Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

Groupware evoluează după modelul „small is beautiful“

23 Februarie 2008



Noile tehnologii din era Web 2.0, ofensiva open source şi aplicaţiile online extind atractivitatea tehnologiilor de lucru colaborativ, care câştigă mii de noi utilizatori anual. În pofida criticilor, piaţa creşte constant. În faţa imperfecţiunii soluţiilor, piaţa adoptă modelul „small is beautiful“, obligând editorii să renunţe la principiul „bigger is better“.


Universurile virtuale, precum cel în care se desfăşoară celebrul joc „Second Life“, au început să devină în ultimii doi ani din ce în ce mai atractive pentru marile companii. Nu este vorba însă de reprezentanţe mai mult sau mai puţin lucrative ale companiilor amplasate în mult-promovatul mediu 3D, găzduit de Linden Lab (deşi unele companii au dezvoltat astfel de proiecte), ci de medii virtuale autonome, care pot servi drept suport pentru numeroase activităţi cu scop mult mai serios – de la şedinţe de training pentru angajaţi, până la spaţii dedicate întâlnirilor virtuale între angajaţii aflaţi în locaţii diferite. Iar simplitatea şi spontaneitatea cu care se realizează schimbul de informaţii în aceste medii virtuale reprezintă o speranţă pentru multe companii multinaţionale, care se confruntă cu obstacolul diferenţelor culturale şi al dispersiei spaţiale. Astfel, pentru Jonathan Reichental, director al departamentului IT Innovation la PricewaterhouseCoopers, lumile virtuale sunt soluţia ideală pentru reuniunile angajaţilor unei companii localizaţi în arii geografice diferite.
Dar, ca orice nouă tehnologie, mediile virtuale se confruntă cu o serie de probleme. Principala critică: nivelul scăzut de securitate al mediului în care se desfăşoară schimbul de informaţii. O altă problemă – identitatea online a participanţilor la reuniunea virtuală (avatarurile 3D nu sunt o soluţie eficientă de identificare). Şi imperfecţiunile comunicării audio sunt un impediment serios, moştenit de la modelul „Second life“.
Model care, pentru analistul Jonathan Yarmis, de la AMR Research, este un adevărat Vest sălbatic, al cărui miraj atrage în goana după market share jucători de marcă ai industriei IT. De altfel, există previziuni ale unor specialişti IT cât se poate de serioşi care preconizează că, în 4-5 ani, orice angajat angrenat în procesul partajării de informaţii va avea patru monitoare pe birou – unul dedicat activităţii curente, altul pentru Internet şi comunicare prin e-mail, şi alte două rezervate universurilor virtuale interne sau externe, în care va putea colabora cu colegii sau interacţiona cu clienţii. Cât de multă ficţiune este în aceste scenarii este greu de decelat din moment ce companii precum IBM (cu al său Metaverse, un spaţiu virtual dedicat comunicării între angajaţi) şi Sun (cu MPK20) au făcut deja paşi importanţi în această direcţie. („Intenţiile serioase“ ale The Big Blue s-au materializat recent prin alte două noi proiecte – Bluegrass şi Beehive.)


Creştere de două miliarde în trei ani
Dincolo de etichetările de genul „SF“, „IT-utopia“ sau mai indulgentul „buzz-word“, astfel de proiecte sunt considerate de către analişti drept direcţiile de dezvoltare ale noii generaţii de instrumente de lucru colaborativ. O realitate care, în contextul mondializării rapide, este greu de ignorat. Mai ales din perspectiva cifrei de afaceri pe care o înregistrează piaţa soluţiilor dedicate reţelelor sociale profesionale: 920 de milioane de dolari în 2007, 1.412 în 2008, 1.974 în 2009, 2.603 în 2010 şi 3.304 milioane de dolari în 2011 (conform estimărilor date publicităţii în octombrie trecut de către Radicatti Group). Nu prea e de glumă cu astfel de cifre! Iar estimările nu sunt singulare. Mult mai titratul cabinet de consultanţă Gartner creditează anul 2007 cu o cifră de afaceri de 1.552 milioane de dolari, pentru 2008 estimările sunt de 1.884, în 2009 de 2.295, iar în 2010 de 2.780 milioane de dolari (estimări date publicităţii în iunie 2007).
O piaţă importantă şi din perspectiva numărului de utilizatori. În august 1999, numărul total al utilizatorilor de soluţii groupware era estimat de către IDC undeva în jur de 21 de milioane, la nivel mondial.


Demersurile academice şi strămoşul Lotus
Anul acesta se împlinesc trei decenii de când Peter şi Tudy Johnson-Lenz au introdus (în 1978) în circulaţie noţiunea de lucru colaborativ (groupware) pentru a defini o categorie de produse tehnologice destinate a fi utilizate de un grup de indivizi. Primele cercetări efective asupra „muncii colaborative asistate de calculator“ datează din 1984 şi au fost efectuate în Statele Unite. La ora actuală, strămoşul platformelor de lucru colaborativ este considerat proiectul „Intermedia“, dezvoltat în 1985 de Institute of Research in Information and Scholarship din cadrul Brown University. De altfel, geneza instrumentelor de lucru colaborativ în mediul universitar – fiind concepute ca unelte de partajare a informaţiilor între cursanţi şi profesori în procesul didactic – este considerată la ora actuală, de unii critici, un neajuns fundamental al acestei clase de tehnologii (după cum se poate citi mai jos).
La sfârşitul anilor ’80, compania Lotus a intuit caracterul lucrativ al acestei noi tehnologii, apropiind-o companiilor. Caracteristicile / atuurile esenţiale ale soluţiilor groupware, relevate în urmă cu două decenii de proiectul Intermedia, nu s-au schimbat radical la ora actuală. Astfel, soluţiile de lucru colaborativ permit şi în 2008:
• îmbinarea complementarităţii cunoştinţelor în calitatea produselor obţinute;
• favorizarea apropierilor interdisciplinare pe un subiect dat;
• facilitarea cooperării între persoane cu statute diferite (anonimatul relativ permite neutralizarea acestor diferenţe de statut, ceea ce are o influenţă importantă în procesul de brain storming ce poate fi generat într-un mediu virtual);
• facilitarea reuniunii unor grupuri mari de utilizatori dispersaţi în locaţii diferite;
• atingerea unui nivel de eficacitate ridicat prin asigurarea unui câştig de timp de până 50% în raport cu o reuniune clasică (acest argument este pus la îndoială de către unii critici, însă nu poate fi contestat în totalitate), dar şi sub raportul costurilor de deplasare/cazare.
Anii ’80 au reprezentat şi anii de naştere şi fundamentare a Knowledge Managementului, disciplină intrinsec legată de noţiunea de lucru colaborativ şi gestiune a conţinutului. De altfel, în noul mileniu, funcţia de knowledge manager în cadrul marilor companii nu mai este o noutate, atribuţiile sale (la nivel general) nelimitându-se doar la capitalizarea informaţiei existente în cadrul respectivei entităţi, fiind principalul factor şi în ameliorarea partajării de informaţii strategice între colaboratori. (Proces complex, care presupune, dincolo de identificarea, ierarhizarea şi indexarea surselor de informaţii pertinente, o muncă susţinută de motivare a deţinătorilor de informaţii esenţiale.)


Standardizarea groupware
După ce în 1996, Forrester Research definea (într-un raport intitulat „Full service Intranet“) conceptul de Intranet drept un mediu virtual destinat să răspundă / acopere nevoile de colaborare ale angajaţilor din cadrul unei companii, permiţând modelarea fluxului de partajare a informaţiilor, groupware accede la statutul de vector al pieţei IT. Care convinge din ce în ce mai mult. Astfel, în 1994 studiile indicau undeva în jur de 3 milioane de utilizatori ai instrumentelor de lucru colaborativ; în 1995 – 5,5 milioane; 1996 – 9,5 milioane de utilizatori, iar la sfârşitul lui 1997 – 17 milioane de utilizatori.
De acum 12 ani, lucrurile au evoluat extrem de rapid, iar conceptul de groupware a devenit mult mai complex. Demersul academic a fost depăşit, noţiunea de groupware atingând un nivel de standardizare concret. Astfel, la ora actuală, orice manager IT care preconizează implementarea unei soluţii groupware în cadrul companiei sale va căuta o soluţie care să integreze, generic, următoarele funcţiuni şi tehnologii: * comunicaţie (schimb de mesaje scrise, comunicare audio în timp real, sisteme de video-conferinţă etc.) * cooperare (facilitarea unui spaţiu de lucru partajat virtual) * coordonare (posibilitatea gestionării efective a proceselor secvenţiale şi a fluxurilor de lucru). Aplicaţiile de grup impun şi necesită o gamă largă de combinaţii de tehnologii, forţa unei platforme groupware fiind capacitatea de a suporta migrarea dinamică şi convergenţa între toate modurile de lucru în grup (comunicaţie, cooperare şi coordonare). Totodată, o soluţie eficientă de lucru colaborativ trebuie să permită gestionarea eficientă a unor colecţii de obiecte / baze de date în care să poată fi stocate şi gestionate cunoştinţe, mesaje, documente, formulare, memorii, rapoarte etc., permiţând utilizatorilor să localizeze rapid şi să disemineze informaţia.


Prea multă informaţie ucide informaţia
S-ar părea deci că, în anul 2008, fără o soluţie groupware, o companie care se respectă nu are şanse reale de supravieţuire pe piaţă. De altfel, în 2004, cu ocazia reuniunii mondiale a specialiştilor în knowledge management din cadrul evenimentului KM Forum, Richard D. Collin, preşedinte al International Centre for Collective Efficiency, a lansat un verdict clar: colaborarea va fi principala provocare managerială a viitorului deceniu!
Însă lucrurile nu au evoluat chiar atât de rapid. La patru ani de la enunţarea sintagmei amintite, criticile aduse instrumentelor de lucru colaborativ încă de la sfârşitul mileniului trecut rămân valabile. Nici noile şi promiţătoarele instrumente generate de valul Web 2.0 (concept considerat şi el un „buzz word“ de către numeroşi analişti ai pieţei IT), precum bloguri de companie, mash-ups sau wiki, nu au reuşit să îi convingă pe sceptici.
Ale căror argumente iată-le succint:
• „Prea multă informaţie ucide informaţia!“ Un verdict care, în cadrul companiilor de mari dimensiuni, cu mii de salariaţi situaţi la sute de kilometri distanţă, este perfect valabil. Soluţia în acest caz este relativ uşor de găsit – introducerea şi susţinerea unor politici şi tehnologii de knowledge management, care să faciliteze accesul la informaţie. Există însă şi aici nişte minusuri – instrumentele existente nu realizează de unele singure o ierarhizare eficientă a informaţiei identificate. Ori, angajaţi care să aibă o pasiune deosebită pentru căutarea şi identificarea informaţiilor strategice din cadrul unei companii, pe care să o deceleze între miile / milioanele de date neimportante, sunt rari. În plus, după cum subliniază Stephen Brown, analist la KPMG, angajaţii nu sunt profesionişti ai căutărilor, nu ştiu să determine momentul optim în care trebuie să se oprească din căutare. Astfel, sporul de productivitate generat şi de câştigul de timp se pierde iremediabil.
Pierderea de timp poate fi produsă şi de faptul că un document supus modificării într-un grup de lucru de mari dimensiuni, care acţionează fără a urma un set de reguli (metodologie) prestabilit, tinde să fie îmbunătăţit la nesfârşit. Ceea ce nu este rău, în principiu, însă un groupware din cadrul unei companii are menirea de a oferi soluţii concrete eficiente într-un timp limitat (spre deosebire de mediul academic, care nu se confruntă atât de acut cu problema timpului de răspuns, obiectivul final fiind adevărul ştiinţific). O altă problemă delicată rămâne cea a utilizatorilor care, lucrând într-un mediu colaborativ, au dreptul să intervină şi să modifice informaţia. Gestionarea acestor drepturi impune implementarea unor module de Records Management, stabilirea unor politici de securitate etc.

Cine şi de ce partajează informaţia
Să revenim însă la problema rarităţii utilizatorilor avizaţi. Şi mai rari sunt cei care, după ce realizează efortul de căutare, se arată dornici să disemineze informaţia obţinută cu atâta efort. Precizia informaţiilor colectate într-o căutare aprofundată este totuşi limitată, adesea fiind necesar apelul la un specialist. Care trebuie înainte de toate identificat. Acest lucru ne aduce din nou la KM, respectiv la necesitatea dezvoltării unor instrumente de cartografie a competenţelor, care permite indexarea domeniilor de expertiză ale fiecărui angajat (şi permite crearea unor baze de date asupra competenţelor din cadrul unei companii). Soluţia pare simplă, dar punerea în practică, aşa cum spuneam, este dificilă. (Câţi angajaţi dornici să partajeze informaţiile acumulate în ani de zile cunoaşteţi?) Dacă totuşi pot fi identificaţi, specialiştii susţin că există o singură soluţie de a-i motiva să participe la procesul colaborativ – banii!
Nu în ultimul rând, trebuie consemnat la capitolul probleme faptul că instrumentele de lucru colaborative au darul ca, odată implementate, să bulverseze radical obişnuinţele angajaţilor. Ceea ce conduce, evident, la subutilizare. Exemplu concret – forumurile profesionale. Din cauză că nu dispun de un management eficient al discuţiilor (a se citi „schimburile de informaţii“) care se desfăşoară în aceste medii virtuale, forumurile nu se bucură de o reputaţie prea bună şi sunt considerate, în majoritatea cazurilor, drept o pierdere cronică de timp.


Concluzii pesimiste
Concluzia analiştilor: groupware reprezintă o clasă de soluţii uşor de pus în aplicare, dar a căror utilizare avansată reprezintă un obiectiv complex, dificil de realizat. În faţa imperfecţiunii soluţiilor, piaţa adoptă modelul „small is beautiful“, obligând editorii să renunţe la principiul „bigger is better“. Modelul paşilor mici poate preveni erorile de implementare şi refuzul de utilizare, crescând considerabil şansele de succes. Cât despre eficacitate... Pertinenţa criticilor este discutabilă, dar câteva dintre acestea nu pot fi ignorate. Dacă în ceea ce priveşte productivitatea în managementul fluxului de ope-raţiuni (workflow) în procesele secvenţiale elogiile sunt unanime, părerile proaste despre eficienţa comunicării sunt numeroase. E-mail-urile sunt considerate parţial utile (prea multe mesaje pentru prea puţină informaţie reală), forumurile – aşa cum aminteam – ineficiente, iar instrumentele de mesagerie instantanee arareori utile (folosite în alte scopuri decât cele profesionale). Cât despre soluţiile de video-confe-rinţă (considerate în ultimii ani un vector al tehnologiilor groupware), opiniile critice sunt unanime, subutilizarea lor fiind endemică.


Şi totuşi, există creştere
După o asemenea enumerare de critici, este de mirare că piaţa soluţiilor de lucru colaborativ înregistrează asemenea cifre de afaceri. Şi totuşi, piaţa creşte, iar cerere există. Să ne amintim că, prin anii ’90, cele 3,5 miliarde de dolari plătiţi de IBM pentru achiziţionarea Lotus au fost catalogaţi drept cea mai proastă afacere a secolului. Rezultatele s-au văzut! În 2003, produsele IBM Lotus Domino şi Lotus Notes contorizau peste 110 milioane de utilizatori la nivel mondial.{i dacă ţinem cont de faptul că The Big Blue era cotat în 2004 (de către IDC) drept alt doilea jucător de pe piaţa soluţiilor colaborative (cu o cotă de 40%), după Microsoft (Exchange Sharepoint deţinea 51,4%) se poate deduce că nu este vorba de estimări optimiste neacoperite în piaţă. (Conform studiului IDC citat, locul trei în top era ocupat de Novell Groupwise, cu 6%, Oracle Collaboration Suite, cu 0,3%, restul de alte aplicaţii având o cotă de 2,4%.)
De atunci însă lucrurile s-au schimbat sensibil, iar ofensiva open-source, dar şi oferta agresivă a soluţiilor colaborative on-line, au modificat sensibil scena pe teatrul de luptă groupware. Care continuă să crească.



Radu Ghiţulescu



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite