Revista >> Martie - Aprilie 2014 [Nr. 163] >> HR

Cât de autonom e HR-ul în companiile IT româneşti?

Luiza Sandu

27 Martie 2014

Oferim angajaţilor programe de training, de instruire on-line, dar şi participarea la conferințe internaţionale. De asemenea, ne asumăm un rol important în menţinerea climatului organizaţional promis la angajare: orientare spre creştere, pasiune şi bună dispoziţie. Derulăm astfel multe evenimente pentru echipă: un teambuilding anual cu colegii din toate birourile, mai multe petreceri în timpul anului, precum şi tot felul de mici sărbători la birou atunci când lansăm un proiect foarte important. Ne preocupă să avem un sistem de management al performanţei corect şi eficient, astfel încât să ne asigurăm că oamenii noştri ştiu care sunt aşteptările de la ei, dar şi că îi sprijinim corespunzător să îşi atingă obiectivele profesionale şi de dezvoltare personală. Un director de resurse umane nu poate să nu aibă pe lista sa de priorităţi şi suportul către managerii din business pe teme de resurse umane, dar şi dezvoltarea profesională a echipei de management“, explică Mădălina Teodorescu.

„Sunt responsabilă împreună cu echipa mea de dezvoltarea și implementarea strategiei de HR pentru Microsoft România, care este aliniată cu obiectivele organizației locale, precum și cu prioritățile funcțiunii de HR. O altă arie importantă o reprezintă atragerea, dezvoltarea și reținerea talentelor în organizație. Aici rolul nostru ca departament de HR este de arhitect și de facilitator, pentru că la Microsoft fiecare manager își asumă această responsabilitate pentru echipa sa. Împreună însă ne asigurăm că avem oamenii potriviți la locul potrivit, că mediul de lucru este pozitiv și motivant, că oferim oamenilor oportunități de dezvoltare și de promovare. Rolul directorului de HR la Microsoft este și de a susține eficiența organizației și a echipei de leadership. Împreună cu echipa mea gestionăm relația cu colegii noștri din organizație, sub toate aspectele ce țin de legislația muncii, politici și proceduri (compensații și beneficii, zile libere, călătorii de business etc.), implementarea proceselor anuale specifice (de exemplu evaluarea performanţei) “, adaugă Roxana Tănase.

„Departamentul HR pe care îl conduc are ca atribuţii: crearea unui sistem coerent de HR - procese, proceduri, sistem informatic, KPIs; contribuții la modelarea culturii organizaționale prin diverse instrumente de HR (sistemul de management al performanței, studii de satisfacție, metode de dezvoltare a angajaților, competențe de leadership); dezvoltarea abilităților de management; dezvoltarea angajaților; motivație/satisfacția angajaților (și potențiali angajați) față de TotalSoft“, menţionează Brânduşa Fecioru.

Lucrul pe proiecte şi managementul performanţei

Tot mai mult, organizaţiile se orientează spre proiecte, iar departamentele HR trebuie să ţină pasul şi cu aceste modificări. În organizaţiile orientate spre proiecte, rolul departamentului de resurse umane este determinant în aplicarea unui management al performanţei corect. Este necesară aşadar definirea unui cadru nou, de colaborare, între managerii de proiect şi departamentele de resurse umane, astfel încât în momentul în care unii angajaţi sunt implicaţi în proiecte, evaluarea lor de către managerul de proiect să se regăsească întotdeauna în evaluarea de sfârşit de an.

„Lucrul pe proiecte este modul de organizare al activității noastre și planificarea resurselor ține cont de acest specific. Din punct de vedere HR trebuie să adaptăm sau să creăm fluxuri noi pentru diferite procese și să adaptăm sistemele cu care lucrăm – dar aici avem ajutor de la colegi“, spune directorul HR al TotalSoft.

„Încă din procesul de selecţie, implicăm în interviuri colegi care au rol de coordonator/colaborator de proiect sau client intern, astfel încât să ne asigurăm de o validare cât mai bună a noilor colegi, dar şi de a oferi candidaţilor posibilitatea de a cunoaşte în avans parte din echipa în care vor lucra. Continuăm să fim orientaţi către proiecte, atât în interiorul departamentelor, cât şi prin echipe cros-funcţionale ce deservesc proiecte care trec de barierele departamentale. Având în vedere acest mod de lucru, procesul de evaluare anuală implică obligatoriu feedback 360 pentru toţi angajaţii, ceea ce înseamnă că în evaluarea finală a fiecărui om va conta feedback-ul pe care îl primeşte de la colegii de proiecte, project manageri, clienţi interni“, menţionează Mădălina Teodorescu.

Colaborarea este caracteristica importantă asumată la nivel de angajați și de echipe la Microsoft, în contextul în care întreaga companie se raliază în spatele unei singure strategii, de a dezvolta o familie de device-uri și servicii cu înaltă valoare adăugată pentru consumatori și organizații.

„Pentru a susține această nouă strategie, compania a introdus recent un nou sistem de management al performanței, ce evaluează performanța fiecărui angajat din perspectiva impactului asupra echipei, organizației și clienților, definit ca: impact creat prin îndeplinirea obiectivelor personale și prin contribuția în alte proiecte suplimentare, impact asupra muncii și eficienței altora – ideile cu care fiecare dintre noi contribuim la rezultatele celorlalți colegi, și impactul pe care alți colegi l-au avut în activitățile noastre – cu alte cuvinte, deschiderea la ideile altora. Managerul primește feedback de la persoanele cu care a interacționat individul în perioada de referință – așadar impactul avut în proiectele adiționale este luat în considerare. În tot acest context, rolul departamentului de HR este de arhitect al procesului și de coach pentru manageri și angajați în procesul de implementare“, explică Roxana Tănase.

Este evident că într-o industrie IT extrem de competitivă şi în privinţa angajărilor precum cea românescă, presiunea pentru asigurarea dezvoltării durabile a organizaţiilor este pusă într-o foarte mare măsură şi pe umerii departamentelor HR, nu doar ai managerilor.