Revista >> Mai 2010 [Nr. 125] >> CRM
CRM, între Caveat Emptor şi Caveat Vendor
Cât la sută din succesul unei implementări CRM îi revine clientului şi cât vendorului soluţiei şi/sau partenerului de implementare? Dar în cazul unui eşec, cum se modifică raportul? Statistica nu are un răspuns clar în acest sens, procentele variind în funcţie de tabăra din care face parte respondentul. Însă, dincolo de valoarea statistică, întrebările anterioare nu sunt pur retorice. Potenţialul client al unei soluţii CRM trebuie să conştientizeze clar ce efort trebuie să depună pentru atingerea obiectivelor de business pe care şi le-a propus prin achiziţia şi implementarea unei aplicaţii de management al relaţiei cu clienţii şi cât se poate baza pe vendor/implementator pentru a-i rezolva doleanţele.
Caveat Emptor sau Caveat Vendor? După ce principiu trebuie să te conduci în achiziţia unei aplicaţii de management al relaţiei cu clienţii (Customer Relationship Management – CRM)?
Într-o formulare concisă, Caveat Emptor este principiul conform căruia responsabilitatea achiziţionării unui produs/serviciu revine exclusiv clientului. Concret, conform acestui principiu, clientul este singurul responsabil şi nu poate incrimina vendorul dacă produsul/serviciul achiziţionat nu îi confirmă aşteptările. Caveat Vendor reprezintă reversul principiului de mai sus, respectiv mută responsabilitatea în zona vendorului, impunându-i acestuia obligativitatea unor garanţii. Cu alte cuvinte, clientul nu trebuie să-şi mai bată capul atât de mult ca în primul caz, majoritatea responsabilităţii fiind preluată de către vendor.
Care dintre aceste două principii se poate aplica în cazul achiziţiei unei aplicaţii IT complexe, precum un CRM? Puţin credibil că o companie, indiferent de cât de limitat este nivelul competenţelor sale în domeniu şi de mic bugetul, se va lăsa integral „pe mâna vendorului“. Cum la fel de greu de crezut este că, o companie cu un know-how generos şi resurse financiare pe măsură, va emite pretenţia de a fi mai pricepută decât vendorul în business-ul lui şi va renunţa după achiziţie la orice serviciu furnizat de către acesta.
Răspunsul, previzibil, este calea de mijloc, respectiv compromisul – clientul trebuie să vină cu „temele făcute“, iar vendorul să dea dovadă de bună credinţă, încercând să răspundă cât mai onest cerinţelor clientului. Fără să evite „zonele fierbinţi“, cum ar fi costurile ascunse induse de dezvoltări sau customizări ulterioare, fără să încerce să supraliciteze cu funcţionalităţi şi module inutile pentru client, fără să ocolească „gheaţa subţire“ a unor acronime precum TCO, SLA etc.
Dar să fim realişti! Indiferent de recomandările literaturii de specialitate, de concluziile cabinetelor de analiză, vendorii îşi fac business-ul aşa cum cred de cuviinţă. Sau cum le dictează piaţa. Prin urmare, o discuţie asupra criteriilor generale de care trebuie să se ţină cont în achiziţia unei soluţii CRM nu poate fi utilă decât potenţialilor clienţi. Respectiv companiilor care au hotărât, pe baza unor motive – mai mult sau mai puţin clar fundamentate –, că trebuie să investească sau cel puţin să ia în calcul necesitatea achiziţiei unei astfel de soluţii.
Necesitatea muncii de echipă
Deşi teoria spune că, prin creşterea complexităţii produselor/serviciilor livrate la momentul actual în orice domeniu, Caveat Vendor reprezintă o condiţie sine qua non a schimburilor comerciale, în cazul achiziţiei de soluţii IT complexe principiul Caveat Emptor rămâne „preponderent“. Prin urmare, potenţialul client trebuie să depună un efort ceva mai consistent decât luarea minimelor măsuri de siguranţă. Un demers care trebuie abordat programatic, în care etapele nu pot fi arse, decât cu creşterea gradului de risc asumat. Risc inerent, de altfel, oricărei implementări software.
Să începem, deci, cu începutul, adică de la premisa că decizia de achiziţionare/implementare a unei soluţii CRM a depăşit stadiul de intenţie şi trebuie să înceapă să se materializeze. Consecinţele logice ale acestei permise sunt că top managementul a înţeles şi conştientizat nevoia de CRM, că – la acest nivel, cel puţin – există un răspuns cât de cât clar la întrebarea „Ce este şi la ce ne poate servi/ajuta un CRM?“ şi că există un promotor al proiectului în cadrul companiei.
Care promotor este, în majoritatea cazurilor, şi responsabilul/owner-ul de proiect. Dar aici apare o primă problemă – este respectiva persoană cea mai în măsură să gestioneze respectivul proces? Are competenţele necesare? Este singura persoană din companie care are experienţă în lucrul cu o soluţie CRM? Răspuns din carte nu există la aceste întrebări. Dar există o recomandare unanimă – „Nu lăsaţi IT-ul să fie principalul factor decident în alegerea şi implementarea unei soluţii CRM“. Motivul: IT-ul nu deţine cunoştinţele de business necesare pentru gestionarea unui proces atât de important. Cu alte cuvinte, IT-ul este prea tributar/dedicat tehnologiei pentru a putea înţelege necesităţile de business în plenitudinea lor. În majoritatea cazurilor, motivul este corect (deşi există şi contraargumente pertinente, conform cărora, prin faptul că IT-ul interacţionează la toate nivelurile companiei, deţine un nivel de cunoaştere pe care alte departamente nu-l au).
Dar oare şeful Departamentului de Suport are o viziune atât de amplă încât să înţeleagă şi cerinţele/necesităţile departamentului de Marketing, sau ale celui de Vânzări, sau înţelege imperativul integrării bazelor de date, a importanţei unei unice imagini a clientului la nivelul întregii companii sau măcar pentru cei din „linia întâi“, care interacţionează direct cu clientul?
Evident, trebuie să existe un unic manager de proiect, căruia să nu i se lezeze competenţa prin suprapunerea ariei decizionale cu alte persoane din cadrul companiei. Dar, pentru a nu dezechilibra balanţa, soluţia ideală ar fi ca acesta să lucreze cu o echipă, din care să facă parte managerii tuturor departamentelor direct implicate în schimbarea modelului de business pe care o implică implementarea unei soluţii CRM. Pentru multe companii în care presiunea eficientizării şi reducerile de personal au crescut gradul de încărcare a personalului la maxim, sună vag utopic să poţi reuni toţi factorii care au cuvânt de spus în problema CRM. Dar atribuţiile acestei echipe, în care top managementul trebuie să fie bine reprezentat (nu doar ca arbitru imparţial în rivalităţile interdepartamentale, inerente, de altfel, ci cu implicare activă în rolul clar declarat de sponsorship al proiectului), sunt de a decela şi nominaliza cerinţele reale ale companiei vizavi de o soluţie care costă bani şi timp.
Parerea ta conteaza:
(0/5, 0 voturi)