intr-o forma sau alta. Astfel, echipa care va
integra o asemenea solutie va fi formata
din specialistii integratorului (in cea mai
mare parte), staff-ul clientului (pentru ca
acestia cunosc cel mai bine infrastructura
locala) si, eventual, specialisti din echipa
producatorului solutiei“,
explica E
En
nd dr
re
e P
Pe e-
-
t
te
er
rf
fi i,
, E
ES
S S
So
ol lu
ut
ti io
on
n S
Sa
al le
es
s –
– S
S&
&T
T R
Ro
om
ma
an
ni ia
a.
.
Un alt tip de abordare al acestei pro-
bleme este cel promovat de Dell si explic-
itat de S
Se
er
rb
ba
an
n Z
Zi ir
rn
no
ov
va
an
n,
, E
En
nt
te
er
rp
pr
ri is
se
e B
Bu us
si i-
-
n
ne es
ss
s M
Ma
an
na
ag
ge
er
r D
De el ll
l B
Bu ul
lg
ga
ar
ri ia
a s
si i R
Ro
om
ma
an
ni ia
a:
:
„Mediul IT romanesc este caracterizat de
o performanta deosebita. Exista interes si
Despre beneficiile pe care virtualizarea le poate genera in infrastructura IT a unei companii
exista o vasta literatura, panoplia de argumente, axata indeobste pe economii si castiguri de
performanta, fiind diversificata si demonstrata prin numeroase studii de caz. Exista insa,
evident, si o serie de riscuri inerente adoptarii oricarei noi tehnologii, care pot fi insa depasite
printr-o abordare coerenta si cu ajutorul partenerilor de implementare.
Aspecte practice in virtualizare
35
15 septembrie - 15 octombrie 2009
sunt testate diverse
solutii inca din anul
2000, cand posibili-
tatea utilizarii acelu-
iasi server hardware
pentru rularea mai
multor sisteme de
operare era inca des-
tul de departe de a
putea fi utilizata.
Incet, incet, lucrurile au crescut si s-au
dezvoltat, insa marea problema ramane in
continuare aceeasi: «Cum aleg o solutie de
virtualizare si ce ar trebui sa obtin in urma
implementarii?». Ceea ce ne-am propus
noi a fost dezvoltarea unei metodologii
care incepe cu un workshop, pentru a in-
telege cat mai mult din mediul clientului,
urmat de o prezentare a optiunilor posibile
prin introducerea tehnologiilor existente
in portofoliul nostru. In pasul trei se sta-
bileste si se agreeaza impreuna cu toate
partile implicate design-ul solutiei, pasul
patru fiind cel legat de implementare.“
Metodologia de adoptare
Adoptarea tehnologie de virtualizare
fara realizarea unui plan de implementare
bine documentat implica o serie de riscuri
importante. Potrivit unui studiu realizat de
cabinetul de analiza Strategic Counsel
pentru Computer Associates (pe un esan-
tion de 969 de companii cu peste 500 de
angajati), fara o metodologie bine pusa la
punct, argumentele virtualizarii sunt greu
de masurat in plan practic. Din punctul lui
S
St
te
ef fa
an
n Z
Zi ir
rn
no ov
va
an
n,
, D
De el ll
l,
,
„Metodologia de
abordare a unui proiect de virtualizare ar
trebui sa fie cat se poate de simpla:
selectarea corecta a tehnologiei, proiec-
tarea celei mai bune arhitecturi, alegerea
corecta a proceselor si transferul de cunos-
tinte catre echipa de IT. Cu siguranta, dez-
voltarea unui plan care sa demonstreze
oportunitatea si avantajele solutiei este de
asemenea inclus.“
O abordare mai detaliata a etapelor an-
terioare implementarii propriu-zise este
prezentata de E
En
nd
dr re
e P
Pe et
te
er
rf
fi i,
, S
S&
&T
T R
Ro
om
ma
a-
-
n ni
ia
a:
: „Desi virtualizarea nu este un concept
nou, virtualizarea din «lumea x86» este un
concept inca tanar. Cu toate acestea,
putem vorbi despre o metodologie exis-
tenta si foarte importanta in abordarea
unui astfel de proiect, mai ales intr-o insti-
tutie in care avem servere si aplicatii cri-
tice. Ca un prim pas intr-un proiect de vir-
tualizare putem defini analiza mediului IT
si analiza financiara, strans legata de
aceasta, pentru a putea face o scalare a so-
lutiei pe masura nevoilor clientului. Pasul
urmator ar fi analiza infrastructurii cu aju-
torul unor aplicatii dedicate, pentru a de-
tecta care masini din mediul clientului vor
putea fi virtualizate. Ca rezultate vom ob-
tine: aplicatiile rulate de client, incarcarile
pe servere, sistemele de operare rulate. In
urma calculelor, in functie de aceste date,
vom putea detecta candidatii de virtu-
alizare si nivelurile de consolidare si poate
fi recomandata o platforma pentru virtu-
alizare. Odata cu aceste informatii, pe baza
unor date de intrare standard – cum ar fi
costul pe mp in data room in Romania,
costul curentului electric si alte elemente
similare etc. – se returneaza si niste calcule
de tip TCO/ ROI, care pot ajuta clientul sa
isi dea seama in ce situatie se afla in acest
moment din punct de vedere al costurilor
operationale, dar si al celor aferente hard-
ware-ului. In comparatie, desigur, sunt
prezentate si cifrele realizabile in urma vir-
tualizarii, care sa arate diferenta de cost
pentru alocarea unei masini pentru pro-
ductie inainte si dupa virtualizare. De
asemenea, se pot face calcule pentru a arata
care sunt banii care vor putea fi
economisiti pe o perioada de 1, 2 sau 3 ani,
un aspect interesant in contextul crizei si
nu numai. In final, se realizeaza un
roadmap de virtualizare pe baza cerintelor
clientului si nevoilor sale, dupa care se
poate incepe proiectul trecand prin primii
pasi recomandati.“
Provocari multiple
Concluzia este evidenta: virtualizarea
reprezinta o oferta atractiva pentru majori-
tatea companiilor care detin minim 4-5
servere, beneficiile fiind usor de inteles si
obtinut, insa abordarea acesteia trebuie
realizata etapizat, urmand o metodologie
bine structurata, pentru a preintampina
riscurile inerente la adoptarea unei teh-
nologii noi. Riscuri care nu tin doar de ret-
icenta inerenta la nou, ci si de aspecte mult
mai complexe, cum ar fi problemele de
management al serverelor, securitate etc.,
dar care pot fi depasite cu ajutorul par-
tenerilor de implementare.
RADU
GHITULESCU
ENTERPRISE APPLICATIONS
ROI, O PROMISIUNE
ACOPERITA A VIRTUALIZARII
„Pentru implementarea unei solutii de virtualizare este necesara o
investitie initiala, care se calculeaza functie de infrastructura exis-
tenta a clientului, de nevoile lui, de cresterea prognozata pe urma-
torii 3-5 ani, ceea ce impune necesitatea unei solutii scalabile, flexi-
bile si facile. Cred ca aceasta etapa este pasul cel mai greu, care
trebuie argumentat foarte bine clientului pentru a-i dovedi acestuia
ca exista un Return on Investment real si ca acesta se realizeaza
intr-o perioada relativ scurta de timp. In general, vendorii sunt foarte
deschisi catre oportunitatile din piata si sustin partenerii in de-
mararea acetui tip de proiecte. Sunt cazuri in care implica direct,
alaturi de parteneri, resurse umane si materiale pentru a putea
inchide proiectele. Iata un exemplu concret de implementare a unei
solutii de virtualizare in Romania, la un client care, initial, avea un
numar de 108 servere si costuri anuale de infrastructura de 4,8
milioane de euro. Prin implementarea solutiei de virtualizare, s-a
reusit o rata de consolidare de 15:1. Investi-
tia initiala a fost de 231.000 de euro, iar
amortizarea investitiei s-a facut in aproximativ
4 luni. S-a reusit un Return on Investment de
aproape 550%, iar reducerea TCO-ului a
ajuns la 1,2 mil euro in 3 ani de zile. (…)
Costurile unui asemenea proiect se regasesc
atat la client, cat si la partener si vendor. In
prima faza, vendorul si partenerul, vor incerca
sa demonstreze clientului valoarea unei ast-
fel de solutii, prin implementarea unui
proiect-pilot, la scara redusa, care sa dovedeasca clientului ben-
eficiile solutiei. Costurile unui astfel de proiect-pilot sunt in general
suportate de partener, iar recuperarea acestei investitii se face
doar in cazul in care proiectul se inchide. In multe dintre cazuri, con-
tribuie si vendorul la sustinerea acestor costuri.“
Cristian Stan, Presales Specialist SCOP Computers
Industria IT&C a fost puternic afectata de
criza de pe plan mondial. Cu toate aces-
tea, anul 2009 nu a fost negru pentru
unele dintre companiile IT romanesti. Au
reusit sa obtina cresteri pe ambele semes-
tre din 2009 si estimeaza ca vor incheia
anul pe profit. Cu siguranta, aceste rezul-
tate pozitive se datoreaza si masurilor an-
ticriza pe care le-au luat.
D
esi piata de software este in de-
clin, unele companii au conti-
nuat sa creasca, TotalSoft fiind
una dintre acestea. Fata de
primul semestru al anului 2008,
compania a inregistrat o crestere a cifrei de
afaceri de circa 13% si o crestere a EBIDTA
de peste 35%.
L
Li iv
vi iu
u D
Dr
ra
ag
ga
an
n,
, d
di ir
re
ec
ct to
or
ru
ul l g
ge
en
ne
er ra
al
l a
al
l T
To o-
-
t
ta
al lS
So
of ft
t, ,
spune ca un rol important in asi-
gurarea acestei cresteri a fost proprietatea
intelectuala asupra produselor software
comercializate, capacitatea de adaptare la
noile cerinte ale pietei si portofoliul mare
de clienti – supravietuirea, de fapt
cresterea, nedepinzand astfel doar de con-
tractele noi.
„Comparativ cu foarte multe companii
de software de pe piata romaneasca,
TotalSoft are un portofoliu propriu de pro-
duse, si este unul foarte puteric. Acest lucru
a fost extrem de important in aceasta pe-
rioada de criza, clientii sunt alaturi de noi
si noi suntem alaturi de ei – venim cu solu-
tii software care sa le sustina activitatea. De
exemplu, la sfarsitul anului trecut am lansat
Charisma Collection – un sistem software
care sustine activitatea de colectare a deb-
itelor de la clientii rau-platnici. Aceasta
aplicatie a fost adoptata de mare parte din
companiile de leasing, care lucrau deja cu
ERP-ul nostru”, mentioneaza D
Dr
ra
ag
ga
an
n.
Acesta adauga ca 2009 este un an in care
companiile au fost obligate sa puna un ac-
cent mult mai mare pe productivitate,
lucru care in anii precedenti se trecea
destul de des cu vederea.
„Era oarecum normal, cand compania
mergea bine nu te mai interesa sa faci o
analiza stricta a productivitatii oamenilor,
ci te interesa sa ai cat mai multe contracte.
Criza a schimbat insa aceasta abordare,
avand loc o revenire la normal. Acest lucru
s-a intamplat si in TotalSoft, fara sa fim
nevoiti sa dam oameni afara am reusit sa
marim productivitatea si sa ne organizam
mult mai bine”,precizeaza L
Li iv
vi iu
u D
Dr
ra
ag
ga
an
n.
.
Chiar daca, in acest prim semestru,
contextul economic nu a fost unul tocmai
favorabil, compania TELETRANS a inre-
gistrat o crestere de 3% a cifrei de afaceri,
comparativ cu anul trecut, ajungand la va-
loarea de 4,3 milioane de euro. Profitul
aferent acestei perioade a fost si el mai
mare, inregistrand o crestere cu peste 50%
fata de cel din primul semestru din 2008.
Pe parcursul ultimilor ani, cifra de afa-
ceri a companiei TELETRANS a avut o
evolutie constant crescatoare, datorata atat
cresterii volumului de servicii prestate
catre Transelectrica, cat si largirii portofoli-
ului de clienti terti.
„Aceasta diversificare a portofoliului
a atras dupa sine si o pondere mai mare a
veniturilor independente de cele gene-
rate de Transelectrica – client traditional
si actionar unic al companiei. Astfel, in
primele sase luni ale anului 2009 am in-
registrat o crestere de 38% a cifrei de
afaceri generate de alti clienti, pe fondul
unei cereri mult mai mari de servicii de
Desi e criza,
companiile din IT&C fac profit
COMPANY FOCUS
Liviu Dragan
Director general TotalSoft
Horia Hahaianu
Director general Teletrans
36
15 septembrie - 15 octombrie 2009
telecomunicatii. La nivel concret, aceasta
cerere a crescut cu 10% pana la 77%, in
functie de nevoile si cerintele clientilor”,
declara H
Ho or
ri ia
a H
Ha
ah
ha
ai ia
an
nu u,
,
d
di
ir
re
ec ct
to
or r
g ge
e- -
n
ne
er ra
al l,
, T
TE
EL
LE
ET
TR
RA
AN
NS
S.
.
Euroweb a raportat crestere atat la fi-
nalul primului trimestru, cat si dupa
primul semestru al anului in curs. Daca
veniturile au crescut in primul semestru cu
4,5%, EBITDA a avut o crestere cu 22%
fata de perioada similara a anului 2008,
pana la valoarea de 5.400.000 de RON.
C Ca
at
ta
al
li
in
n S
Sc ca
ar
rl la
at t,
, d
di ir
re
ec
ct to
or
r c
co
om
me
er rc
ci
ia
al
l,
, E
Eu u-
-
r ro
ow
we
eb
b R
Ro om
ma
an
ni ia
a,
,
spune ca la obtinerea
acestor rezultate au concurat mai multi
factori.
„La nivel comercial, am decis alinierea
ofertei, in conditii de criza, la preturile din
piata, si adoptarea unei politici de preturi
mult mai competitive. Pe de alta parte, asa
cum estimam la finalul anului trecut, in-
vestitiile din ultima perioada au fost va-
lorificate incepand cu acest an si ne-au
asigurat pozitia printre cei mai mari furni-
zori de servicii de comunicatii exclusiv
pentru segmentul business. Un alt factor
care a contribuit la evolutia noastra pozi-
tiva a fost intrarea din timp pe linii supli-
mentare de dezvoltare, de exemplu
proiecte new media sau proiecte finantate
din fonduri europene”, adauga S
Sc ca
ar rl
la
at t.
Arobs Transilvania Software din Cluj-
Napoca a realizat in primul semestru din
acest an o cifra de afaceri de aproximativ 3
milioane de euro, in crestere cu peste 10%
fata de perioada similara din anul trecut.
Conducerea companiei clujene estimeaza
pentru acest an o cifra de afaceri de apro-
ximativ 8 milioane de euro.
Veniturile grupului EBS in primele
sase luni din acest an au fost de 3,05 mil-
ioane de euro, in crestere cu 22,92% fata
de aceeasi perioada a anului trecut. Profi-
tul net pe primele sase luni a fost de
525.000 de euro, mai mare cu 6,65% decat
in prima jumatate a anului 2008.
„Aceasta, cu toate ca ne aflam in plin
proces investitional in cadrul parteneria-
tului recent incheiat cu SAP”,explica
D
Da an
ni
ie
el
l M
Me
et tz
z,
, C
CE
EO
O E
EB
BS S R
Ro
om
ma
an
ni ia
a.
.
Cresterea veniturilor a fost determi-
nata de incheierea unor contracte noi, dar
si de extinderea unor colaborari existente
pe piata externa.
„Daca pana acum cateva luni acti-
vitatile de marketing si vanzari pe pietele
externe erau destul de pasive, intre timp
am inceput sa adoptam o atitudine activa,
care a adus primele rezultate pozitive.
Schimbarea acestei strategii a fost posibila
si datorita relaxarii pietei muncii si apari-
tiei pe piata a unor candidati performanti,
care acum un an ne erau inaccesibili”,
spune M
Me
et tz
z.
Compania Endava din Cluj-Napoca,
parte a grupului britanic Endava, a anun-
tat ca a realizat in primul semestru din
acest an o cifra de afaceri de aproximativ
1,7 milioane de euro, in crestere cu 40%
fata de perioada similara a anului trecut.
Ce masuri anticriza
au luat companiile IT&C?
La inceputul anului, TotalSoft a luat
decizia de inghetare a salariilor pana
lamomentul in care analiza profitabilitatii
si perspectivele pentru cea de a doua ju-
matate a anului vor fi pozitive si, in func-
tie de acest lucru, compania va putea face
anumite modificari salariale.
„In orice caz, nu am aplicat si nici nu
vom aplica reduceri salariale. Modificarile
salariale vor trebui gandite foarte atent,
intr-o perspectiva, din pacate, imprevi-
zibila in conditiile crizei actuale. Ce putem
promite, un lucru pe care noi il consi-
deram pozitiv, este ca vom aplica in con-
tinuare politica de recompensare a perfor-
mantelor”,subliniaza L
Li iv
vi iu
u D
Dr
ra
ag
ga
an
n.
.
TELETRANS a luat masuri atat la nivel
intern, cat si extern. Principalele demersuri
intreprinse au inclus in mare parte stabi-
lizarea business-ului, eficientizarea acti-
vitatii prin reorganizarea procedurilor in-
terne, cresterea flexibilitatii fata de clienti si
optimizarea timpului de raspuns la cerin-
tele pietei.
„Planurile de dezvoltare ale re-
telei pe care operam au fost si ele adaptate
la tendintele actuale ale pietei si la noua
strategie de vanzari a companiei. Referitor
la cea de-a doua parte a anului, investitiile
vizeaza construirea unui inel de redun-
danta in Moldova, unde in acest moment
folosim solutii alternative, dar si focusarea
pe partea de distributie si imbunatatirea
accesibilitatii la retea a clientilor nostri. Ur-
marim, de asemenea, o eficientizare a uti-
lizarii infrastructurii existente si ne propu-
nem investitii in echipamente active de ul-
tima generatie, care, implicit, presupun un
grad superior de incarcare a retelei”,
spune
directorul general al TELETRANS.
EBS Romania a intensificat activitatile
de marketing si vanzari pe piata externa, a
redus costurile si a eficientizat activitatea
in toate zonele de business, a intensificat
investitiile in pregatirea personalului si in
parteneriatul cu SAP, dar si in vederea op-
timizarii proceselor de business (spre
exemplu, implementarea in organizatie a
tehnologiilor Share Point).
Oficialii companiei Orange spun ca, in
contextul economic actual, se vor concen-
tra pe cresterea nivelului de satisfactie al
clientilor si pe monitorizarea si optimizarea
COMPANY FOCUS
Catalin Scarlat
Director comercial,
Euroweb Romania
Daniel Metz
CEO EBS Romania
37
15 septembrie - 15 octombrie 2009
costurilor fixe, un proces continuu in ca-
drul companiei. De asemenea, la nivelul
companiei se va aplica un program de
transformare, care vizeaza atingerea unui
nou nivel de performanta. Acest program
include mai multe componente, printre
care dezvoltarea canalului de vanzari on-
line si pozitionarea Orange ca un jucator
important pe piata online din Romania si
derularea programului de franciza, ce
vizeaza cresterea performantei retelei
Orange de distributie. Totodata, compania
se va concentra pe oferirea de noi beneficii
clientilor, prin extinderea programelor de
loialitate si va lansa o serie de oferte ce
vizeaza achizitia de clienti noi.
„Pot spune ca, laVodafoneRomania,
am luat masuri din timp, in sensul eficien-
tizarii proceselor interne si al adaptarii
strategiei noastre la dinamica si specificul
pietei”,
declara L
Li il
li
ia
an
na
a S
So
ol lo
om
mo on
n,
,
C
CE EO
O
V
Vo
od
da af
fo
on
ne
e R
Ro om
ma
an
ni ia
a.
.
Telefonia mobila a fost si ea afectata de
situatia economica, asa cum au aratat
cifrele publicate de companii in ultimele
luni.
„Piata romaneasca este foarte compe-
titiva, astfel incat rezultatele au reflectat
atat impactul limitarii generale a con-
sumului, cat si impactul aparitiei ofertelor
din ce in ce mai agresive. Insa, putem
spune ca ne-am pregatit pentru aceasta pe-
rioada dificila, prin deciziile pe care le-am
luat in ultimii ani si prin aplicarea unei
strategii orientate pe o crestere sanatoasa a
business-ului nostru. Investitiile in dez-
voltarea serviciilor de date mobile, identi-
ficarea si adresarea rapida a nevoilor clien-
tilor prin oferte flexibile, optimizarea pro-
ceselor interne si eficientizarea business-
ului in general, sunt cateva dintre directi-
ile care ne-au ajutat sa obtinem rezultate
bune, in conditiile deteriorarii treptate a
economiei” , adauga S
So
ol lo
om
mo on
n.
Fiecare dintre cele trei companii din
GECAD Group a adoptat alte masuri anti-
criza, specifice business-ului in care ac-
tiveaza fiecare. GECAD Technologies,
producatorul solutiei de mesagerie elec-
tronica Axigen, a realizat, in primul rand,
o monitorizare mai atenta a costurilor.
„Am standardizat mai multe proceduri
si am lansat mai multe tool-uri de auto-
matizare a proceselor de business exis-
tente, astfel incat sa minimizam overhead-
ul. In acest context ne-am certificat si ISO
9001. Am decis sa minimizam activitatile
de parteneriat si marketing cu grad de risc
ridicat sau care nu faceau parte din direc-
tia principala de business si am practicat o
politica HR de securizare si motivare a
echipei existente”, mentioneaza M
Mi ih
ha
ai i
A
An ng
gh
he
el
l,
,
S
Sa al
le
es
s
M
Ma an
na ag
ge
er
r
A Ax
xi ig
ge
en
n/
/G
Ge ec
ca
ad
d
T
Te
ec
ch
hn
no ol
lo
og gi
ie
es
s.
.
De asemenea, compania a
introdus proceduri mai stricte referitor la
termenele de plata ale partenerilor si cli-
entilor noi, dar a introdus si noi tipuri de
licente, cu posibilitatea efectuarii de plati
lunare in sistem subscription sau plati
graduale de tip „pay as you grow”, in func-
tie de gradul de utilizare.
G
Ga ab
br ri
ie
el
la
a M
Me
ec
ch
he
ea
a,
, d
di
ir
re
ec
ct
to
or
ru
ul l g
ge
en
ne er
ra
al l a
al l
G
GE EC
CA
AD
D N
NE
ET
T,
, spune ca in acest an compa-
nia a mizat pe ideea „prietenul la nevoie se
cunoaste”, incercand, pe cat a fost posibil,
sa ajute clientii sa treaca si ei cu bine peste
aceasta perioada dificila.
„Pentru a fideliza
clientii si pentru a veni in ajutorul lor, am
optat pentru oferte flexibile, in functie de
bugetele acestora si, de ce nu, la acordarea
de gratuitati cand a fost cazul. Ne-am foca-
lizat pe servicii cu valoare adaugata la client
si am promovat acele solutii si servicii care
vin in ajutorul companiilor care au un de-
ficit de personal tocmai din cauza ca au fost
nevoite sa ajusteze numarul angajatilor. Pe
plan strategic, am reusit sa obtinem com-
petente suplimentare pentru solutii noi sau
pe care le aveam deja in portofoliu, astfel
incat ne-am marit considerabil avantajele
tehnice si de business in fata concurentilor.
Mai mult, am reusit pana acum sa derulam
o politica de reducere a costurilor, fara sa
fie nevoie sa operam restructurari de per-
sonal. Am adoptat totodata o politica stricta
de cash flow”, mai spune M
Me ec
ch
he ea
a.
Bugetele de marketing ale GECAD
ePayment/Avangate nu au scazut, dar
compania a instituit un control mai sever
asupra costurilor si o evaluare foarte atenta
a rezultatelor.
„Am instituit un focus mai mare pe cli-
entii existenti, pentru a obtine un venit
mai mare per client, am eficientizat si au-
tomatizat procese interne, am redus cos-
turile cu furnizorii (atat in Romania, cat si
extern). De asemenea, bugetul de salarii a
fost tinut sub control, cu cresteri salariale
minimale – suntem insa peste media
cresterilor salariale din industria de IT.
Cresterea de personal a fost mai mica decat
aveam planificat initial – dar totusi, per
total, numarul de angajati s-a marit. Am
ajuns acum la 65”, declara C
Ca
ar
rm
me en
n S
Se
eb
be e,
,
C CE
EO
O G
GE EC
CA
AD
D e eP
Pa
ay
ym
me en
nt
t/
/A
Av
va
an
ng ga
at
te
e.
.
Estimari pentru sfarsitul anului
Desi situatia macroeconomica interna
si internationala este destul de dificila,
TELETRANS mizeaza pe o crestere a cifrei
de afaceri de aproximativ 10% fata de cifra
de afaceri neta din 2008, care s-a ridicat la
aproximativ 8,6 milioane de euro. In ceea
ce priveste profitul, nivelul inregistrat in
2008 se ridica la 0,85 milioane de euro, iar
pentru 2009 compania isi propune o
crestere de aproximativ 15%.
TotalSoft si-a propus si pentru acest an
o crestere a cifrei de afaceri si a profitului.
„Ne bazam si pe faptul ca sunt premise ca
partea a doua a anului sa fie mai buna. Deja
se simte o crestere a numarului de con-
tracte noi. In plus, in domeniul public s-au
lansat deja unele proiecte importante, care
speram ca vor genera alte proiecte si ma
refer aici la portalul e-Romania care, asa
cum se anunta, va genera si alte proiecte”
,
precizeaza L
Li iv
vi iu
u D
Dr
ra
ag
ga
an
n.
.
Pentru 2009, compania si-a propus o
crestere de circa 10-15%. Comparativ cu
anul 2008, cand a inregistrat o crestere de
peste 40% fata de 2007, cifra pare destul de
mica. Dragan crede insa ca este un target
foarte bun, daca tinem cont de conditiile
actuale.
D
Da
an
ni ie
el l M
Me et
tz
z este sigur ca EBS va in-
cheia anul pe profit.
„Plecam de la conside-
rentul ca vom obtine o marja de profit de
16-18%. Aceasta, in pofida planurilor ma-
sive de investitii in personal si infrastruc-
tura. Obiectivul pe 2009 este atingerea
unei cifre de afaceri de aproximativ 6 mi-
lioane de euro, in crestere cu 10% fata de
2008”,adauga M
Me et
tz
z.
Nici Euroweb nu vede o alta incheiere
a anului decat pe profit, singura variabila
fiind variatia nivelului profitului fata de
anul anterior. „In contextul economic ac-
tual, optimismul exprimat la inceputul
anului, cand estimam cresteri ale venitu-
lui de pana la 10%, s-a mai diminuat. O es-
timare a veniturilor la momentul de fata
este greu, daca nu imposibil de facut, drept
pentru care ne rezumam la a ne seta ca
obiectiv atingerea nivelului EBITDA de
9,5 milioane de lei”, spune C
Ca
at
ta
al li
in
n S
Sc
ca
ar
rl la
at
t.
.
LUIZA
SANDU
COMPANY FOCUS
38
15 septembrie - 15 octombrie 2009
39
15 septembrie - 15 octombrie 2009
COMPANY FOCUS
In 2007, IBM publica in presa internationala
un studiu facut la nivelul a 1.200 de com-
panii din categoria IMM a carei concluzie era
ca peste jumatate dintre acestea vor anunta
schimbari majore ale modelului de business
in urmatorii doi ani.
L -am cunoscut recent la Bucuresti
pe Jeff Lechleiter, Vice President,
General Business Software, IBM
Software Group, divizie care ges-
tionase studiul, si l-am intrebat
daca acesta a fost o prefigurare a crizei. ,,Nu
a fost premonitie, ci doar un studiu global,
prin care CEO si CIO din piata IMM de-
clarau ca modelul trebuie sa se schimbe
pentru a face fata concurentei si nevoii de
eficienta. Criza a venit ca un catalizator al
acestor nevoi, iar procesul de schimbare s-
a acutizat si accelerat. Studiul ne-a permis
insa o reasezare a portofoliului de produse
si servicii pentru a face fata cererilor expri-
mate de clienti si oarecum ne-a pregatit
pentru criza“, a declarat Jeff Lechleiter.
IBM SmartBusiness, 100% IMM
La inceputul lui 2008, IBM lansa sub
denumirea ,,Blue Business Platform“ o
gama extinsa de produse si servicii desti-
nate simplificarii modului in care sunt
accesate si utilizate resursele IT. Initiativa
combina sute de aplicatii si parteneri in
incercarea de a livra o gama completa de
solutii pentru orice companie cu pana la
500 de angajati. ,,Blue Business Platform“
a fost, de fapt, denumirea folosita intern.
Dupa lansarea oficiala s-a numit IBM
Smart Business si a devenit o umbrela
pentru o platforma de business ce contine
o colectie extinsa de aplicatii si servicii ale
partenerilor ISV, care pot fi atat on prem-
ise, cat si on demand si care au ca scop
final cresterea eficientei IT-ului pe fon-
dul scaderii costurilor si a complexitatii.
Chiar daca vizeaza tot piata IMM, exista
o diferenta majora intre IBM Express si
IBM SmartBusiness. „Cand am anuntat
oferta Express, din punct de vedere soft-
ware, am luat o serie de aplicatii din cat-
egoria enterprise si le-am impachetat
pentru cerintele IMM. Am inteles, ulte-
rior, ca un client din categoria IMM nu
doreste mai putine functionalitati decat
un client enterprise, ci doar o solutie mai
putin complexa. Astfel, IBM SmartBusi-
ness a fost construit de la zero pentru
companiile mici si mijlocii“, afirma Jeff
Lechleiter.
Succesul pe piata IMM are mai multe
elemente-cheie. Printre acestea ar fi: un
portofoliu mare de produse, o maniera sim-
pla de vanzare si implementare, o retea
acoperitoare de parteneri, un singur punct
de contact etc. ,,As spune ca pentru IBM
elementul-cheie este partenerul. Produsele
IBM ajung la clienti prin parteneri si doar
acestia combina elementele-cheie amintite
anterior pentru a livra cea mai mare val-
oare. IBM pune la dispozitia partenerilor,
prin produsele si serviciile dezvoltate,
oportunitatea de a face profit: tehnologii si
servicii inovatoare, platforme si aplicatii
predefinite, unelte de marketing, toate
dezvoltate special pentru nevoile compani-
ilor mici si medii. Foarte importante sunt
in acest demers «fundatiile» create de IBM,
precum Lotus Foundation care ofera solu-
tii pentru orice tip de problema aparuta
intr-o companie cu pana la 500 de angajati
cu sau fara departament de IT“, considera
Jeff Lechleiter.
Iesirea din criza
Din nefericire, criza economica a lovit
destul de intens si in piata IMM. Veniturile
in scadere au determinat reducerea
bugetelor de achizitii, amanarea unor
proiecte. Totusi, presiunea pentru cresterea
eficientei a ramas, ca si necesitatea identifi-
carii unei solutii. ,,Criza a dat peste cap pla-
nurile tuturor, afirma Jeff Lechleiter. Roma-
nia si, implicit, IBM au avut rate fenome-
nale de crestere in ultimii ani, iar eu cred ca
potentialul a ramas. Criza are mare legatura
cu lumea financiara si, spre exemplu, Amer-
ica de Sud, unde bancile nu au avut atat de
multe probleme, criza nu a avut un impact
atat de mare. Cu siguranta situatia isi va
reveni si in Europa, ne va lua ceva timp, insa
am inceput deja sa vedem cum clientii isi
refac planurile de investitii si dezvoltare,
pentru ca au inteles ca nu pot sta sa astepte.
Trebuie sa ia decizii si sa mearga mai de-
parte, iar investitiile si cresterea pietei nu
vor intarzia sa apara. Va fi o revenire mai
lenta, insa vom reveni la prognoze optimiste
probabil din prima parte a anului viitor. Lu-
crul in echipa si initierea unui dialog con-
structiv si cu sens alaturi de clienti cred ca ar
putea fi cea mai buna solutie pentru mo-
mentul de fata. Prin acest dialog ar trebui sa
intelegem in mod real in ce sunt dispusi cli-
entii sa investeasca, pentru ca si ei sa ofere o
valoare mai mare propriilor clienti.“
GABRIEL
VASILE
Jeff Lechleiter, IBM Software Group:
„Clientii isi refac planurile de investitii in IT,
au inteles ca nu pot sta sa astepte trecerea crizei“
COMPANY FOCUS
I
n aceasta perioada dificila pentru economia
mondiala, cand bugetele se restrang sau se
redirectioneaza, cand strategiile si operatiu-
nile de business de mare amploare se restric-
tioneaza sau chiar se anuleaza, in asteptarea
stabilizarii economice, se observa si in zona de
resurse umane incetinirea rulajului de personal
care exista inainte. Cu toate acestea, desi tendinta
generala a angajatilor este de a ramane in cadrul
aceleiasi companii, in luna septembrie, pe piata IT
se remarca un transfer neasteptat: Brana Nikola-
jevic, ex-Country Manager CA va fi din aceasta
luna Regional Manager in cadrul SolvIT Group.
Dupa 6 ani de munca sustinuta in cadrul CA,
domnul Brana Nikolajevic paraseste compania
CA, fara a renunta, insa, nici la tehnologiile si nici
la echipa CA. Va sustine si va dezvolta in conti-
nuare solutiile CA, dar de data aceasta, impreuna
cu SolvIT, clasificat de catre CA in Top 5 in ceea
ce priveste partenerii din EMEA ai companiei si
printre 16 cei mai importanti parteneri CA la
nivel mondial. Motivul care l-a determinat pe
domnul Brana Nikolajevic sa se alature grupului
SolvIT a fost abordarea de catre CA a modelului
indirect 100%. Acest model de business repre-
zinta noua modalitate a companiei de abordare a
pietei, fiind de fapt, o strategie clasica de distrib-
utie. Compania renunta la operatiunile co-
merciale adresate clientilor in mod direct si
urmeaza sa actioneze prin intermediul unei retele
extinse de reselleri.
Aceasta modificare de viziune a CA a deter-
minat si modificarea functiei de Country Ma-
nager, ceea ce presupune intensificarea acti-
BRANA NIKOLAJEVIC -
ESTE DIN SEPTEMBRIE
REGIONAL MANAGER
IN CADRUL SOLVIT GROUP
BRANA NIKOLAJEVIC -
ex-COUNTRY MANAGER CA,
ESTE DIN SEPTEMBRIE
REGIONAL MANAGER
IN CADRUL SOLVIT GROUP
41
15 septembrie - 15 octombrie 2009
vitatilor de tip administrativ, in detri-
mentul celor de contact direct cu clien-
tii. Acest lucru facea imposibila uti-
lizarea cunostintelor, a intregii expe-
riente profesionale si a aptitudinilor
domnului Brana Nikolajevic. Ca urmare,
in urma unei atente analize a pietei IT,
cunoscand deja foarte bine marea ma-
joritate a companiilor si tehnologiilor de
ultima generatie existente, acesta a decis
sa se mentina in raza solutiilor CA.
„Cred cu adevarat in fiabilitatea si
eficienta solutiilor CA; cred, de
asemenea, cu tarie, in structura
solida a companiei CA. Imi
doream o pozitie prin care sa ma
mentin in perimetrul tehnologiilor
CA, dar care sa-mi ofere in acelasi
timp si oportunitatea de a-mi uti-
liza la capacitate maxima aptitu-
dinile si experienta, intr-un mediu
geografic si economic care
sa-mi fie familiar. Evident ca,
in asemenea conditii, este
previzibila orientarea mea catre
SolvIT. Am convingerea ca
experienta mea pe postul de
Country Manager CA, precum si
calitatile si aptitudinile SolvIT vor
consolida pozitia companiei si
vor extinde semnificativ aria de ac-
tivitate a acesteia, atat in Roma-
nia, cat si in regiune”, declara
Brana Nikolajevic, Regional
Manager in cadrul SolvIT Group.
Orientarea catre SolvIT se bazeaza,
in primul rand, pe o colaborare exce-
lenta de lunga durata. Fiind familiarizat
cu politicile si modul de lucru al com-
paniei, cunoscand intreaga echipa, fiind
la curent cu cunostintele avansate de
specialitate si capacitatea de munca
sustinuta a angajatilor SolvIT, domnul
Nikolajevic a ales sa devina un membru
al acestei echipe. In cadrul SolvIT, dom-
nul Brana Nikolajevic va avea ocazia sa
lucreze in continuare cu tehnologiile
CA, utilizand o strategie de abordare di-
recta a pietei.
Obiectivul major al proaspatului Re-
gional Manager in cadrul SolvIT Group
este de a extinde si consolida procesele
de business in regiune. Pe termen mediu
si lung, aceasta este si strategia SolvIT,
strategie absolut normala pentru o com-
panie care este recunoscuta ca fiind cel
mai profesionist si experimentat par-
tener CA in regiune, intr-o zona de busi-
ness in care expertiza si experienta sunt
elemente vitale. Tarile in care se inten-
tioneaza dezvoltarea si consolidarea pro-
ceselor de business SolvIT sunt cele in
care compania detine deja filiale si joint-
ventures, adica Romania, Bulgaria, Gre-
cia, Serbia, Ungaria si Republica
Moldova. In prezent, SolvIT gestioneaza
o serie de proiecte in aceste tari, pe di-
verse verticale industriale de importanta
economica majora: auto, farma, finante-
banci.
Strategia de dezvoltare si consolidare
SolvIT presupune crearea unui grup uni-
tar care sa reuneasca toate filialele re-
gionale aflate sub umbrela SolvIT.
Rentabilitatea acestei strategii este ma-
surabila in primul rand la nivel de ma-
nagement, oferind companiei oportuni-
tatea de a eficientiza procesele de busi-
ness prin utilizarea centralizata a
resurselor intregului grup. Avantajele
majore ale acestui grup sunt extinderea
la nivel global a expertizei si experientei
unei echipe regionale, imbunatatind
semnificativ, atat aria de competente de
analiza si implementare, cat si gama de
servicii de mentenanta si suport.
SolvIT este in prezent Partenerul
Preferat de Servicii al CA pentru EMEA.
Acest lucru garanteaza ca echipa SolvIT
va fi recomandata si sustinuta de catre
CA pentru implementarea tuturor
proiectelor din regiune. In conditiile in
care splitarea uzuala este de 50%-50%
intre departamentul de servicii CA si cel
al partenerului preferat, utilizarea
echipei SolvIT fara implicarea CA pen-
tru serviciile de consultanta, imple-
mentare si mentenanta din regiune,
reprezinta recunoasterea absoluta a
unicitatii SolvIT.
Unicitatea companiei SolvIT este
data de experienta celor mai bune prac-
tici din industrie. Acestea sunt acumu-
late si verificate pe termen lung de catre
echipa SolvIT pe cele mai mature si se-
rioase piete IT din EMEA si reprezinta
elementul necesar demararii si sustinerii
strategiei de consolidare si dezvoltare re-
gionala. Experienta si capabilitatile
echipei SolvIT, coroborate cu eficienta
solutiilor CA de ultima generatie,
reprezinta piatra de temelie pentru
crearea unor structuri solide de business
in regiune. Criza economica actuala
reprezinta un moment dificil care poate
fi depasit doar prin munca sustinuta si
prin solutii de inalta calitate, aceasta
fiind exact combinatia de servicii si solu-
tii oferite de SolvIT.
COMPANY FOCUS
SolvIT Networks a avut in 2008
o cifra de afaceri de doua mi-
lioane de euro, in crestere cu
aproape 70% fata de anul 2007.
Un procent de 90% a fost dat de
furnizarea solutiilor CA si a ser-
viciilor de implementare si su-
port asociate. SolvIT si-a propus
pentru acest an sa realizeze
aceeasi cifra de afaceri pe care
a inregistrat-o in 2008 si, de
asemenea, sa pastreze investi-
tiile cel putin la nivelul anului tre-
cut, motivand prin faptul ca pe-
rioadele de criza sunt prielnice
pentru investitii.
42
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Din august 2008, CG&GC are o
noua strategie de business ba-
zata pe vanzarea de servicii
IT&C, cu un focus indreptat
catre: externalizarea serviciilor
IT&C, reducerea costurilor si maximizarea
productivitatii unei companii, consultanta,
finantare pentru proiecte integrate, dez-
voltare de soft .net si promovarea aplica-
tiilor in regim de Software as a Service.
Reorganizarea si urmarile acesteia
In urma analizei financiare a rezul-
tatelor din primele 8 luni ale acestui an,
conform cu strategia firmei lansata in au-
gust 2008 aplicata pentru aceasta perioada
de criza economica, managementul com-
paniei a luat decizia unei reorganizari
temeinice. Astfel, Departamentul de
Proiecte Speciale si cel de Vanzari Servicii
din Bucuresti s-au unit sub forma unei noi
structuri pentru a putea deservi schimbar-
ile din piata IT&C si pentru a putea
raspunde si exploata mai bine putinele
oportunitati din piata, la acest moment.
Noua structura se numeste Departamen-
tul Vanzari Servicii si va fi condus de An-
drei Cepoi. Departamentul este organizat
din 4 Key Account Manageri si 3 special-
isti in implementarea, designul si analiza
infrastructurilor complexe hardware si
software. Obiectivele pe termen scurt si
mediu sunt acelea de a intari parteneriatele
cu furnizorii nostri de hardware sau teh-
nologii, cu accent pe proiecte si servicii in-
tegrate catre clientii de tip Major Account.
Ca cifra de afaceri, Departamentul de
Vanzari Servicii isi propune semnarea pana
la sfarsit de an a unor contracte in valoare
de minim 700.000 EUR. Fata de vanzarile
de hard, aceste vanzari sunt mult mai prof-
itabile si in continua crestere, asigurand
sustenabilitatea firmei din punct de vedere
al marjei de profit, care trebuie sa acopere
in aceasta perioada costurile de finantare si
salariale ale specialistilor din firma.
Dintre clientii noi cu care departamen-
tul a semnat deja contracte in acest an,
putem aminti: OBI Romania, Meteor
Auto, EADS, ALTEX, ADIDAS Romania,
CARGILL, Volksbank, Ministerul Trans-
porturilor, CNPAS, BCR, CEZ Oltenia,
Teletrans etc.
Serviciile IT&C, crestere cu 86%
Pe segmentul de servicii IT&C, pe care
firma a pus accentul de un an de zile, s-a in-
registrat o crestere de 86% fata de aceeasi
perioada a anului trecut. In acest departa-
ment au fost angajati 2 noi specialisti cu cer-
tificari pe arhitecturi de comunicatii. De-
partamentul Vanzari Directe, este condus
de Cristian Stanescu, care coordoneaza
echipa de Product Manageri din Bucuresti
si personalul de vanzari directe din filialele
CG&GC. Focusul acestor filiale sunt clien-
efectele schimbarilor
strategiei de business
incepute in 2008
Sediul social: Centrul de Afaceri Bucuresti Sud:
Sos. Oltenitei nr. 105, Sector 4, Bucuresti
www.cg-gc.ro; service@cg-gc.ro; client@cg-gc.ro
CG&GC Intelligent Technology este prezenta de 19 ani pe piata de IT&C
din Romania, avand un portofoliu complet de proiecte
si solutii integrate
IT&C. Compania ofera acoperire teritoriala la nivel national prin cele
16 filiale si detine certificari pentru departamentele de vanzari si service
primite de la 15 parteneri de renume international.
43
15 septembrie - 15 octombrie 2009
COMPANY FOCUS
tii medii si mari atat din zona privata, cat si
din Administratia Publica Locala. Metoda
de abordare a clientilor fiind de tip consul-
tativ. Focusul acestor oameni de vanzari
s-a mutat de la vanzarea de echipamente
catre proiecte integrate IT&C (hard/
soft/servicii).
Echipa de Product Manageri este alca-
tuita din specialisti care coordoneaza busi-
ness-ul CG&GC pe un anumit brand sau o
gama de produse. Acestia reprezinta com-
pania in relatia cu furnizorii, iar in relatia
cu colegii din departamentul de Vanzari
ofera suportul tehnic, comercial si mar-
ketingul pentru promovarea produselor
alocate.
60% marketshare pe servicii suport
Copy-Print-Fax-Scan
Departamentul Service Copy-Print-
Fax-Scan, are un nou director, in persoana
lui Mihai Tudor. Din aceasta functie coor-
doneaza o echipa de 24 de ingineri de ser-
vice si 3 responsabili logistici. Toti inginerii
de service sunt certificati de: HP IPG, Lex-
mark, Konica Minolta, Toshiba, Kyocera
Mita, Panasonic, Epson si Brother.
Departamentul Service IT&C, este
condus de Dragos Olteanu, in subordinea
caruia sunt 26 de ingineri de service,
fiecare avand cel putin 3 certificari acumu-
late, cele mai importante fiind CISCO
CCNA, Microsoft MCSA, Fujitsu, toata
gama de echipamente, Bitdefender, Dell,
HP PSG, Toshiba, Allied Telesis. Din po-
zitia de Director Service IT, Dragos
Olteanu realizeaza managementul con-
tractelor de service IT si a proiectelor de
networking, avand o vechime de 7 ani in
aceasta pozitie.
Astfel, CG&GC asigura service intr-un
procent de peste 60% din market share-ul
acestui segment de imprimante-copiatoare-
faxuri-scannere, din piata romaneasca.
Acest lucru este posibil datorita unei infra-
structuri optime, bazata pe un management
al clientilor cat mai eficient, realizat cu o in-
terfata Call Center conectata la sistemul
central de comunicatii si o platforma CRM
3.0 de la Microsoft, produs dezvoltat si im-
plementat de CG&GC Software Solution.
In acest fel asiguram un inalt nivel de
promptitudine a serviciilor la nivelul in-
tregii tari, cu raportare online privind tim-
pul de rezolvare al incidentelor.
La inceputul anului, anuntam un plan
de vanzari pentru 2009 pesimist, cu o cifra
de afaceri de 17 milioane de euro, ceea ce
reprezenta o scadere de aproximativ 26%
fata de realizarea din 2008.
Dupa primele 8 luni ale acestui an re-
alitatea pietei ne-a condus catre o cifra de
afaceri de numai 4.640.104 euro fata de
14.555.517 euro pentru aceeasi perioada a
anului 2008. Pe segmentul de vanzari di-
recte pentru clientii IMM, scaderea cifrei
de afaceri YTD 2008 fata de 2009 a fost de
numai 40%, peste rezultatele firmelor care
lucreaza in domeniul retail sau distributie.
Cresterea de 86% la vanzarea de ser-
vicii pentru primele luni este peste planifi-
carea propusa la inceputul anului, respectiv
de 80%. Societatile au nevoie in continuare
de reducere de costuri, acestea s-au facut
deja de marea majoritate a managerilor din
bugetele de protocol, marketing, training,
administrativ. Externalizarea diverselor
servicii interne firmei, la aceeasi calitate cu
costuri mai mici decat cele interne, repre-
zinta o noua etapa, unde CG&GC este pre-
gatita sa ofere solutii viabile.
Investitii in echipa
Anul acesta am obtinut certificari noi
din partea HP ProCurve, Cisco, Epson,
Microsoft. La inceputul acestei luni ne-am
certificat ca traineri autorizati pentru pro-
dusele Allied Telesis, urmand sa dez-
voltam prin Centrul de Expertiza in Ma-
nagement EDUTECH un laborator pen-
tru teste si un program de training dedicat
managerilor IT din tara.
Pentru aceasta perioada, politica noas-
tra de HR este indreptata in primul rand
pentru pastrarea resurselor umane exis-
tente in firma, punand accent pe eficienti-
zarea departamentelor, relocarea anga-
jatilor la nivel intern, lucru in echipe. In
urma selectiei personalului, am ales acei
angajati implicati, capabili si certificati,
care se pliaza pe cerintele si nevoile com-
paniei, dar bineinteles ca am avut si redu-
ceri de personal, acolo unde rezultatele
erau slabe. De asemenea, am inchis acti-
vitatea de retail din 4 magazine.
Raportam la inceputul anului 2009 un
numar de 200 de angajati. In contextul
crizei economice, am luat masuri de re-
duceri de personal (cca. 15% ) ajungand
astfel la o cifra de 176 de angajati pe grupul
de firme CG&GC, cu o medie de varsta
matura, de 34 de ani. Din total angajati, un
numar de 15, din departamentul adminis-
trativ au contracte de munca de numai 4
ore, astfel am reorganizat intern procesele
de lucru, comunicarea interna, lucru intre
echipele si firmele din grupul CG&GC.
Divizia software
CG&GC Software Solutions SRL,
membra a grupului CG&GC, are o politica
strategica, inceputa din anul 2005. Acum,
este momentul ei! A ajuns la un nivel de
maturitate si de recunoastere in piata de
specialitate abordand o noua
linie de busi-
ness in zona consultantei software, dezvol-
tata pe mai multe componente: evaluare
organizationala, analiza de proces, analiza
de workflow, proiectarea celei mai potri-
vite solutii, tinand seama de personalizarea
modelului de business, estimari de bugete.
Aceasta firma este orientata spre imple-
mentarea de solutii software integrate din
gama Professional, dedicate verticalelor de
business din sectorul public (e-gouvern-
ment si e-administratie) si IMM-uri.
Desi la inceput, politica de distributie
de softwarese bucura de succes, solutiile
din portofoliul firmei se pot vinde direct
sau se pot inchiria sub forma SaaS - soft-
ware ca serviciu (dezvoltare proprie si in-
registrat la ORDA)
Detalii h
ht
tt
tp
p:
:/
//
/w
ww
ww
w.
.c
cg
gs
so
of
ft
tw
wa
ar
re
e.
.r
ro
o.
.
ECHIPA DE MANAGEMENT DIN CG&GC SOFTWARE
SOLUTIONS SRL ESTE ASIGURATA DE 3 MANAGERI:
Alex Barbulescu: coordoneaza proiectele de presales si implementarea solutiilor inte-
grate de business in aria Enterprise Arhitecture - Business Intelli-
gence, Enterprise Resource Planning, Customer Relationship
Management, Electronic Document Management, e-Government;
Mary Niculae: cu experienta in evaluarea organizationala si consultanta in vederea
implementarii de solutii profesionale pentru sectorul privat si public;
Stefan Rustin: coordoneaza echipa de proiectare si dezvoltare software lucrand
cu tehnologii: .net framework, Microsoft SQL, Sharepoint services,
Microsoft Office Server
Proiectul SIGRIT, pe care l-am prezentat
acum cateva numere in rubrica Lumea
Geospatiala, s-a incheiat cu succes. La sfar-
situl lunii august a fost semnat si acordul
pentru infiintarea Consortiului GIS, care
era preconizat sa se infiinteze ca pas ulte-
rior de dezvoltare a proiectului.
La initiativa Consiliului Judetean
Constanta a fost propus un proiect
de realizare si completare a bazei
de date tehnice la nivelul judetu-
lui Constanta, cu informatii
privind riscurile la inundatii pentru zona
geografica a judetului Constanta si zona
transfrontaliera a municipalitatii Dobrich,
din Bulgaria. Solutia a fost realizata de un
consortiu format din doua firme, Inter-
graph Computer Services si Expertissa
Constanta, Intergraph Computer Services
avand rolul de lider al asociatiei.
Sub denumirea „Reducerea riscului la
inundatii prin dezvoltarea tehnologiilor de
informare si comunicare in regiunea trans-
frontaliera”, CJ Constanta, ISU „Dobro-
gea”, RAJDP Constanta, RAJA Constanta
si municipalitatea Dobrich au derulat in
comun un proiect cu finantare Phare, in
cadrul caruia cea mai importanta compo-
nenta a fost realizarea unui Sistem Infor-
matic Geospatial pentru Reducerea riscu-
lui la Inundatii in zona transfrontaliera,
prin dezvoltarea de tehnologii IT, mai pe
scurt, SIGRIT.
A fost infiintat Consortiul GIS
Pornind de la experienta dobandita in
cadrul proiectului transfrontalier de pre-
venire a riscurilor la inundatii in judetul
Constanta si zona gestionata de Municipa-
litatea Dobrich din Bulgaria, a aparut ideea
infiintarii unui Consortiu GIS in regiune,
ca pas ulterior de dezvoltare a proiectului.
Acordul pentru infiintarea acestui con-
sortiu s-a semnat la sfarsitul lunii august,
intre Consiliul Judetean Constanta, In-
spectoratul pentru Situatii de Urgenta Do-
brogea, Regia Autonoma Judeteana Dru-
muri si Poduri Constanta, SC Regia Au-
tonoma Judeteana de Apa Constanta si
Municipalitatea Dobrich. Obiectul Acor-
dului de Colaborare GIS este de a monito-
riza si imbunatati activitatile geospatiale
care conduc la maximizarea eficientei in-
stitutionale a partilor si, in final, la o gestiu-
ne mai eficienta a teritoriului administrat.
In acordul de colaborare sunt stipulate
activitatile care vor putea fi derulate in
cadrul Acordului de colaborare GIS, insa
partile pot efectua si alte activitati, dar nu
limitativ, acestea putand fi diversificate de
catre parteneri. Partenerii pot, de exem-
plu, sa identifice noi proiecte comune pen-
tru dezvoltarea solutiei (SIGRIT fiind pri-
mul dintre acestea), pot stabili un comitet
al partenerilor si grupuri de lucru pe spe-
cialitati (retele, urbanism, situatii de ur-
genta, gospodarire comunala, integrare eu-
ropeana etc). De asemenea, se pot identi-
fica parteneri cheie, care pot contribui la
initiativele geospatiale si, in acelasi timp,
partenerii pot identifica si pot colabora cu
organizatii angajate in activitati similare.
Partenerii pot organiza intruniri pentru
identificarea oportunitatilor, stabilirea de
proceduri de lucru, politici de acces la date,
standarde de comunicare, licentierea pa-
chetelor de date, securitati.
Principalele activitati pe care si le pro-
pun membrii Consortiului GIS includ si
crearea unui mecanism de integrare a da-
telor geospatiale intr-un format standardi-
zat, in vederea constituirii unui fond de
date comun – aceasta activitate presupune
si stabilirea unor protocoale de schimb de
baze de date vectoriale – dar si agregarea si
LUMEA GEOSPATIALA
Consortiul GIS
a devenit realitate!
Sevil Sumanariu, director executiv, Directia de Informatizare si Cooperare
la Marea Neagra, Consiliul Judetean Constanta
44
15 septembrie - 15 octombrie 2009
actualizarea periodica a hartilor de risc la
inundatii, in vederea includerii acestora in
planurile de urbanism generale, elaborate
la nivelul unitatilor administrativ teritori-
ale din judetul Constanta si municipali-
tatea Dobrich.
„Acestea sunt primele activitati pe care
si le propun membrii consortiului, insa nu
ne vom limita la acestea. Suntem consti-
enti ca o harta robusta a teritoriului sta la
baza fundamentarii deciziilor strategice in
privinta dezvoltarii regiunii, nu doar a ac-
tivitatilor destinate minimizarii riscului la
inundatii, dar trebuie sa incepem cu
primul pas. De asemenea, trebuie sa pre-
cizez ca acest Consortiu GIS nu este unul
cu termen de finalizare, ci este un cadru de
colaborare inter-institutionala, care pre-
supune o colaborare continua”, declara
Sevil Sumanariu, directorul executiv al Di-
rectiei de Informatizare si Cooperare la
Marea Neagra in cadrul Consiliului Jude-
tean Constanta.
Proaspat infiintatul Consortiu GIS
reuseste o standardizare a comunicarii
inter-institutionale prin conturarea unei
„harti” oficiale si unice la nivelul judetu-
lui, prin stabilirea responsabililor de gene-
rare si intretinere de date geospatiale, prin
stabilirea procedurilor si frecventei de
schimb/actualizare de date geospatiale.
Deosebit de importante sunt si incheierea
acordului de asociere si agrearea moda-
litatii in care „harta” poate fi utilizata pen-
tru scopurile proprii ale membrilor con-
sortiului si de catre institutii terte.
Oricare dintre parti poate denunta uni-
lateral acordul, cu respectarea unui termen
de preaviz de 60 zile. Acordul de colabo-
rare nu angajeaza din punct de vedere fi-
nanciar nici una din partile semnatare, iar
orice modificare a acestui acord de cola-
borare va fi valabila numai atunci cand
este convenita de toate partile.
Conform acordului, fiecare parte isi va
desemna prin act administrativ al condu-
catorului institutiei, o persoana de contact.
Secretariatul parteneriatului GIS va fi asig-
urat de catre Consiliul Judetean Constanta.
CJ Constanta initiaza proiectul
de cadastru general
In cadrul intalnirii in care s-au semnat
actele de infiintare a Consortiului GIS au
fost anuntate mai multe proiecte, care vor
completa Baza de Date SIGRIT. Fiecare in-
stitutie, conform acordului semnat, si-a dat
acceptul de a lucra in continuare cu
SIGRIT si isi va desemna un responsabil,
care va urmari completarea Bazei de Date
SIGRIT.
Consiliul Judetean Constanta a anun-
tat initierea proiectului de cadastru gen-
eral pentru tot judetul, iar rezultatele
proiectului vor completa si corecta Baza de
Date SIGRIT. De asemenea, CJ Constanta
are in plan un proiect pentru un centru
pentru situatii de urgenta la Baneasa, care
va fi dotat cu infrastructura software a
SIGRIT ca Baza de date decizionala.
Partenerii bulgari, prin municipalitatea
Dobrich, au in derulare un proiect de in-
ventariere a retelelor de utilitati pe tot te-
ritoriul municipalitatii (nu al regiunii), iar
rezultatele acestui proiect vor intra in Baza
de Date SIGRIT.
Parteneriatul GIS nu este o structura
inchisa. Daca partile convin, pot fi invitati
ca parteneri si alte institutii cu orice forma
de administrare locala, judeteana sau re-
gionala, companii de utilitati, oricine care
poate contribui cu informatii geospatiale
cheie la initiativele geospatiale de admi-
nistrare a teritoriului.
Drept dovada, se intentioneaza deja ex-
tinderea acestui Consortiu, pentru inclu-
derea si a altor parteneri – Directia Apelor
Dobrogea Litoral (DADL), Centrul Mete-
orologic Regional Constanta (ANM -
local), Institutul pentru studii pedologice
(pentru date privind solurile).
LUIZA
SANDU
LUMEA GEOSPATIALA
REZULTATELE PROIECTULUI SIGRIT
•
Crearea retelei de cooperare cu Municipalitatea Dobrich
•
Crearea consortiului GIS
•
Crearea Centrului Judetean de prevenire a situatiilor de urgenta
•
Specializarea personalului care va avea capacitatea sa utilizeze mijloace
moderne in apararea impotriva inundatiilor – 20 de persoane din interi-
orul tuturor institutiilor implicate, in cadrul a trei sesiuni de instruire
•
Realizarea a doua seminarii de informare, unul la Constanta si altul la
Dobrich
•
Pagina Web a proiectului
•
Tiparirea a 4.000 de fluturasi de informare
•
Realizarea unui clip media
45
15 septembrie - 15 octombrie 2009
46
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Ministerul Administratiei si
Internelor (MAI) si struc-
turile aflate in subordinea
sa au anuntat organizarea
mai multor licitatii IT
pentru toamna acestui an.
MAI va organiza, in 5 octombrie, o
licitatie pentru achizitionarea unui sis-
tem informatic integrat pentru Casa de
Pensii a institutiei, valoarea estimata a
contractului ridicandu-se la 25,3 mi-
lioane de lei. Contractul se va derula pe
o perioada de 14 luni si presupune achi-
zitionarea de pachete de aplicatii soft-
ware si sisteme informatice. Oferta cas-
tigatoare se va stabili dupa criteriul „pre-
tul cel mai scazut”.
Agentia Nationala de Cadastru si
Publicitate Imobiliara, aflata in subor-
dinea MAI, trebuia sa organizeze pe 17
august o licitatie pentru achizitionarea
de servicii de conversie a 1,731 milioane
de carti funciare, intr-o baza de date tex-
tuala si arhiva digitala. Aceasta proce-
dura a fost suspendata in baza art.
2561(3) din OUG 34/2006, cu modifica-
rile si completarile ulterioare.
Regia Autonoma Administratia Pa-
trimoniului Protocolului de Stat (RA-
APPS) a programat o licitatie pentru
data de 22 septembrie, pentru echipa-
mente hardware si licente software de
9,45 milioane de lei, pentru aplicarea
programului european EUCARIS, pri-
vind controlul transfrontalier al comer-
tului cu vehicule furate. Echipamentele
hardware si licentele software vor fi
livrate Ministerului Administratiei si In-
ternelor, Directia Regim Permise de
Conducere si Inmatriculare a Ve-
hiculelor.
Ministerul Apararii Nationale
(MApN) este mai interesat de achi-
zitionarea de imprimante. Prin inter-
mediul UM 02415 din Bucuresti, insti-
tutia a publicat un anunt de participare
in vederea incheierii unui acord-cadru
pe trei ani, privind achizitionarea de im-
primante. Ministerul estimeaza ca va
plati suma de 1,6 milioane de euro, fara
TVA. MApN intentioneaza sa achi-
zitioneze imprimante laser, imprimante
matriciale si imprimante cu jet de
cerneala.
Tot in luna octombrie, in data de 2,
Agentia Nationala de Integritate (ANI)
va organiza o licitatie pentru achizi-
tionarea unui sistem informatic de ma-
nagement si arhivare electronica a do-
cumentelor, valoarea estimativa a con-
tractului, care va avea o durata de patru
ani, ridicandu-se la 3,57 milioane de
euro. Contractul presupune furnizarea
de aplicatii software si servicii de
arhivare computerizata, instalare de
computere si de echipament de proce-
sare a informatiilor.
Toamna bogata in licitatii IT
Mai multe companii si institutii publice au anuntat in acest an
licitatii pentru sisteme si solutii IT&C, ceea ce ar putea in-
semna o revigorare a industriei IT romanesti, destul de afec-
tata de criza de pe plan mondial. Campionul informatizarilor
anuntate este Ministerul Administratiei si Internelor, in fruntea
caruia se afla un fost ministru al Comunicatiilor si Tehnologiei
Informatiei, Dan Nica.
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Compania Electrica va organiza, in
24 septembrie, o licitatie pentru achi-
zitionarea de servicii informatice, va-
loarea estimativa a contractului, care se
va derula pe o perioada de 39 de luni,
ridicandu-se la 9,84 milioane de euro.
Contractul presupune furnizarea de ser-
vicii de arhivare computerizata si proce-
sare si stocare de date, precum si servicii
de dezvoltare si configurare de software
si de recuperare a aplicatiilor in caz de
accident informatic.
S&T Romania, Omnilogic si Frontal
Communication vor furniza Companiei
Nationale Imprimeria Nationala (CNIN)
echipamente IT&C pentru gestiunea si
emiterea pasapoartelor electronice, con-
tractul ridicandu-se la 31,49 milioane de
euro.
Oficiul National al Registrului Co-
mertului (ONRC) va organiza, in 15 oc-
tombrie, o licitatie pentru achizitio-
narea de echipamente IT&C si aplicatii
software destinate dezvoltarii unui por-
tal de servicii online, valoarea contrac-
tului fiind estimata la 64,6 milioane de
lei. La finalizarea proiectului, ONRC va
furniza online 34 de servicii, din care 24
vor fi nou create. De asemenea, portalul
ONRC va avea inclusa si o solutie de
plata online a serviciilor.
Hidroelectrica va organiza in luna
septembrie doua licitatii pentru achi-
zitionarea de servicii de telefonie fixa si
internet si mentenanta aplicatie soft-
ware de management economic si fi-
nanciar, valoarea cumulata estimativa a
contractelor fiind de 6,43 milioane de
euro. Valoarea estimata a contractului
de furnizare a serviciilor de telefonie
fixa si internet este de 3,808 milioane de
euro.
Cu o floare nu se face primavara
Liviu Dragan, presedintele ANIS,
spune ca piata de IT a fost puternic afec-
tata de criza in prima parte a acestui an,
cele mai afectate companii fiind cele
care vand hardware.
„Proiectele lansate de MCSI in
aceasta vara, precum si cele anuntate
pentru toamna in sectorul public ar
putea atenua scaderea pietei de IT pana
la un procent de 10%. Totusi, cred ca re-
vigorarea pietei de IT si intrarea ei pe un
fagas cat mai normal nu se poate baza
doar pe proiectele publice, ci este strans
legata de proiectele care vin din zona
privata”,
mentioneaza presedintele
ANIS.
Comunicatiile nu sunt lasate
pe dinafara
MAI va beneficia si de servicii de
telefonie mobila, in valoare de 5,02 mi-
lioane de lei furnizate de Orange Roma-
nia, contractul urmand sa se deruleze pe
o perioada de patru ani. In 2 noiembrie,
MAI va organiza o licitatie pentru
achizitionarea de servicii de comuni-
catii, in vederea conectarii structurilor
si angajatilor institutiei la reteaua in-
terna a MAI, valoarea contractului fiind
estimata la 144,9 milioane de lei
Romkatel a castigat licitatia organi-
zata de Societatea Nationala de Radio-
comunicatii (SNR) pentru achizitio-
narea serviciilor de proiectare privind
trecerea la transmisia digitala a pro-
gramelor TV, valoarea contractului
fiind de 845.400 de euro. Obiectul con-
tractului consta in proiectarea in am-
plasamentele apartinand SNR a trei
retele nationale de emisie digitala tere-
stra (DVB-T) a programelor de televi-
ziune.
Tot Societatea Nationala de Radio-
comunicatii va organiza, pe 15 octom-
brie, o licitatie pentru achizitionarea de
echipamente WiMAX necesare dez-
voltarii retelei operatorului si cresterea
numarului de clienti, valoarea contrac-
tului fiind estimata la 51,8 de milioane
de euro. Contractul presupune achizitia
si instalarea de echipamente in vederea
construirii unei retele de transport si
acces la clienti tip WiMAX la nivel na-
tional pe infrastructura de fibra optica,
care sa sustina strategia de dezvoltare a
SNR atat pentru servicii de comuni-
catii electronice, cat si pentru ser-
vicii de broadcasting.
Autoritatea Nationala pen-
tru Administrare si Regle-
mentare in Comunicatii
(ANCOM) va organiza pe 28
octombrie o licitatie in ve-
derea achizitionarii unui sis-
tem informatic pentru
gestiunea spectrului radio,
valoarea contractului fiind estimata
intre 10 si 11 milioane de lei (2,3 -
2,6 mil. de euro). Contractul prevede
furnizarea de pachete de aplicatii soft-
ware si sisteme informatice, alaturi de
instruirea personalului institutiei.
ANCOM solicita viitorilor partici-
panti constituirea unei garantii de par-
ticipare de 92.000 de lei (21.815 euro) si
una de buna executie, in valoare de 5%
din pretul total al contractului, fara
TVA. La licitatie pot participa compa-
niile care au inregistrat, in ultimii trei
ani, o cifra de afaceri medie de cel putin
18 milioane de lei.
Desi toamna 2009 este mai bogata in
ceea ce priveste licitatiile IT, la nivelul
administratiei publice centrale, deciziile
legate de achizitionarea unor sisteme si
solutii IT&C se iau inca individual, in
functie de nevoile fiecarei institutii in
parte.
Nu exista o strategie omogena de
achizitionare a solutiilor si echipa-
mentelor IT si o alta strategie pentru
asigurarea interoperabilitatii sistemelor.
„La lansarea acestor proiecte ANIS
nu a fost consultata, dar timpul nu este
pierdut.
Vom stabili impreuna cu MCSI un
plan de implicare mai activa a asociatiei
in strategia de eGuvernare, deoarece
aceste proiecte sunt de o importanta
majora pentru viitorul procesului de in-
formatizare din administratie”, afirma
Liviu Dragan.
In ultimii 8 ani, statul roman a chel-
tuit 1 miliard de euro pentru achizitii
IT&C.
LUIZA
SANDU
Administratie Publica
INDUSTRY WATCH
48
15 septembrie - 15 octombrie 2009
J udetul Calarasi nu este printre
cele mai mari si bogate din tara,
insa, printr-o buna organizare, a
reusit atragerea a aproape 25%
din fondurile alocate intregii
regiuni Sud Muntenia (7 judete) pentru
dezvoltarea infrastructurii rutiere. Unul
dintre avantaje a fost infiintarea unei
Directii de Management al Proiectelor,
orientata catre absorbtia si gestiunea fon-
durilor europene.
,,Suntem un judet mic, cu resurse limi-
tate, situatie care se reflecta in adminis-
tratie, insa nu si in ambitii. Pentru a reusi
derularea proiectelor necesare dezvoltarii
judetului, ne-am propus lucruri pragmatice.
Prima etapa a fost sa constientizam necesi-
tatea de a avea un management adecvat al
proiectelor si astfel am inceput sa dez-
voltam mecanismele necesare in cadrul ins-
titutiei. A doua etapa a fost finantarea euro-
peana, care ne-a dat un suflu nou prin mul-
tiplicarea de peste 10 ori a resurselor pro-
prii. In aceasta etapa, am inceput sa elabo-
ram cereri de finantare si sa formam echipe.
Finantarile au venit, insa am realizat ca suc-
cesul nu consta doar in primirea banilor.
Greutatile reale incep dupa primirea finan-
tarii cand trebuie puse in practica toate el-
ementele proiectului“
, afirma M
Mu ug
gu
ur
re
el l
P
Pa au
un
ne
es
sc
cu
u,
, D
Di
ir
re
ec
ct to
or r E
Ex
xe
ec
cu
ut
ti iv
v l la
a D
Di ir
re
ec
ct
ti ie
ei i
M
Ma an
na ag
ge
em
me
en
nt t
P
Pr ro
oi
ie
ec
ct te
e
d di
in
n
c
ca
ad
dr
ru
ul l
C CJ
J
C
Ca al
la
ar ra
as
si
i (foto) .
Abordarea pragmatica a CJ Calarasi a
insemnat si derularea unor proiecte mici,
pentru formarea oamenilor si expertizei, ca
si pentru insusirea lucrului in echipa. Dupa
aceasta etapa, institutia a fost pregatita pen-
tru un alt nivel de complexitate. Macro-
proiectele nu au intarziat sa apara si, in mod
curent, Directia de Management al Proiec-
telor gestioneaza sume considerabile. Sunt
in derulare trei proiecte de reabilitare a
unor drumuri nationale, cu valoare de peste
10 milioane de euro fiecare (suma de care
beneficiaza judetul Calarasi reprezinta
aproximativ 25% din totalul sumei alocate
regiunii Sud formata din 7 judete) precum
si un proiect pentru managementul integrat
al deseurilor ce depaseste 33 de milioane de
euro. Toate proiectele sunt foarte complexe,
cel de mediu fiind, in termenii reglemen-
tarilor europene, unul „major“ ceea ce in-
seamna ca este aprobat direct de catre
Comisia Europeana, iar pregatirea este
foarte laborioasa.
Obtinerea acestor finantari si derularea
lucrarilor nu ar fi fost posibile fara dez-
voltarea in cadrul CJ a unor abilitati de pro-
ject management.
,,Aceste abilitati au fost create in timp si
au fost obtinute atat din carti si cursuri cat
si prin experienta in urma unor proiecte
concrete derulate de CJ. Eu am lucrat pe
proiecte europene in ultimii sapte ani si
La Calarasi, Primavera gestioneaza
proiecte de peste 60 milioane de euro
La Calarasi, Primavera gestioneaza
proiecte de peste 60 milioane de euro
Nu se stie cum gestioneaza Consiliile Judetene
din Romania proiectele mari de infrastructura,
insa CJ Calarasi o face cu Primavera. Institutia a
obtinut recent finantare europeana de peste
30 milioane de euro pentru trei proiecte de
modernizare a drumurilor judetene si
pregateste unul de mediu in valoare
de peste alte 33 milioane de euro
si se bazeaza pentru a le duce la
bun sfarsit pe aplicatia de
management al proiectelor
furnizata de
TotalSoft.
49
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Administratie Publica
INDUSTRY WATCH
venirea mea aici a avut sarcina precisa de a
forma un sistem eficient de absorbtie a fon-
durilor europene. Aici am gasit un stadiu
intermediar si am initiat organizarea ca
structura si proceduri de lucru, precum si
impunerea acestora in cadrul CJ. Am in-
ceput schimbarea mentalitatilor, a modului
de lucru, dar acesta este un proces con-
tinuu“, este de parere
M
Mu ug
gu
ur r P
Pa au
un
ne
es
sc
cu
u.
.
Optiunea Primavera
Nevoia unei aplicatii profesionale a ve-
nit natural, prin atentia acordata de Consi-
liul Judetean unui management structurat
de proiect si dezvoltarii aptitudinilor nece-
sare si, complementar, asezarii institutio-
nale si aparitiei Directiei de Management
de Proiecte. In cadrul acestei directii s-a
fundamentat necesitatea unei abordari pro-
fesionale in derularea proiectelor si s-a for-
mat expertiza specifica. Mai mult, proiec-
tele luand amploare necesitatea unui soft-
ware a devenit critica.
,,Pentru proiectele mici, derulate ante-
rior foloseam un software mai simplu, care
nu mai era potrivit insa pentru proiectele
de infrastructura deoarece aceste proiecte
nu se pot urmari doar „clasic“ pe devize si
cantitati de lucrari executate. Pentru pro-
iectele complexe derulate cu fonduri euro-
pene am considerat necesar sa utilizam un
software pe masura, mai versatil si reco-
mandat pentru lucrari de infrastructura.
Am descoperit Primavera in cadrul unor
cursuri pe care le-am facut anterior si, in
urma cercetarilor facute, cautari pe Inter-
net, analiza referintelor etc., am observat ca
este un standard de facto pentru proiectele
mari. In cadrul CJ aveam si un program de
devize, am avut si alte prezentari, deoarece
am facut un studiu inainte de achizitie, insa
avantajele oferite de Primavera au fost in-
discutabile. De asemenea, am considerat
necesara trecerea de la monitorizarea cla-
sica, gen dirigentie de santier, la cea in care
datele preluate prin dirigintele de santier
sunt prelucrate cu ajutorul unui soft care sa
ne dea indicatii in timp real despre desfasu-
rarea temporala a activitatilor, nu doar can-
titativa. Dorim, de ce nu, sa-i surprindem
pe constructori prin nivelul de detaliu al in-
formatiilor pe care le detinem, in mod ope-
rativ, privind lucrarile in desfasurare. Mai
mult, deadline-urile foarte stricte impuse
noua de catre finantator ne-au impus o ati-
tudine similara fata de subcontractori“
,
afirma M
Mu ug
gu
ur r P
Pa au
un
ne
es
sc
cu
u.
.
Asteptari pentru Primavera
Departamentul pentru Managementul
Proiectelor raporteaza direct Presedintelui
Consiliului Judetean si a avut intregul spri-
jin al conducerii pentru achizitia solutiei
oferite de TotalSoft; acum insa echipa de
implementare trebuie sa confirme si sa jus-
tifice investitia. Pe de alta parte, cand la
mijloc sunt proiecte de peste 10 milioane
de euro riscul indus de lipsa unor unelte
software performante trebuie eliminat cu
orice pret. ,,Vreau ca, in momentul incar-
carii unui proiect in Primavera, sa fie clar
pentru intreaga echipa care sunt activitatile
critice, termenele de primire a devizelor de
lucrari. Trebuie sa stim exact ce s-a lucrat si
unde, nu doar procente de lucrari execu-
tate, ci o adancime in monitorizarea activ-
itatilor si finete in definirea punctelor de
control si alarma. Aceasta finete, in moni-
torizare, imi va permite sa iau masurile
necesare in timp util, pentru a evita neplac-
erile“,considera M
Mu ug
gu
ur
r P
Pa
au
un
ne es
sc
cu
u.
.
Riscul major in astfel de proiecte este
depasirea termenelor. Teoretic, o aplicatie
performanta ar putea fi oarecum suplinita
de existenta unor oameni cu vasta experi-
enta. Insa nu intotdeauna acesti oameni
sunt disponibili, iar proiectele pe termen
lung au mare nevoie de stabilitate. Exista si
aspecte legate de eficienta, care forteaza CJ
Calarasi sa gestioneze un numar mare de
proiecte cu o echipa restransa. De aseme-
nea, este nevoie de o standardizare in ma-
nagementul proiectelor, de o insusire a
unor proceduri si a unui mod de lucru uni-
tar, obiective care nu pot fi atinse fara o ast-
fel de aplicatie.
Training si implementare
Complementar achizitionarii licente-
lor, Consiliul Judetean Calarasi a incheiat
cu TotalSoft si un contract de servicii pen-
tru scolarizarea personalului. Acest con-
tract a fost abordat etapizat, considerandu-
se necesara o prima etapa teoretica, des-
fasurata la sediul companiei, pentru ca uti-
lizatorii sa se familiarizeze cu functiona-
litatile aplicatiei, urmata de una practica.
,,Training-ul a avut o prima parte de in-
vatare efectiva a aplicatiei, foarte necesara,
pentru ca Primavera este destul de com-
plexa. A doua etapa, de implementare efec-
tiva, consta din lucrul concret cu un pro-
iect si este acum in derulare, TotalSoft
avand o persoana prezenta permanent la
noi. Scopul este sa intelegem trecerea de la
partea de devize, pe care o cunoastem, la
urmarirea efectiva a proiectului in Prima-
vera, importul datelor etc. Aceasta etapa mi
se pare cea mai densa, deoarece aflam con-
strangerile induse de un proiect real. Din
acest punct de vedere, un avantaj pentru
TotalSoft este ca nu are doar oameni care
stiu aplicatia, ci si consultanti care cunosc
bine sectorul de constructii, managemen-
tul lucrarilor etc. si care inteleg ce este un
deviz, cum se deruleaza investitiile etc.“,
considera M
Mu ug
gu
ur
r P
Pa
au
un
ne es
sc
cu
u.
. In mod curent,
sunt 3 utilizatori activi si alti 3-4 latenti,
care doar acceseaza date. Pentru viitor ex-
ista intentia extinderii aplicatiei si catre alte
departamente. Beneficiile incep sa apara si
in aceasta etapa si tin mai mult de insusirea
unui mod de lucru coerent si profesional.
Colaborarea intre departamente devine
stare de fapt, iar activitatea se muleaza tot
mai bine pe cerintele europene.
GABRIEL
VASILE
50
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Dificultatea trecerii de la lucrul pe
hartie la cel cu documente in
format electronic in ad-
ministratia publica nu
este generata, neaparat, de
costuri – desi actualul context economic nu
este favorabil unor astfel de investitii, posi-
bilitatea accesarii fondurilor europene se
dovedeste a fi o solutie viabila. Iar efortul
tehnologic pe care il necesita imple-
mentarea unei solutii de management al
documentelor in format electronic nu este
unul insurmontabil – in cadrul unitatilor
administrative teritoriale exista competen-
tele necesare, iar vendorii de astfel de apli-
catii au cumulat experienta in proiecte.
Principalele probleme rezida insa in uti-
lizarea eficienta a unei astfel de solutii, la
intregul sau randament, ceea ce solicita o
schimbare profunda de mentalitati, la mai
multe niveluri, atat cel al utilizatorilor di-
recti ai unor astfel de solutii (functionarii
publici), cat si la nivelul beneficiarilor aces-
tora, respectiv cetatenii.
Ca urmare a acestui complex de factori,
rata de penetrare a solutiilor de manage-
ment al documentelor in format electronic
se mentine inca in administratia publica lo-
cala si chiar centrala la un nivel scazut.
(Conform estimarilor vendorilor de astfel
de aplicatii, nivelul ar fi undeva in jur de
4-5%.) Exista insa si viziuni optimiste, care
subliniaza o crestere constanta a interesu-
lui manifestat de
unitatile administratiei publice fata de so-
lutiile de Document Management.
Care sunt provocarile...
Asa cum aminteam, principala provo-
care in implementarea unei solutii de Do-
cument Management o reprezinta cres-
terea gradului de adoptie a acestui mod de
lucru, nu doar in interiorul institutiei care
face pasul catre folosirea documentelor in
format electronic, ci si in exteriorul aces-
teia, respectiv printre cetateni.
Rutinele si automatismele create de lu-
crul cu hartia sunt dificil de depasit, atat la
nivelul functionarilor publici, cat si al
cetatenilor, pentru care o autentificare prin
semnatura electronica, de exemplu, nu
pare sa aiba valoare. In cazul in care insti-
tutia respectiva elibereaza, la cererea solic-
itantului, documentul in format fizic, res-
pectiv pe hartie, acesta revine cu fireasca
intrebare: „si stampila?“. O intrebare fireas-
ca nu doar prin prisma experientei induse
de lucrul cu hartii si dosare voluminoase,
ci si din perspectiva faptului ca multe in-
stitutii publice nu folosesc ast-
fel de elemente de certificare digitala in
schimbul de informatii dintre ele. (Ceea ce
se traduce prin faptul ca, daca cetateanul
accepta formularea „Documentul este au-
tentificat prin semnatura electronica“, se
poate trezi ca respectivul document nu este
recunoscut de o terta institutie, asa ca este
nevoit sa se intoarca la entitatea emitenta si
sa solicite si o stampila...)
Aspectul amintit anterior, cel al ruti-
nelor si automatismelor create in ani de lu-
crul cu documentele pe hartie, se resimte si
la alt nivel – atunci cand se pune problema
definirii unor fluxuri de lucru coerente,
care sa permita monitorizarea permanenta
a unui document in cadrul unui proces.
(Castigul rezida in automatizarea traseului
documentului, prin stabilirea succesiunii
de etape pe care acesta le parcurge, a per-
soanelor care il pot accesa, a celor care pot
interveni pe el si a celor care aproba tre-
cerea acestuia la un nivel superior de
avizare etc.). Crearea acestor workflow-uri
reprezinta, in mod constant, una dintre
cele mai delicate etape ale implementarii
unei solutii de document management
D
Do
oc cu
um
me en
nt t M
Ma
an na
ag
ge em
me en
nt t,
,
accelerator pentru birocratia locala
In administratia publica romaneasca, lucrul cu do-
cumente pe hartie este omniprezent, fiind un ele-
ment esential al core-business-ului birocratic local.
Modificarea acestei stari de fapt impune un efort de
dimensiuni importante din partea institutiei care ho-
taraste sa renunte la vechile tipare si sa faca pasul
spre lucrul cu documente in format electronic. Ex-
ista insa o serie de „povesti de succes“ care
demonstreaza ca lucrul este posibil.
52
15 septembrie - 15 octombrie 2009
intr-o institutie publica, tendinta inerenta
fiind de a se mentine vechile metode de
lucru, ceea ce genereaza o utilizare inefi-
cienta.
Pe de alta parte, introducerea noului
sistem si cerintele induse de acesta la
nivelul utilizatorilor (functionarii publici)
sunt adesea asimilate ca o „munca in plus“
fara prea mare relevanta in procesul biro-
cratic. Iar faptul ca o astfel de solutie per-
mite o monitorizare constanta a docu-
mentelor de-a lungul fluxului birocratic
(putandu-se predefini perioade standard
pentru realizarea anumitor etape), gene-
reaza un fenomen de disconfort in randul
utilizatorilor.
... dar si beneficiile
Dupa cum se poate vedea, imple-
mentarea unei solutii de Document
Mangement impune un efort serios, atat
din partea implementatorului, cat si din
partea clientului. Tocmai de aceea, in cazul
celui din urma, un rol important il are
„sponsorul proiectului“, respectiv per-
soanele din conducerea respectivei insti-
tutii, care trebuie sa se implice activ pentru
a preveni aparitia unei rate de adoptie re-
duse si a subutilizarii solutiei in etapa post-
go-live.
Efortul este justificat insa prin benefici-
ile rapide pe care aplicatiile de DM le pot
genera relativ rapid. Astfel, prin imple-
mentarea unei solutii de management al
documentelor si trecerea la lucrul cu doc-
umente si formulare electronice se pot ob-
tine:
•
o optimizare a operatiunilor interne,
prin standardizarea proceselor interne si
crearea unui standard pentru toate docu-
mentele create;
•
reducerea costurilor operationale,
prin automatizarea unor serii de procese si
fluxuri interne;
•
micsorarea timpului de raspuns la so-
licitarile cetatenilor;
•
eliminarea erorilor umane in proce-
sarea formularelor si documentelor venite
de la cetateni si din cadrul institutiei;
•
cresterea productivitatii individuale;
•
eficienta sporita in manipularea do-
cumentelor;
•
disponibilitate crescuta a informatiei
si asigurarea transparentei actului de-
cizional;
•
securitate sporita a accesului la infor-
matie;
•
scaderea costurilor generate de de-
pozitarea si administrarea arhivei de do-
cumente in format fizic.
Avantajele, dupa cum se poate observa,
nu sunt deloc putine. Castigurile pe planul
eficientei operationale sunt consistente, la
fel ca si economiile pe care le poate genera
utilizarea unei astfel de solutii – ambele
fiind prioritati absolute in actualul context
economic.
O abordare centrata pe cetatean
Teoretic, aceasta ar trebui sa fie direc-
tia de dezvoltare urmarita in imple-
mentarea unei solutii de management al
documentelor in format electronic in
cadrul unei institutii publice. Practic insa,
strategia variaza functie de prioritatile re-
spectivei institutii, care se poate axa, de ex-
emplu, pe cresterea eficientei operationale
a functionarilor, dar care va avea ca efect
inerent si ameliorarea calitatii serviciilor
oferite cetatenilor.
Astfel, crearea, intr-o prima etapa, a
unei arhive electronice a documentelor
(cu un sistem de indexare complet), core-
lata cu dezvoltarea unei aplicatii de regis-
tratura electronica a documentelor (prin
intermediul careia documentele in format
fizic pot fi convertite in format electronic)
aduc castiguri considerabile de eficienta in
munca functionarilor publici. Se elimina
asfel timpii de cautare si identificare a in-
formatiilor necesare, rezultand servicii
mult mai prompte.
Ulterior, prin automatizarea proceselor
de distribuire a acestor documente si
crearea de fluxuri de informare si
avizare/aprobare se poate atinge un randa-
ment net superior vechilor modalitati de
lucru cu hartia. Iar completarea acestor
elemente cu o solutie de tip portal asigura
transparenta actului decizional, un ele-
ment esential in modernizarea actului
birocratic.
Specialistii recomanda insa ca abor-
darea acestor proiecte sa se realizeze
etapizat, pe departamente, in functie de
importanta activitatii acestora, urmand ca,
ulterior, procesul de implementare al so-
lutiei de document management sa se ex-
tinda la nivelul intregii institutii. Aceasta
abordare are avantajul de a permite o inte-
grare mult mai coerenta a solutiilor DM cu
restul aplicatiilor informatice din cadrul
unei institutii administrative, astfel incat
sa corespunda optim necesitatilor acesteia.
De la teorie la practica
... este drum lung. Pe care unele uni-
tati din administratia publica centrala, dar
si locala l-au parcurs deja. Cu succes, dupa
cum o pot demonstra proiectele IT din pri-
mariile municipiilor Oradea, Focsani,
Sibiu si Consiliul Judetean Constanta,
Timis sau Brasov. A caror experienta poz-
itiva ar putea fi extinsa rapid la nivel na-
tional prin adoptarea modelelor de „best
practices“ realizate de acestea.
Insa, pentru ca eficienta acestor de-
mersuri sa fie optima, efortul ar trebui
sustinut coerent la nivel central (Minis-
terul Comunicatiilor si Societatii Informa-
tionale, Ministerul Administratiei si Inter-
nelor etc.), in cadrul unei politici nationale
de informatizare a administratiei publice
structurate pe baza si cu ajutorul princi-
palilor actori implicati. Din pacate, in ul-
timii 10 ani, viziunea oficiala a guvernan-
tilor a suferit modificari constante,
nereusind sa ofere un suport coerent in
acest sens.
RADU
GHITULESCU
MODELUL „TOP-DOWN”
Exista numeroase opinii care sustin ca o
formula eficienta in cresterea gradului de
utilizare al documentelor si formularelor
electronice in cadrul unitatilor administrativ
teritoriale ar putea fi reprezentata de im-
punerea unui model de tip „top-down“ (de
la nivelul administratiei centrale catre uni-
tatile teritoriale), prin care transferul de
documente si date sa fie realizat doar in
format electronic. Este evident insa ca,
pentru a se impune un astfel de model in
intregul aparat administrativ, este nevoie
de timp pentru rezolvarea unei serii de
probleme dificile, cum ar fi crearea unui
cadru omogen pentru realizarea acestor
schimburi de date, implementarea unitara
a unor standarde de securitate, inter-
conectarea bazelor de date, cresterea
gradului de penetrare al semnaturii elec-
tronice si al celorlalte instrumente si solutii
utilizate in lucrul cu documente electronice,
crearea de arhive digitale locale etc.
Administratie Publica
INDUSTRY WATCH
DESKTOP-UL VIRTUAL REDUCE COSTURILE DE SUPORT IT
IN ADMINISTRATIA PUBLICA
Unele dintre cele mai costisitoare cheltuieli pentru unitatile administratiei publice sunt
legate de instalarea si configurarea de PC-uri. Conceptul de virtualizare incepe sa fie
folosit tot mai des, si are numeroase aplicatii in cadrul departamentelor IT din institu-
tiile administrative. Desktop as a Service (DaaS) aduce beneficii evidente in des-
fasurarea proceselor administrative, care devin mult mai accesibile si usor de urmarit.
Vizualizarea pe desktop a venit ca un progres evident de la conceptul de virtualizare pe
server . Intre -gul desktop este virtualizat in centrul de date, fara a-
si pierde caracterul per-
sonal. Din cauza costurilor cu instalarea si configurarea unui PC, vizualizarea pe desktop
devine tot mai populara ca instrument de optimizare in cadrul departamentelor IT
.
Caracterul unui desktop este redefinit atunci cand acesta este virtualizat sau relocat catre
centrul de date. Desktop
-ul se integreaza astfel perfect in cadrul proceselor de manage-
ment al serviciilor
, si poate fi accesat de utilizatori oriunde s
-ar afla acestia.
D
Da aa
aS
S este o tehnologie care ofera administratiilor un mediu de lucru stabil si un desktop
actualizat mereu in materie de software si securitate. Chiar si atunci cand nu se afla la
birou, utilizatorii din institutiile publice pot accesa mediul de lucru prin internet (de exem-
plu) printr -un set de proceduri de acces securizat la desktop
-ul aflat in centrul de date.
Tehnologiile folosite pentru accesul la distanta asigura un acces rapid si eficient la desk-
top in orice moment, indiferent ca utilizatorul se afla la sediul institutiei, in fata calculatoru-
lui sau de acasa, ori foloseste un smartphone.
Beneficiile aduse de solutia DaaS in administratia publica sunt:
•I
In
ns st
ta
al la
ar
re
ea
a r
ra
ap
pi id
da
a s
si i f
fl le
ex xi
ib
bi il
la
a a
a s
st
ta
at
ti
ii
il
lo
or r d
de e l
lu
uc
cr ru
u d
de e t
ti
ip
p P
PC
C.
. Atunci cand un nou angajat se
alatura institutiei, are nevoie de un PC. Instalarea acestor statii de lucru era destul de
costisitoare in trecut. Astazi, procedura este automatizata folosind virtualizarea pe desk-
top. Cu ajutorul unor template
-uri predefinite pentru fiecare desktop, individualizat prin
nume si atributiile utilizatorului (contabilitate, relatii cu publicul etc), se poate crea automat
un desktop.
•S
Se
et
tu
ur
ri i d
de
e d
da
at
te
e s
se
ec
cu
ur
ri iz
za
at
te
e. . Folosind DaaS , datele nu sunt stocate local pe un PC sau un
notebook, ci intr
-un centru de date, neputand fi accesate in cazul furtului unui laptop
apartinand unui functionar public, de exemplu.
•C
Co os
st tu
ur
ri i s
sc
ca
az
zu
ut
te
e. .
DaaS reduce semnificativ costurile administrative, care, potrivit unui
studiu rea-lizat de compania de consultanta IT Gartner
, reprezinta peste 75% din cos-
turile dedicate departamentelor de IT
. Virtualizarea pe desktop permite administrarea
centrala a desktop
-urilor si consolidarea in centre de date, ceea ce duce la reducerea
costurilor administrative.
•F
Fu
un
nc ct
ti io
on na
ar
re
e p
pe
er
rm
ma an
ne
en
nt
ta
a. . Statia de lucru este mereu pornita, ceea ce inseamna
ca, atunci cand utilizatorul stinge computerul, a doua zi isi poate relua activitatea
din punctul unde a lasat
-o: programele folosite in ziua precedenta sunt deschise si nu
trebuie repornite.
•M
Ma as
si in
ni i i
in
nc
cl lu
us
se
e. .
Deoarece masinile virtuale sunt stocate in centrele de date ca fisiere, este
foarte rapid si usor de creat, copiat sau mutat desktop
-uri virtuale pe server
.
MATERNA Information & Communication dezvolta si implementeaza DX
-Union, o solutie care le ofera managerilor IT din administrati
a
locala o privire de ansamblu asupra intregii infrastructuri IT
. DX-Union administreaza desktop
-uri virtuale, desktop
-uri fizice
, servere, si thin
clients (computere care isi primesc software
-ul si datele de la serverele de retea). DX
-Union nu face distinctie intre desktop
-uri fizice si
virtuale, oferind multe avantaje pentru mediul virtual, cum ar fi automatizarea sau distributia centralizata de software. P
ersonalul IT din
institutiile publice poate administra PC
-uri si desktop
-uri virtuale fara sa necesite cunostinte profunde despre instrumentele
de management
de la diversi producatori. F
olosind o singura interfata, administratorii IT pot opera aproape intreaga infrastructura. Avantaju
l major
este ca toate desktop
-urile fizice si virtuale pot fi administrate eficient, pentru ca toate sarcinile sunt executate cu ajutor
ul DX -Union.
Andrei Grosu
Responsabil solutii informatice
pentru sectorul public in Romania
si Republica Moldova
Materna Information & Communication
54
Contextul national si european
Uniunea Europeana finanteaza initiativele de implementare
in administratia locala a strategiei de e-administrare
(definita prin H.G. nr. 10007/04.10.2001). In acest sens,
Planul National de Dezvoltare, definit pentru perioada
2007-2013, prevede ca prima prioritate Programul Opera-
tional Sectorial “Cresterea competitivitatii economice”, in
cadrul caruia Axa Prioritara III este Tehnologia Informatiei si
Comunicatiilor pentru sectoarele privat si public, cu
Domeniile majore de interventie:
•
Dezvoltarea si eficientizarea serviciilor publice electronice
moderne de e-Guvernare, e-Educatie si e-Sanatate;
•
Sustinerea utilizarii tehnologiei informatiei;
•
Dezvoltarea e-economiei.
A
An
ny yt
ti im
me
eC
Ci iR
RM
M sustine H.G. nr. 10007/04.10.2001 si Planul
National de Dezvoltare, propunand solutii concrete pentru
domeniile de interventie definite.
Cum poate sustine AnytimeCiRM sectorul public?
Specificul sectorului public si totodata premisa de la care
pleaca A
An ny
yt
ti im
me
eC
Ci iR
RM
M este ca toti cetatenii (clientii) sunt la
fel de importanti. Institutiile statului isi propun asadar sa ii
ofere fiecarui cetatean servicii pe masura nevoilor proprii.
In sectorul public, o aplicatie de tipul CRM isi propune sa
serveasca un numar cat mai mare de cetateni, folosind
cateva procese standardizate si automatizate, prin care sa
livreze un numar mare de servicii.
A
An
ny yt
ti im
me
eC
Ci iR
RM
M poate face ca si colaborarea cu o institutie sa
fie usoara, ca nevoile clientului sa fie intelese si ca institutia
sa livreze serviciile corecte care raspund acestor nevoi.
A
An
ny yt
ti im
me
eC
Ci iR
RM
M poate avea un rezultat pozitiv in atingerea mai
multor obiective:
•
imbunatatirea relatiilor dintre cetateni si institutiile statului,
sau intre institutiile statului;
•
redarea increderii cetatenilor in institutiile statului;
•
imbunatatirea timpilor de raspuns intre institutiile statului
si cetateni;
•
cresterea productivitatii – implicit cresterea volumului
de servicii, utilizand acelasi personal sau cu un personal
mai redus.
Provocari
Intre provocarile cel mai des mentionate de prestatorii si
de beneficiarii din sectorul public am putea enumera:
•
pastrarea datelor de client in dosare, consultarea istoricu-
lui unui client presupunand rasfoirea dosarului respectiv
•
nu exista o baza de date unica pentru cetateni: in cazul in
A
An ny
yt
ti im
me
eC
Ci iR
RM
M este un sistem cu care institutiile din
mediul public pot sa gestioneze un ciclu complet al
relatiei cu cetatenii.
C
Ci
iR
RM
M este acronimul de la Citizen Relationship
Management, o strategie de abordare a interactiu-
nii cu cetateanul foarte des utilizata in ultimii ani
in SUA si in Europa. A
An ny
yt ti
im
eC
Ci
iR
RM
M se adreseaza
sectorului public, urmarind sa ajute institutiile in
aplicarea principiilor generale de eficienta a
activitatii organizatiilor, tinand insa seama de
specificul acestui sector.
AnytimeCiRM
IN SLUJBA CETATEANULUI
15 septembrie - 15 octombrie 2009
55
care intervin schimbari, acestia trebuie sa sesizeze schim-
barea catre fiecare institutie in parte;
•
organizarea complexa a institutiilor statului se rasfrange
asupra cetateanului, care de multe ori nu stie cui sa se
adreseze si pierde timp plimbandu-se intre institutii /
cladiri / directii / birouri;
•
la fiecare noua interactiune, cetateanul trebuie sa isi
dea din nou datele si sa completeze cereri cu informatii
care deja exista in evidenta statului;
•
serviciile publice sunt disponibile numai prin interactiune
directa, cetatenii fiind nevoiti sa se deplaseze in locali-
tatea unde au domiciliu, pentru a lua legatura cu un func-
tionar public;
•
cetatenii primesc uneori raspunsuri evazive, incomplete
sau contradictorii la intrebarile pe care le adreseaza
institutiilor, reluand aceleasi discutii de mai multe ori
pana isi ating obiectivul.
Impactul asupra institutiei
In toate aceste situatii impactul asupra institutiei si
cetatenilor este vizibil prin:
•
timp pierdut de catre angajati si de catre cetateni,
•
confuzie si timpi mari de raspuns,
•
cetateni nemultumiti,
•
un nivel ridicat de stres in cazul angajatilor care
interactioneaza cu cetatenii
•
pierderea increderii cetatenilor in institutiile statului,
costuri operationale mari.
“Credem ca aplicarea strategiilor CRM
in administratia publica reprezinta un
salt calitativ pentru serviciile oferite de
catre institutiile publice, iar A
An ny
yt
ti
im
eC
Ci
iR
RM
M
ofera tehnologia necesara implementarii
acestor strategii.”
S
St te
ef fa
an
n P
Pa
au
un
n, , D
Di
ir
re
ec
ct to
or
r G
Ge
en
ne
er
ra
al
l –
–
A
Ad dv
va
an
nt ta
ag
ge
e S
So
of ft
tw
wa ar
re
e F
Fa
ac
ct to
or
ry
y
Propunerea noastra
A
An
ny
yt ti
im
me eC
Ci iR
RM
M aduce un plus de fluiditate si eficienta instituti-
ilor publice tocmai prin faptul ca raspunde principalelor
nevoi pe care le-au semnalat atat directorii, cat si specialis-
tii/angajatii institutiilor publice:
•
o imagine completa asupra cetateanului
•
disponibilitatea informatiei pentru toate departamentele /
toti angajatii;
•
impunerea unui mod de lucru unitar angajatilor si uni-
tatilor teritoriale.
C Co
om
mp po
on ne
en
nt
te
el le
e p
pr
ri in
nc ci ip
pa
al le
e:
:
•
C Co
on nt
tu
ur
ri i c
ce
et
ta
at
te
en
ni i,
, pentru inregistrarea intr-o structura
unica a datelor cetatenilor, pentru centralizarea informati-
ilor istorice la nivel de contribuabil si pentru segmentarea
cetatenilor in categorii relevante;
•
C Ca
az
zu
ur
ri i, pentru preluarea si tratarea solicitarilor cetatenilor
si pentru a oferi vizibilitate asupra progresului fiecarei
solicitari;
•
E Em
mi it
te
er
re
ea
a d
de
e f
fo
or
rm
mu ul la
ar
re
e s
si i d
do
oc cu
um
me
en
nt
te
e d
di in
n a
ap pl li
ic
ca
at
ti ie
e cu
datele cetateanului / obiectul cererii precompletate,
folosind template-uri Word;
•
A
Ap pr
ro
ob ba
ar
re
e d
di ir
re
ec ct
ti io
on na
at
ta
a m
ma an
nu
ua
al l s
sa
au u a
au ut
to
om
ma at
t,
,
pe un traseu
predefinit, pentru solicitarea acordului/ opiniei directorilor
si specialistilor;
•
K Kn
no
ow
wl le
ed
dg ge
eb
ba as
se
e (
(b
ba az
za
a c
co
om
mu un
na
a d
de
e i in
nf
fo
or
rm
ma at
ti ii
i u
ut
ti il
le
e) ),
, pentru
ca functionarii care interactioneaza cu cetatenii sa poata
raspunde cu promptitudine si complet intrebarilor primite;
•
M Ma
an
na
ag
ge
em
me
en
nt
tu
ul l d
do
oc cu
um
me
en
nt
te
el lo
or
r, , pentru clasificarea documen-
telor in format electronic (eliminand drumul pana la arhiva
cu dosare) si pentru standardizarea formularelor tip care sunt
folosite in diversele subunitati teritoriale ale institutiei;
•
C Ca
am
mp pa
an ni ii
i d
de
e i in
nf
fo
or
rm
ma ar
re
e, pentru informarea cetatenilor
(prin scrisori sau email) cu privire la: diverse obligatii,
modificari de legislatie, servicii noi in portofoliul institutiei;
•
P
Pr
ro
oi ie
ec ct
te
e, pentru gestionarea proiectelor de investitii ale
institutiei;
•
C Co
on nt
tr
ra
ac ct
te
e, pentru gestionarea contractelor cu furnizorii
•
R Ra
ap
po
oa ar
rt
te
e, pentru a urmari performanta operationala si
timpii de raspuns ai institutiei;
•
I
In
nt
te
eg
gr
ra
ar
re
e c
cu
u a
ap pl li
ic
ca
at
ti ii
i d
de
e C
Ca al ll
l C
Ce
en
nt
te
er
r si cu softurile interne
folosite de institutie sau de diverse departamente.
Concluzie
A
An ny
yt
ti im
me
eC
Ci iR
RM
M este o aplicatie care se adreseaza institutiilor
publice care doresc sa isi regandeasca activitatea pentru
a servi mai bine cetatenii si, nu in ultimul rand, pentru a
reduce costurile operationale. Produsul ofera o abordare
structurata a activitatii institutiilor, urmarind sa optimizeze
atat interactiunea cu cetatenii, cat si procesele interne
ale institutiei si colaborarea cu diversi parteneri.
A
An ny
yt
ti im
me
eC
Ci iR
RM
M va propune o schimbare prin care atat
cetatenii, cat si angajatii si managerii institutiilor publice vor
avea de castigat.
Marian Stirbescu
Sales & Marketing Manager,
Advantage Software Factory
072ANYTIME (0722.698.463)
sales@asf.ro
www.asf.ro
15 septembrie - 15 octombrie 2009
56
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Tot mai multe primarii se gandesc serios la in-
fiintarea unor Call centere si a unor Birouri
Unice de Relatii pentru cetateni, pentru a
usura accesul oamenilor la informatii. Prima-
riile din Bucuresti, Simeria, Timisoara, Aiud au
facut deja acest pas, cu ajutorul fondurilor eu-
ropene si a companiilor IT.
P rimul centru de acest tip deschis
de o institutie publica, in Roma-
nia, a fost la Timisoara. Modelul
dupa care este inspirat acest Call
Center este cel de la Primaria
din Ottawa, Canada, institutie vizitata de
conducerea Primariei Timisoara in cadrul
programului Dezvoltarea capacitatilor
manageriale a conducerii administratiilor
publice locale din Romania, sustinut finan-
ciar de Guvernul Canadei.
Costurile acestui serviciu sunt de 1,37
lei/pe an, pentru fiecare timisorean. Call
Center–ul dispune de o retea de calcula-
toare, un server si o centrala telefonica,
care permit conectarea simultana a mai
multor asistenti si directionarea automata a
apelurilor pe mai multe linii, astfel incat sa
se evite timpul de asteptare prea mare.
Apelurile sunt tarifabile, cu tarif normal.
Se inregistreaza orice apel, indiferent daca
apelul respectiv este motivat sau nu. Exista
o baza de date pentru Acte si probleme,
Cereri, Reclamatii, Sesizari si baze de date
relationale, pentru Taxe si impozite.
Actele si problemele, cererile, recla-
matiile si sesizarile sunt preluate pentru re-
zolvare de Sistemul Informatizat de ma-
nagement al documentelor, in timp real si
tratate dupa procedurile standard. Opera-
torul comunica celui care da telefon nu-
marul de inregistrare, termenul de re-
zolvare si modalitatile de urmarire a cererii
facute. Aplicatiile monitorizeaza accesul in
bazele de date, oferind date despre tipul in-
formatiilor solicitate, data/ora oricarei soli-
citari, operatorul care a accesat baza de da-
te, eventual observatii preluate de la soli-
citant. Pentru cererile scadente, aplicatia
permite inregistrarea unei sesizari/recla-
matii, rutate si gestionate automat de Sis-
temul Informatizat de management al do-
cumentelor.
In ceea ce priveste bazele de date
privind Taxele si impozitele, accesul per-
mite doar consultarea datelor. Identificarea
solicitantului se face dupa datele de identi-
ficare ale persoanei, respectiv nume,
adresa, CNP/CF. Operatorul are la indem-
ana informatii suplimentare de identificare
a solicitantului, pentru a se asigura pas-
trarea confidentialitatii datelor (date
despre proprietate, coproprietari etc.).
Aplicatia permite furnizarea informa-
tiilor detaliate despre: toate proprietatile
(cladiri, terenuri, mijloace de transport) sau
obiectele impozabile, care se taxeaza (con-
cesiuni, diverse alte taxe cum sunt amen-
zile, taxele pentru autorizatii, avize etc.) cu
date caracteristice ale acestora; cotele de
proprietate pentru fiecare obiect in parte;
reduceri si facilitati pentru fiecare obiect in
parte; date despre sumele datorate pentru
fiecare obiect in parte – impozit anual pen-
tru anul in curs, rate scadente, majorari si
penalitati, ramasite din anii precedenti
pana in urma cu 5 ani inclusiv; date despre
sumele deja platite pentru fiecare obiect in
parte.
Toate aplicatiile, toate bazele de date
folosite in proiectul de Call Center au un
nivel maxim de securizare, astfel incat apli-
catiile sa nu permita modificarea, stergerea
sau suprascrierea inregistrarilor din bazele
de date. De altfel, pentru a asigura confi-
dentialitatea informatiilor, se creeaza pro-
ceduri de identificare a clientului, iar ope-
ratorii care lucreaza in proiect au semnat
un acord, prin care se obliga sa pastreze
confidentialitatea informatiilor si sa nu le
foloseasca in alte scopuri.
call center
E nevoie de
in primarii
58
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Call centere cu fonduri UE
Primaria Municipiului Bucuresti
pune la dispozitia cetatenilor, din 2005,
serviciul de Call Center, care permite
accesul prin telefon la informatii
privind adresa de contact si programul
primariei, programul de audiente, docu-
mentele necesare pentru depunerea se-
sizarilor, precum si tipul de probleme pe
care le rezolva administratia Capitalei.
Informatiile sunt preinregistrate prin
intermediul IVR (Inteligent Voice Re-
sponse) si pot fi apelate prin apasarea
tastelor telefonului, dar pot fi oferite si
de operatori.
Primaria orasului Simeria a infiintat,
anul trecut, un Call Center si un Birou
Unic de Relatii pentru cetateni, in
cadrul unui proiect cu finantare euro-
peana, in valoare de peste 100.000 de
euro.
„Informatizarea Primariei orasului
Simeria este un prim proiect cu fi-
nantare PHARE, al carui beneficiar di-
rect este institutia noastra. El va avea un
rezultat deosebit la nivelul activitatii
Primariei, in vederea cresterii calitatii si
eficientei serviciilor oferite cetatenilor
de institutia noastra,a declarat p
pr ri
im
ma ar
ru
ul
l
o
or ra
as
su
ul lu
ui i S
Si
im
me er
ri ia
a,
, P
Pe et
tr
ru
u P
Pa
au
un
n J Ju
ur ra
a.
.
Primaria municipiului Aiud a in-
ceput implementarea proiectului „Infra-
structura pentru Servicii Publice Elec-
tronice si Administratie”, fiind finantat
cu 96.732 de euro de Uniunea Euro-
peana prin Programul Phare.
„Folosirea mijloacelor electronice
aduce avantajele disponibilitatii, infor-
matia fiind oferita 24 de ore din 24 si ale
accesibilitatii si in-
teractiunii, infor-
matia putand fi
accesata de ori-
unde, la internet
sau telefon”,spune
p
pr ri
im
ma ar
ru
ul
l o
or ra
as
su
ul
lu
ui
i
A
Ai
iu
ud
d,
, M
Mi
ih
ha ai
i H
Ho or
r- -
a at
ti
iu
u J Jo
os
sa
an
n.
.
Proiectul, care
imbunatateste ac-
cesul cetatenilor la
serviciile adminis-
tratiei publice, re-
alizeaza o inte-
grare intre toate
componentele sis-
temului informatic al primariei Aiud –
aplicatia de call center, portalul e-ad-
ministratie si doua infochioscuri.
Call center-ul ofera informatii din
bazele de date ale primariei: sume de
plata (impozite, taxe), termene de plata,
precum si stadiul in care se afla o cerere
din cadrul administratiei publice locale.
Cetateanul suna, este preluat de un
robot telefonic, iar prin selectarea op-
tiunii dorite si prin introducerea unei
parole de autentificare obtine datele
solicitate. In cazul unor nelamuriri, va
fi transferat la un operator uman. Call
center-ul va fi dotat cu telefoane IP,
care comunica intre ele folosind reteaua
de date a primariei si nu pe cea de voce
a Romtelecom.
LUIZA
SANDU
Administratie Publica
INDUSTRY WATCH
59
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Securitate
TECHNOLOGY
Cinci intrebari privind
standardul de securitate PCI DSS
Piata platilor cu carduri este in continua
crestere in Romania si, pe langa aspectele
pozitive determinate de aceasta tendinta,
este de asteptat, din pacate, ca si numarul
fraudelor realizate in procesul de plati sa fie in
crestere. In aceste conditii, alinierea entitatilor
ce isi desfasoara activitatea pe piata platilor cu
carduri la cerintele PCI DSS (Payment Card In-
dustry Data Security Standard) se transforma
intr-un “must have”.
PCI DSS, fiind un standard nou, gene-
reaza intrebari la care ne propunem sa
oferim raspunsuri pertinente intr-o serie
de articole consacrate acestui standard.
In acest articol, primul din aceasta
serie, vom clarifica ce este standardul PCI
DSS, precum si cine cade sub incidenta
acestui standard, urmand ca in urmatoarele
articole sa abordam intrebari cum ar fi:
Cum este promulgata si validata alin-
ierea la cerintele standardului PCI DSS?
Care este termenul limita de aliniere la
cerintele standardului PCI DSS?
Ce trebuie facut pentru alinierea la cer-
intele standardului PCI DSS?
Ce este standardul PCI DSS?
PCI DSS este un standard de securitate
aparut ca reactie la numarul tot mai mare
de furturi realizate in procesul de plati cu
carduri bancare. Acest standard este dez-
voltat de catre PCI Security Standards
Council, fondat de MasterCard Worldwide,
VISA Inc., International American Express.
Standardul contine un set de 12 cerinte
care se refera atat la securitatea solutiilor
de procesare a platilor, cat si la securitatea
fizica si electronica a datelor, realizate prin
diferite metode, cum ar fi:
· Construirea si mentinerea unei retele IT
securizate;
· Implementarea masurilor de control al ac-
cesului la datele posesorilor de carduri;
· Implementarea unui program de mana-
gement al vulnerabilitatilor;
· Monitorizarea si testarea regulata a
retelelor IT.
O asemenea abordare multilaterala
permite crearea unei infrastructuri de se-
curitate ce are drept scop prevenirea ac-
cesului neautorizat la datele posesorilor de
carduri in domeniul platilor.
Cine trebuie sa se alinieze la cerintele
standardului PCI DSS?
Cerintele standardului PCI DSS se
aplica tuturor entitatilor, inclusiv celor din
Romania, care sunt implicate in procesarea
datelor referitoare la platile cu carduri,
cum ar fi:
C
Co om
me
er rc
ci
ia
an
nt ti
i (
(M
Me
er rc
ch
ha an
nt
ts
s)
) - entitati care ac-
cepta spre plata carduri bancare si care uti-
lizeaza solutii proprii pentru procesarea,
stocarea si transmiterea informatiilor pri-
vind platile efectuate. In cazul in care co-
merciantii apeleaza la servicii de procesare
a platilor livrate de parti terte si nu sto-
cheaza datele posesorilor de carduri, ei nu
sunt obligati sa se alinieze la cerintele PCI
DSS.
B
Ba an
nc ci
i E
Em
mi
in
ne
en
nt te
e/
/B
Be
en
ni
if
fi ic
ci ia
ar
re
e (
(A
Ac
cq
qu
ui ir
re
er
r/
/I
Is
s-
-
s
su
ue
er r B
Ba an
nk
k) ) - entitati membre ale retelelor
de plati VISA, MasterCard etc. care emit
spre utilizare carduri bancare de tip VISA,
MasterCard etc., au incheiat contract de
procesare a platilor prin intermediul car-
durilor cu comerciantii si, eventual, ope-
reaza propriile ATM-uri. Aceste entitati
sunt obligate sa se alinieze la cerintele stan-
dardului PCI DSS in cazul in care au cen-
tre proprii de procesare a platilor. Totodata,
in cadrul retelelor VISA si MasterCard,
entitatile respective au responsabilitatea sa
asigure alinierea la cerintele PCI DSS a
comerciantilor si a altor parti terte cu care
au contract de procesare a platilor cu car-
durilor.
F Fu
ur
rn
ni iz
zo
or
ri i d
de e s
se
er
rv
vi ic
ci ii
i d
de e p
pr
ro
oc
ce
es
sa
ar
re
e a
a p
pl la
at
ti il
lo
or
r
(
(T
Th hi
ir
rd
d P
Pa
ar
rt
ty
y P
Pr
ro
oc
ce
es
ss
so
or
rs
s)
) – in aceasta cate-
gorie sunt incluse atat centrele de proce-
sare externe, care ofera servicii de proce-
sare bancilor, cat si furnizorii de servicii
Payment Gateway, care realizeaza conex-
iunea dintre comercianti si centrele de
procesare.
VEACESLAV
I. P
USCASU
INFORMATION
SECURITY
CONSULTANT , PCI QSA
CONSULTANCY
DIVISION
- E NDAVA
Endava este o companie de servicii IT cu peste 500 de anga-
jati si operatiuni in Marea Britanie, USA, Romania si
R. Moldova. Endava are experienta in consultanta IT, dez-
voltarea, implementarea si managementul unor aplicatii cri-
tice de business pentru unele dintre cele mai mari companii
din lume din domeniile: servicii financiare, telecomunicatii,
media. Endava are competente pentru a furniza servicii de
consultanta in domeniul securitatii informatiei, incluzand
consultanta si suport pentru implementarea standardului
PCI DSS , precum si servicii de audit pentru validarea alinierii
la cerintele acestui standard.
60
15 septembrie - 15 octombrie 2009
V-ar placea sa eliminati pentru totdeauna
amenintarea privind pierderea datelor sau
distrugerea retelei corporative si sa maxi-
mizati return-on-investment-ul in cadrul or-
ganizatiei dumneavoastra? Solutia exista:
consolidarea. Iar consolidarea, in acest
moment, inseamna virtualizare. Virtu-
alizarea da posibilitatea unei mai bune uti-
lizari a serverelor, permitand unei singure
„cutii“ fizice sa hosteze zeci de compu-
tere virtuale cu aplicatii si date, creand in
acelasi timp provocari neasteptate si com-
plexe ce tin de managementul datelor.
Prin urmare, securitatea mediilor virtuale
reprezinta o provocare pentru modul de
abordare a protectiei si managerierii
datelor, precum si a recuperarii datelor si
a stabilitatii aplicatiilor.
Lumea virtuala in actualitate
Adoptia actuala a tehnologiei de
virtualizare tinde sa devina un
fenomen de masa. Aceasta noua strate-
gie este impusa de preocuparea special-
istilor de a avea o utilizare mai buna a
serverelor fizice, lucru care se poate re-
aliza prin reducerea consumului de en-
ergie si a spatiului ocupat in rack, prin
management centralizat, costuri de
mentenanta scazute, sisteme de backup
simplificate, imbunatatire a stabilitatii
si disponibilitatii sistemului, cat si a re-
cuperarii datelor in caz de dezastru.
Insa lumea virtuala risca sa se con-
frunte cu neplacerea de a avea aceleasi
costuri de securitate a informatiei si
aceleasi probleme complexe, existente
si in sfera securitatii dispozitivelor fiz-
ice.
Astfel, simplificarea si automati-
zarea managementului securitatii infor-
matiei si conformitatii in mediile vir-
tualizate esentiale pentru a rezolva
cresterea numarului de masini virtuale.
Mai mult, toate “economiile” rea-
lizate datorita strategiei de virtualizare
se pot “evapora” rapid in cazul in care
se folosesc procese manuale pentru
mentinerea configuratiei si a nivelului
de patch-uri pentru sistemele virtuale.
Conform companiei Gartner, in anul
2010, sistemele virtuale neadministrate
vor reprezenta o problema la fel de im-
portanta ca si dispozitivele neadminis-
trate in anul 2007.
Provocarea securitatii
mediului virtual
Deoarece asigurarea faptului ca
mediile virtuale ale unei organizatii sunt
sigure reprezinta o sarcina “critica”, iata
cinci provocari particulare ale virtua-
lizarii scoase in evidenta de specialistii
de securitate a informatiei, de care or-
ganizatiile trebuie sa se ocupe pentru a
preveni orice catastrofa:
1. Tehnologie noua versus
cea existenta pentru sprijinirea
adoptiei de tehnologie virtuala
Nu exista nicio indoiala asupra fap-
tului ca pasul adoptarii virtualizarii este
vital. Conform recentelor cercetari in-
Securizarea mediului virtual -
o noua provocare
Securizarea mediului virtual -
o noua provocare
61
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Securitate
TECHNOLOGY
treprinse de Ted Ritter de la Nemertes
Research si intitulate „Virtualization
Security - Achieving Compliance for
the Virtual Infrastructure“, 40% din
volumul total al aplicatiilor de lucru
este stocat in prezent in spatiul virtual;
cu toate acestea, tehnologiile de securi-
tate virtuala lipsesc, in mod curios, din
infrastructura corporativa. Acelasi ra-
port scoate in evidenta faptul ca peste
70% din organizatiile supuse studiului
nu au in plan achizitionarea in viitorul
apropiat a tehnologiilor de securitate
virtuala.
Reprezinta acest fenomen o forma
de „complacere in masa“? Sunt echipele
de securitate ale organizatiilor atat de
blazate incat sa ignore riscurile indrep-
tate asupra propriilor sisteme virtuale?
Poate ca nu. Se pare ca sunt mult prea
pragmatice atunci cand vine vorba de
securitate, in loc sa adopte noi tehnolo-
gii, organizatiile imbunatatesc mai intai
sistemele si aplicatiile existente, gan-
dindu-se abia pe urma la a face investi-
tii noi. Drept rezultat, ele descopera ca
extinderea practicilor si instrumentelor
actuale de securitate inspre lumea vir-
tuala nu este doar un mod pragmatic de
abordare, ci si cost effective.
2. A tine pasul cu rata
noilor amenintari
Necesitatea de a asigura confiden-
tialitatea, integritatea si disponibilitatea
resurselor – a datelor, in special – a
ramas neschimbata inca de pe vremea
cand vechii greci incepeau sa foloseasca
cifruri simple pentru criptarea propri-
ilor strategii militare. Faptul ca datele
exista intr-o lume virtuala nu micso-
reaza in niciun fel necesitatea de a le se-
curiza, ba chiar da nastere unor noi
provocari. In climatul actual, rata de
aparitie si dezvoltare de noi amenintari
este uluitoare, ceea ce face ca lupta sa fie
tot mai dificila. Daca administrarea si
sprijinirea pe infrastructura masiva a
tehnologiei informatiei in cadrul proce-
selor de business au accelerat evolutia
amenintarilor, cresterea virtualizarii si
a cloud computing-ului pot determina o
dezvoltare a riscurilor, amenintarilor si
vulnerabilitatilor dincolo de orice pre-
viziune.
3. Un perimetru ”vanishing”
Iata aforismul cel mai des citat atunci
cand vine vorba de protectia „in-depth”:
mai multe niveluri de securitate sunt
mai bune decat simpla protectie a peri-
metrului. Este un adevar... pana in mo-
mentul in care il aplicati unei lumi unde
infrastructura se modifica atat de rapid,
incat conceptul de „depth“ a disparut cu
totul. A implementa o securitate pe
niveluri, care sa inceapa cu un firewall
si sa se termine cu un DMZ, suna foarte
bine, insa cand toate acestea sunt imple-
mentate in cadrul unui set de structuri
virtuale aflat in continua schimbare,
notiunea de perimetru isi pierde sensul.
Si mai rau, in prezenta unui hypervi-
sor atotputernic, software-ul care ma-
nagerizeaza si administreaza sistemele
virtuale, conceptele de separare a
sarcinilor si protectia „in-depth” devin
si mai lipsite de sens, si mai greu de im-
plementat.
4. Un singur punct de esec
In timp ce securitatea hypervisor-
ului ramane subiect pentru dezbateri
aprinse, prezenta unui singur punct de
acces sigur la absolut orice reprezinta o
invitatie pentru toate acele tipuri de
atacuri sofisticate si targetate care au
reusit sa pacaleasca majoritatea tehno-
logiilor de securitate la un moment sau
altul. Lucrurile care fac ca ideea virtua-
lizarii sa devina atat de atractiva pentru
business – posibilitatea de a gazdui mai
multe sisteme pe o singura platforma,
viteza de raspuns, flexibilitatea si usu-
rinta de administrare de noi sisteme –
sunt tot acelea care o fac sa devina o
adevarata bataie de cap pentru spe-
cialistii in securitate.
5. Schimbarea - singura constanta
Schimbarea, alaturi de complexitate,
este, de cele mai multe ori, inamicul se-
curitatii. Si daca infrastructurile virtuale
pot oferi aproape orice, apare posibili-
tatea unor schimbari rapide si neastep-
tate. Adeseori, procesele de securitate
sunt supra-taxate, iar virtualizarea ac-
celereaza pur si simplu viteza cu care se
misca lumea, sporind viteza cu care
echipele de securitate operationala tre-
buie sa raspunda. Daca organizatiile au
ezitat pana acum in a implementa si ad-
ministra instrumente specializate de se-
curitate pentru lumea virtuala, acest
lucru s-a intamplat deoarece se stradu-
iesc sa mentina securitatea intr-o stare
“latenta”. Simpla adaugare de instru-
mente de securitate noi, complexe si
inca netestate, nu ajuta la rezolvarea
problemei, atunci cand chestiunea si
mai arzatoare este: necesitatea (si inca-
pacitatea inca!) de a raspunde ratei
schimbarii.
Automatizarea - cheia pentru de-
pasirea provocarilor virtualizarii
Daca exista o solutie tehnologica la
aceasta problema, specialistii cred ca ea
ar consta in automatizarea multora din-
tre sarcinile zilnice de securitate si
administrare a sistemelor virtuale.
Pentru a securiza mediile virtuale in
continua schimbare si atat de raspandite
in prezent, instrumentele “preexisting”
pot salva timp si bani, insa organizatiile
ar trebui sa ia mult mai serios acest pro-
ces. In loc sa se mareasca tot mai mult
numarul profesionistilor care sa incerce
sa raspunda tot mai repede si mai repede
sistemelor in continua schimbare, e mai
bine ca procesele automate sa fie lasate
sa ofere moduri de accelerare a raspun-
sului la incidente si de remediere a vul-
nerabilitatilor. Prin cresterea automati-
zarii, echipele de securitate vor putea
manageria schimbarile care vin mana in
mana cu tehnologia de virtualizare si
vor putea continua extinderea si pe vi-
itor, fara a pune in pericol vreuna din-
tre... farfuriile cu care jongleaza.
TEODOR
NITU
62
15 septembrie - 15 octombrie 2009
INDUSTRY WATCH
Cercetare
Impresionanta dezvoltare tehnologica din
ultimul secol nu ar fi fost posibila fara
crearea de noi materiale avansate cu propri-
etati speciale. In prezent, provocarea de
baza este intelegerea proprietatilor materi-
alelor la scara atomica si dezvoltarea tehni-
cilor capabile sa „vada” si sa „simta” com-
portarea lor la nivel nanometric.
I
ntre materialele avansate de mare
importanta stiintifica si practica, clasa
materialelor piezoelectrice joaca un
rol de avangarda. Materialele piezo-
ceramice sunt solutii solide de zir-
conat si titanat de plumb avand structura
cristalina perovskitica si formula chimica
de baza de tipul ABO3 unde A si B repre-
zinta cationi de valenta 2+ respectiv 4+. Ele
sunt cunoscute in comunitatea stiintifica
sub numele general de materiale PZT
(acronim de la elementele constituente).
Proprietatea lor fundamentala este capaci-
tatea de a converti energia mecanica in
energie electrica si invers, fenomen cunos-
cut sub numele de efect piezoelectric di-
rect si respectiv, invers. Spectaculos este
faptul ca aceasta conversie electromecanica
se face la randamente ce depasesc 60 % ,
ceea ce le confera o arie de aplicatie larga.
Materialele piezoceramice fac parte din
categoria materialelor inteligente avansate
(advanced smart materials) si pot indeplini
functii de detectie (sensing), comanda (ac-
tuation) si control (controll), avand capac-
itatea de adaptare la stimuli externi prin
modificarea proprietatilor intrinseci. Stu-
diul acestor materiale in Institutul National
de Cercetare-Dezvoltare pentru Fizica Ma-
terialelor (INCDFM) a inceput cu mai
multi ani in urma in colectivul de materi-
ale ceramice, iar rezultatele obtinute s-au
situat la inaltimea asteptarilor. Plecand de
la compozitia de baza Pb(Zr0.5Ti0.5)O3 au
fost preparate si investigate un numar mare
de compozitii in care cationii de pe poziti-
ile A si B au fost inlocuiti partial atat cu ioni
izovalenti, cat si aliovalenti. Au fost astfel
preparate compozitii, in care s-au folosit ca
inlocuitori partial ionii de Sr, Ba, Ca, Bi, Li,
Nb, Sb, W, V, Fe, Ni, Mg, Mn, La, paman-
turi rare, elemente tranzitionale etc. Scopul
urmarit a fost acela de a imbunatati pro-
prietatile piezoelectrice, dielectrice si elec-
trice, cum ar fi factorul de cuplaj electro-
mecanic, constantele de deplasare dielec-
trica, constantele de tensiune, permitivi-
tatea dielectrica, pierderile dielectrice, fac-
torul de calitate mecanic etc.
Cercetarile au condus la doua clase de
materiale piezoceramice:
1. Clasa materialelor piezoceramice
„dure”, in care dopantul de baza il consti-
tuie Mn pe langa alte elemente ca Li si Sb,
in cantitati foarte mici.
2. Clasa materialelor piezoceramice
„moi”, avand ca dopant de baza Nb, dar si
alte elemente cum sunt Bi, Ni, Fe, La, in
cantitati mai mici.
Materialelele din prima clasa sunt des-
tinate unor aplicatii ca traductoare de pu-
tere sau generatoare de tensiune, iar mate-
rialele din a doua clasa au utilizare in tra-
ductoarele de semnal sau vibratii.
Materialele au fost preparate prin di-
verse tehnologii cum ar fi: tehnologia cera-
mica constand din amestec de oxizi, urma-
ta de reactie in faza solida, tehnologia chi-
mica de coprecipitare urmata de calcinare
la temperaturi sub 800 oC si o tehnologie
moderna de sinteza prin activare mecanica.
Elementele piezoactive realizate din
aceste materiale pulverulente prin presare
si sinterizare la temperaturi ridicate au
forme diferite in functie de aplicatie. Cele
mai frecvente sunt inele si discuri de di-
verse diametre si grosimi
(Fig. 1).
Aplicatia cea mai cautata de partenerii
industriali consta in realizarea traduc-
toarelor de putere pentru bai de spalare cu
ultrasunete la frecvente intre 20 si 40 kHz
(Fig. 2).
Ca perspectiva, in afara de continuarea
cercetarilor asupra compozitiilor de tip PZT
cu proprietati superioare, colectivul de ce-
ramici avansate din INCDFM se preocupa
de realizarea de materiale piezoceramice
fara plumb din gama niobatilor de sodiu si
potasiu pentru a se incadra in recomandar-
ile Uniunii Europene de protectia mediului
si a sanatatii populatiei. Cercetarile in acest
domeniu sunt in plina desfasurare, iar rezul-
tatele preliminare sunt incurajatoare.
DR. C ORNEL
MICLEA
Materiale piezoceramice
performante pentru
traductoare US de putere
Fig.1 - Elemente piezoceramice active
pentru traductoare de ultrasunete
Fig.2 - Traductoare piezoce-
ramice de putere pentru bai
de spalare cu ultrasunete
63
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Cercetare
Noi substante active
impotriva bacteriilor rezistente
la antibioticele uzuale
INDUSTRY WATCH
I
n anul 1962, G.Y. Lesher si cola-
boratorii au introdus in terapeutica
medicala primul derivat chinolonic,
si anume acidul nalidixic, care
poseda activitate moderata pe mi-
croorganisme gram-negative, fiind utilizat
in tratamentul infectiilor urinare.
Succesele obtinute cu chinolonele din
prima generatie au impulsionat cercetarile
in acest domeniu, fapt ce a permis, dupa
anul 1980, obtinerea prin sinteza a unei
noi serii de compusi cu proprietati antibac-
teriene mai puternice si un spectru larg de
activitate ce include germeni gram-po-
zitivi si gram-negativi si care se caracteri-
zeaza printr-o farmacocinetica ce permite
utilizarea lor in toate infectiile localizate.
Cercetarile efectuate in domeniul deri-
vatilor cu structura chinolonica au condus
la aparitia in ultimii ani a unor noi com-
pusi, ce au fost introdusi in grupa chino-
lonelor sistemice de generatie a treia si a
patra, cu activitate antibacteriana ridicata
fata de S. aureus, cu un spectru larg an-
tibacterian ce cuprinde si bacterii anae-
robe, chlamidia si micoplasma.
Pana in prezent, au fost introdusi in
practica medicala un numar important de
agenti antimicrobieni apartinand acestei
clase de substante. Chinolonele sunt uti-
lizate in tratamentul infectiilor bacteriene
ale tractului urinar, infectiilor tractului
respirator, infectiilor intestinale, infectiilor
ORL, bolilor transmisibile pe cale sexuala,
infectiilor pielii si ale tesuturilor moi, me-
ningitelor cauzate de bacterii Gram-nega-
tive si Staphilococci, infectiilor hepatobi-
liare, septicemiei si endocarditelor, infec-
tiilor osoase si ale articulatiilor, in profi-
laxia si tratamentul infectiilor chirurgicale,
in profilaxie la pacientii imunodeprimati.
In ultimul timp s-a observat ca, in Eu-
ropa centrala, unde Ciprofloxacina a fost
utilizata frecvent, s-a instalat o rezistenta la
bacterii separate din procese infectioase:
Pseudomonas aeruginosa, Escherichia coli,
Staphilococcus aureus. Din acest motiv,
cercetarile pe plan mondial in sinteza unor
noi chinolone s-au axat pe doua directii:
sinteza unor compusi care sa fie activi pe
germeni patogeni care au dobandit rezis-
tenta la chinolonele din prima generatie si
largirea spectrului antibacterian pe ger-
meni Gram pozitivi si anaerobi cu men-
tinerea unui nivel scazut al toxicitatii aces-
tor substante.
Rezultate unicat la ICCF
In prezent, in tara, Institutul National
de Cercetare-Dezvoltare Chimico-Farma-
ceutica (ICCF) este singura unitate de cer-
cetare-dezvoltare cu preocupari in acest
domeniu. Lucrarile colectivului de cer-
cetare s-au axat pe cercetari in clasa
chinolonelor, avand ca rezultat re-
alizarea a doua antibiotice generice,
Norfloxacina si Pefloxacina, reali-
zarea mai multor compusi originali,
comunicari la simpozioane si con-
ferinte nationale si internationale,
publicarea in reviste nationale, ela-
borarea de brevete.
Cercetarile in acest domeniu au
fost continuate si in cadrul unui
proiect CEEX in parteneriat cu Uni-
versitatea Tehnica „Gh. Asachi” Iasi,
Centrul de Chimie Organica „C.D.
Nenitescu” al Academiei Romane, Univer-
sitatea de Medicina si Farmacie „Gr. T.
Popa” Iasi, in vederea obtinerii unui nou
compus cu structura chinolonica cu acti-
vitate fata de microorganisme Gram-pozi-
tive multi-drug rezistente. Consortiul con-
dus de dr. ing. Lucia Pintilie a obtinut prin
sinteza chimica 47 de noi chinolone. Patru
dintre substantele testate au activitate no-
tabila antibacteriana in vitro fata de E. Coli
ATCC 25922 si S. aureus ATCC 29213.
Cercetarile farmacologice efectuate au
aratat pentru compusii sintetizati o toxici-
tate acuta DL50 comparabila cu cea a unor
chinolone antibacteriene aflate in uz ter-
apeutic (ciprofloxacina), toxicitatea acuta
fiind relativ scazuta. Niciunul dintre com-
pusii testati nu a prezentat actiuni analgez-
ice sau antiinflamatorii. Substantele nu in-
fluenteaza semnificativ statistic comporta-
mentul motor al animalelor, ceea ce este
un fapt favorabil privitor la o eventuala
utilizare practica. Pentru acesti compusi ar
fi utila continuarea cercetarilor farmaco-
logice preclinice si clinice, in eventuali-
tatea posibilei dezvoltari ulterioare ca
medicamente.
Dr. ing. Lucia Pintilie,
cercetator principal ICCF
64
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Cercetare
Noile surse de energie,
sprijinite de inovatiile ICPE-CA
INDUSTRY WATCH
Materiale pentru stocarea
in stare solida a hidrogenului
In acest demers se inscrie utilizarea
unor tehnologii performante pentru stoca-
rea hidrogenului, cel mai abundent ele-
ment in natura, suta la suta ecologic. ICPE-
CA abordeaza cea mai compacta si sigura
alternativa de stocare, sub forma de hidruri
metalice solide, datorita avantajelor con-
ferite de constructia si manevrabilitatea re-
zervoarelor de hidrura si a capacitatii mari
de stocare volumetrica a hidrogenului.
In cadrul institutului s-au elaborat mai
multe tipuri de aliaje si compusi interme-
talici pe baza de Fe-Ti, Zr-Ni, La-Ni si
Mg-Ni care prezinta capacitati de stocare
comparabile cu cele obtinute pe plan in-
ternational. In acest sens, s-au realizat in
ICPE-CA si doua tipuri de rezervoare pen-
tru stocarea hidrogenului sub forma de
hidruri metalice, putand fi utilizate ca sur-
sa de hidrogen pentru celulele de com-
bustie care alimenteaza autovehiculele ac-
tionate electric, asa-numitele vehicule cu
“emisie zero”, sau ca surse de alimentare
pentru statii autonome de putere.
Generator electric sincron lent
cu magneti permanenti
Dezvoltarea echipamentelor pentru
conversia energiei eoliene in energie elec-
trica necesita componente caracteristice
compatibile cu motorul eolian, care la pu-
teri mijlocii si mari de 100 – 3000 kW, are
turatia lenta de 6 – 20 rotatii/minut. Dintre
solutiile tehnice posibile de cuplare a ge-
neratorului electric cu motorul eolian, face
parte generatorului sincron cu inductorul
echipat cu magneti permanenti, care pre-
zinta mai multe
avantaje: se elimina
excitatia in curent
continuu pentru
producerea campu-
lui magnetic induc-
tor din masina; nu
mai necesita o sursa
de curent continuu
pentru alimentarea
infasurarii de exci-
tatie; nu se mai pro-
duc pierderi in sis-
temul de excitatie;
creste randamentul
si scade incalzirea masinii.
ICPE-CA Bucuresti, in colaborare cu
SA Hydroelectric-Resita si ICPE-ACTEL
Bucuresti, a lansat astfel de programe de
cercetare pentru proiectarea si realizarea
de modele fizice experimentale pentru
generatoarele sincrone lente polifazate
multipolare, care sa faca posibila realizarea
tehnica a acestora. Pentru verificarea re-
zultatelor s-a prevazut realizarea unui
model fizic experimental la scara adecvata
la Hydroengineering-Resita, prezumtivul
fabricant din tara noastra de generatoare
sincrone lente pentru centrale eoliene.
Generator electric
pentru microturbine eoliene
In vederea dezvoltarii unei serii de
generatoare electrice pentru microtur-
bine eoliene in gama de puteri pana la
5kW, ICPE-CA a realizat o prima tipodi-
mensiune de 1,5kW la turatia de
750rot/min. Generatorul este de tip sin-
cron cu excitatie prin magneti perma-
nenti de mare energie pe baza de paman-
turi rare (NdFB sinterizati). Din punct de
vedere constructiv tehnologic s-a avut in
vedere valorificarea unor repere si
subansambluri din fabricatia Intreprin-
derii Electroprecizia Sacele, cu referire la
motoarele asincrone gabarit 100 L din
productia curenta.
Module energetice
pe baza de pile de combustie
Nu in ultimul rand, specialistii ICPE-
CA au dezvoltat module energetice pe
baza de pile de combustie de 3000W
(700W-PV / 1200W-FC / 1100W-AT) cu
domenii multiple de aplicabilitate:
•
Aplicatii stationare;
•
Modulul energetic hibrid de 3000W
poate fi convertit intr-un sistem mo-
bil ce poate fi utilizat in aplicatii de
producere a energiei electrice si
back-up in situatii de urgenta;
•
Invatamant - Pregatirea studentilor si
elevilor;
•
Demonstratii practice privind tehno-
logiile alternative ecologice de pro-
ducere a energiei electrice.
ALEXANDRU BATALI
Perspectiva epuizarii resurselor de energie traditionale, cat si influenta dramatica asupra clima-
tului global prin utilizarea combustibililor actuali, cresterea consumului de energie in tarile dez-
voltate, corelata cu scaderea productiei de energie la nivel global, au determinat Institutul Na-
tional de Cercetare-Dezvoltare pentru Inginerie Electrica ICPE-CA sa dezvolte tehnologii necon-
ventionale si nepoluante de producere a energiei, disponibile si acceptabile pentru mediu.
65
15 septembrie - 15 octombrie 2009
Cercetare
M
MA
AN
NA
AG
GE ER
RU UL
L A
AN
NU
UL LU
U I I I IN
N 2
20 00
08
8, ,
Valentin Silivestru performeaza si pe timp de criza
INDUSTRY WATCH
Directorul Institutului National de Cercetare-Dez-
voltare Turbomotoare COMOTI, dr. ing. Valen-
tin Silivestru, a ridicat de la sol institutul pana
la statutul de marca recunoscuta de aviatia eu-
ropeana si internationala. Pe timp de criza, reu-
seste sa piloteze in parametri optimi spre piste
de siguranta noi, din Asia sau America de Sud.
Ati preluat conducerea COMOTI
intr-un moment greu din existenta
institutului. Ce traiectorie
profesionala ati avut pana la statutul
de general manager?
Sunt in cercetare din 1979. Am inceput
la Institutul National de Motoare Termice
(Master S.A.), iar in 1986 am trecut la IN-
CREST (Institutul National pentru Creatie
Stiintifica si Tehnica), din care s-a desprins
COMOTI. Am urmat cariera stiintifica
pana la cercetator gradul 1, apoi am con-
dus proiecte de cercetare. Am urcat in
cariera pana cand institutul avea nevoie de
o noua conducere. Initial, am fost numit
provizoriu, apoi am dat concurs si am pre-
luat in 2004 postul de director general. Din
2008 sunt la al doilea mandat.
Ce studii de management ati urmat,
cum ati acumulat experienta de lider?
Sef de laborator fiind, am primit o
bursa prin British Council in domeniul
managementului industrial. Stagiul a in-
clus o practica, unde am inteles toata struc-
tura organizatorica din cercetare, de la de-
partamente la top management. Am cap-
atat experienta conducand proiecte de cer-
cetare mici si am ajuns la unele de mi-
lioane de euro.
Ce filosofie de business urmati in actul
de conducere?
Dezvoltam cat mai mult cercetarile
pentru motoare de aviatie in proiectele cu
partenerii europeni. Astfel, ajungem la
tehnologii si metode (de calcul) foarte
avansate, aplicabile si in cazul produselor
industriale foarte competitive, oferite in-
tern si international.
Ce model de management aplicati
pentru impunerea
produselor COMOTI?
Am stabilit parteneriate in cadrul
proiectelor finantate de CE, inca de la Pro-
gramul Cadru 5. Privit initial cu nein-
credere, institutul este acum apreciat
printre constructorii din aviatia euro-
peana.
In 2008 ati primit titlul de manager
al anului in cercetare. Ce criterii
v-au condus catre aceasta distinctie?
COMOTI a fost primul institut care a
finalizat planul de restructurare convenit
cu Consiliul Concurentei. Si aceasta cu un
an inainte de termen...
Ati salvat in trecut COMOTI cu un
ajutor de stat si disponibilizari. Cum
pastrati acum cercetatorii si cum
promovati produsele institutului?
Aveam cele mai mari datorii dintre
institutele care au accesat ajutorul de stat,
dar am finalizat primii planul de restruc-
turare. Institutul a devenit profitabil, pe
propriile picioare, cu un an inainte de ter-
menul stipulat (2009). Dialogul construc-
tiv intre conducere si reprezentantii
salariatilor a fost important. Angajatii au
lucrat constiincios si au inteles necesitatea
implementarii cerintelor impuse de re-
structurare. In cercetare trebuie promo-
vat omul potrivit la locul potrivit. Cerc-
etatorii buni se pastreaza cu salarii moti-
vante, in proiecte de top europene, care
ofera perspectiva unor realizari notabile
international. Dotarile de ultima ora sunt
neaparat necesare pentru a ramane in top.
O analiza din iunie 2009 ne-a aratat ca in
10 ani vor iesi la pensie jumatate dintre
angajati. Acum avem o strategie de
atragere de personal tanar si calificat. Ca
profesor asociat la Politehnica Bucuresti
(la masterul de Inginerie Aerospatiala),
identific potentiali cercetatori printre
tinerii pasionati de domeniu, care la noi
nu sunt putini.
Ce calitati are un conducator
in situatii de criza?
In cercetare, liderul trebuie sa provina
din sistem pentru a-l cunoaste. Este
nevoie de pregatire manageriala si de ur-
marirea cerintelor pietei. Pentru succes
trebuie sa fii mereu pe val, in avangarda
cercetarii ca tematica. Clientii vin daca ai
produse competitive, pliate pe cerintele
pietei. De aceea, ne-am orientat catre re-
ducerea consumului si a greutatii mo-
toarelor, reducerea emisiilor de CO2 etc.
Ce strategie ati adoptat la taierea
bugetului cercetarii?
Jumatate din suma contractata prin
diferite proiecte de cercetare a disparut.
Dar identificam proiecte noi si le derulam
pe cele finantate de CE. Criza ne-a aratat
si ca trebuie sa gasim noi piete. Ca atare,
vizam Brazilia, Rusia, India, China, tari in
plina dezvoltare.
TEXT
S I
FOTO
EDUARD
PARASCHIVA
Canon a lansat doua noi multifunc-
tionale de top, PIXMA MP640 si
PIXMA MP990, avand ca tinta utiliza-
torii finali si fotografii profesionisti care
doresc optiuni performante de printare
si copiere, combinate cu o utilizare
foarte simpla. Atat PIXMA MP640 cat
si PIXMA MP990 ofera un print avan-
tajos, rapid si de calitate ridicata, folo-
sind tehnologia 1pl FINE (Full-photo-
lithography Inkjet Nozzle Engineer-
ing), care ofera rezolutii maxime de
pana la 9600 dpi. Cele doua modele de-
tin cinci cartuse individuale (cu indica-
toare cu LED), unul cu cerneala neagra
pentru printuri text de calitate, si cate
unul pentru culoarea galbena, albastra,
rosie si neagra (pentru print foto). In
plus, PIXMA MP990 include si o cer-
neala gri pentru obtinerea unei calitati
si mai bune atat pentru printurile mo-
nocrom cat si
pentru cele color. Imprimantele sunt
dotate cu un motor de print im-
bunatatit, ce reduce timpii de printare.
Producerea unui singur print foto color
de calitate foto-lab la dimensiuni
10x15cm (4x6”) dureaza doar 20 se-
cunde. Modelul PIXMA MP640 poate
produce aproximativ 9,2 ipm (imagini
pe minut) in monocrom si aproxima-
tiv 8,1 ipm in color; iar PIXMA MP990
este capabila sa obtina aproximativ 11,9
ipm in monocrom si aproximativ 9,1
ipm in color, folosind testele de masur-
are a vitezei ISO/IEC 24734.
Sony a anuntat recent extinderea
gamei de camere DSLR Alpha, cu modelele
á230, á330 si á380, trei modele create pen-
tru o utilizare deosebit de confortabila, fa-
cilitand migrarea posesorilor de camere
compacte catre zona DSLR.
Primul model din noua serie, á230, este
cea mai usoara camera DSLR din lume ce
dispune de un senzor de imagine APS-C si
stabilizare a imaginii in corpul aparatului.
Dimensiunile sale compacte il recomanda
pentru calatorii, iar controlul functiilor op-
timizat (valabil pentru toate modelele) sim-
plifica efortul fotografilor incepatori in
alegerea optiunilor creative oferite. Aparate-
le beneficiaza de o noua interfata prietenoa-
sa, gratie ecranului LCD luminos, de 2.7 inci
(6,8 cm), selectia dintre cele sase moduri
presetate fiind simplificata. In plus, infor-
matiile de ajutor de pe ecran explica optiu-
nile selectate, iar imaginea suplimentara
afisata arata rezultatele ce se obtin. Modelele
á330 si á380 dispun de functia Quick AF
Live View pentru fotografiere creativa cat
mai rapida, un sistem proprietar Sony, care
combina beneficiile previzualizarii imag-
inilor in timp real pe ecranul LCD cu fo-
calizarea automata rapida si precisa, chiar si
in cazul fotografierii personajelor in miscare.
Calitatea imaginii este garantata de sen-
zorul CCD APS-C, care colaboreaza exce-
lent cu procesorul de imagine BIONZ al
camerelor din gama á, dar si de stabiliza-
torul de imagine SteadyShot INSIDE, care
permite obtinerea de imagini clare, chiar in
cazul fotografierii din mana. Un alt avantaj
este cel oferit
de functia im-
bunatatita D-Range Optimiser, care
corecteaza inteligent valorile expunerii in
cazul scenelor continand atat zone foarte
luminoase, cat si umbre adanci.
Nu in ultimul rand, trebuie mention-
ata si o alta premiera - faptul ca noile mod-
elele á sunt compatibile atat cu cardurile de
memorie Memory Stick PRO Duo si Mem-
ory Stick PRO-HG Duo, cat si cu formatele
SD / SDHC.
66
15 septembrie - 15 octombrie 2009
TRENDS & INNOVATIONS
MEDALIE DE AUR
PENTRU NIKON D5000
Aparatul foto DSLR Nikon D5000 a primit
medalia de aur din partea organizatiei Digital
Imaging Website Association (DIWA). Organizatia
DIWA, formata din experti din industria foto,
supune evaluarilor extensive produse digitale de
imagine, testarile fiind realizate atat in labora-
toarele DIWA, cat si de catre membrii organiza-
tiei, pe baza a 200 de criterii diferite, in noua
tari membre. Verdictul DIWA referitor la Nikon
D5000 este: „Nikon D5000 stie cum sa iasa in
evidenta dintre majoritatea aparatelor foto DSLR,
datorita tehnologiei de imagine inovatoare si
usurintei in utilizare. Monitorul LCD cu unghi vari-
abil permite utilizatorilor sa fotografieze din orice
unghi, iar modurile Live View
adauga o perspectiva noua fo-
tografiei digitale. Nikon
D5000 a reusit sa convinga
juriul DIWA pur si
simplu prin cali-
tatea superioara a
imaginii, functio-
nalitate inovatoare
si accesibilitate.“
Sony converteste
fotografii amatori
la DSLR
Canon valorifica inteligenta
tehnologiei de print
N
Nr r.
. 1
11
18
8 /
/ 1
15
5 s
se
ep
pt
te
em
mb
br ri
ie
e -
- 1
15
5 o
oc
ct
to
om
mb
br ri
ie
e/
/
2
20
00
09
9
w ww
ww
w. .m
ma ar
rk
ke
et
tw
wa at
tc
ch
h. .r
ro
o
S So
ol lu
uþ
þi
ii i a
ac ct
tu
ua
al le
e p
pe
en
nt tr
ru
u S
Se
ec ct
to
or ru
ul l P
Pu
ub
bl li
ic
c /
/ S
So
ol lu
uþ
þi
ii i a
ac ct
tu
ua
al le
e p
pe
en
nt tr
ru
u S
Se
ec ct
to
or ru
ul l P
Pu
ub
bl li
ic
c /
/
D
De
es
si i e
e c
cr ri
iz
za
a,
, c
co
om
mp pa
an ni ii
il le
e I IT
T&
&C
C f fa
ac c p
pr ro
of fi
it
t
D
Di is
sa
as
st te
er r R
Re
ec co
ov ve
er ry
y P
Pl la
an n,
, o
o p
po
ol li
it
ta
a d
de
e a
as
si ig
gu
ur ra
ar re
e?
?
O O t to
oa
am
mn na
a b
bo
og
ga
at ta
a i in
n l li
ic
ci it
ta
at ti
ii
i I IT
T
paginile 8-10
IONUT BOLDIZSAR:
D
DA AC
CA A I IT
T- -U
UL L C
CO
OM
MP PA
AN
NI IE
EI I D
DV VS
S.
.
E E D
DO
OA AR
R C
CO
OS
ST T,
, A
AV VE
ET TI I N
NE EV
VO
OI IE
E
D
DE E N
NE EW
W T TE
EC
CH
H C
CO
ON
NS
SU
UL LT
TI IN
NG
G!
!
IONUT BOLDIZSAR:
D
DA AC
CA A I IT
T- -U
UL L C
CO
OM
MP PA
AN
NI IE
EI I D
DV VS
S.
.
E E D
DO
OA AR
R C
CO
OS
ST T,
, A
AV VE
ET TI I N
NE EV
VO
OI IE
E
D
DE E N
NE EW
W T TE
EC
CH
H C
CO
ON
NS
SU
UL LT
TI IN
NG
G!
!