Revista >> Noiembrie - Decembrie 2012 [Nr. 150] >> Industry watch

„Încerc prin exemplul personal să insuflu acest mesaj: Îndrăznește! Se poate!“

Luiza Sandu

29 Noiembrie 2012

Amalia Sterescu deține una dintre cele mai importante funcții pe care o româncă a avut-o vreodată în industria IT&C locală, fiind vicepreședinte într-o importantă multinațională din România. A format tineri manageri, este implicată în programe de mentoring, face voluntariat, are un blog, iar în prezent este în curs de obținere a certificatului de executive coach.

Amalia Sterescu, Executive & Outsourcing Consultant

Aveți o experiență de 14 ani în industria IT&C, perioadă în care ați format lideri, care acum, la rândul lor, formează alți tineri. Pe dumneavoastră cine „v-a crescut“ și format?

Formarea mea ca manager a avut mai multe surse. Imaginați-vă România anului 1997, când multinaționalele intrau timid pe piața românească. Căutau manageri experimentați, dar aceștia, dacă existau, proveneau rareori din mediul privat (se căutau manageri provenind din companii cu culturi organizaționale similare), aflat în era experimentelor și al inițiativelor de tip butic. O mare parte din manageri era recrutată din cadrul instituțiilor de stat, mai ales pentru pozițiile cheie ce solicitau un anumit nivel de experiență și maturitate. Pentru junior management și middle management, multinaționalele au înțeles rapid că, dacă vor succes în business în România acelor ani, era necesar să investească în cultivarea unor noi generații de leaderi. Mobifon (Connex) – primul operator de telefonie mobilă din România – a investit în pregătirea mea ca viitor leader, prin programe de training specifice, mi-a alocat mentori expați într-o perioadă în care citisem de mentoring doar ocazional, mi-a oferit expunere la o succesiune de roluri într-un timp foarte scurt și mi-a accelerat curba de învățare. Școala Connex a fost o pepinieră excelentă de leaderi pentru România. E suficient să faceți un tur în piață și să vedeți ce procent interesant de manageri din mediul privat sau antreprenorial s-a format la acea școală.

În paralel, am înțeles că, dacă vreau să am succes ca leader, trebuie să citesc și să studiez cât pot de mult în afara orelor de program, studiul personal în cadru formal sau informal având un rol esențial în evoluția mea ca manager.

Ulterior, dezvoltarea mea ca leader a venit din experiențele acumulate, din situațiile la care am fost expusă, din interacțiunile mele cu alte culturi sau din managementul echipelor în afara României, din victorii sau din eșecuri. Am învățat că, pentru a fi competent și competitiv nu numai pe piața din România, dar și în afara ei, trebuie să îți asumi permanența procesului tau de dezvoltare personală și managerială.

Care a fost parcursul dumneavoastră profesional?

Nu am câștigat niciodată la loto și fac această remarcă pentru că, pentru mine succesul, de orice natură, a venit în primul rând datorită unui efort susținut. Norocul a făcut să lucrez numai în corporații mari (McDonald’s, Mobifon/Vodafone, Oracle), unde efortul personal are un rating la final de lună sau trimestru și unde promovarea se face pe bază de competențe și performanță. Deși am avut mai multe roluri de team manager anterioare, consider că anul în care mi-am început cariera managerială este 1998, când am obținut și prima poziție mai complexă de management în cadrul departamentului de Relații cu Clienții în Connex (7 Team Leaderi și 100 de subordonați). Competiția era acerbă și a fost o victorie nu foarte simplu de obținut. Ca manager, am implementat o serie de start-up-uri interne în cadrul Connex cum ar fi echipa de Relații cu clienții corporate pentru serviciile de date, echipa de Telesales și Telemarketing sau procesul de Mystery Shopping – ca să dau câteva exemple. Tot ca manager în Connex am condus departamentul de Relații cu Clienții pentru conturi strategice până în anul 2005.

A urmat apoi un nou start-up în cadrul Oracle, în 2005, unde m-am alăturat ca manager și am fost promovată în scurt timp ca Senior Manager. Am implementat unul din primele Centre de Servicii Suport Oracle în România și am transformat acest concept, împreună cu echipa mea, într-unul de succes. Promovarea mea ca Director în cadrul Oracle a venit natural în 2007.

În 2008, rolul pe care îl jucam în cadrul companiei devenise mult mai complex, gestionam o bază de clienți ce genera venituri mai mari de 1 miliard de dolari, aveam o echipă extinsă de manageri și specialiști. Prin urmare, am fost desemnată să multiplic conceptul de centru suport servicii și în India și ulterior China, ceea ce a dat o dimensiune globală rolului meu în cadrul corporației.

Promovarea ca Vice President în cadrul Oracle Support a venit în 2008, pe fondul creșterii complexității rolului pe care îl jucam în companie, pe baza responsabilității uriașe de a genera peste 2 miliarde de dolari anual din vânzări suport. Am fost printre puținii angajați care au sărit o etapă în ascensiunea managerială, cea de Senior Director, fiind promovată direct ca VP, datorită rolului complex pe care îl jucam. Am fost prima româncă ce a ajuns să dețină o astfel de poziție în Oracle în cadrul departamentului Support și, cu siguranță, și cea mai tânără în board-ul de conducere al departamentului suport la nivel de EMEA.

Privind în spate, tind să uit zilele lungi de lucru, week-end-urile și sărbătorile la birou, lungile călătorii în diverse puncte de pe glob și sacrificiile pe care cu toții le facem conștient pentru a ne construi o carieră în corporații. Am avut norocul să lucrez cu oameni minunați, care au făcut din excelența în performanță o prioritate.

Compania pentru care lucrați în prezent are o strategie de promovare a femeilor în poziții de conducere?

Managementul minorităților și concentrarea pe o mai bună diversitate în board-urile de conducere este strategia actuală a multor corporații și face și subiectul unor programe inițiate de UE în acest sens. Conform unui studiu publicat recent de compania de consultanță Mercer, România ocupă un loc fruntaș în rândul țărilor ce-și promovează femeile în poziții de conducere, cu mult peste multe țări din Europa de Vest. Comunismul a forțat cumva ruperea unor conveniențe sociale în România și a permis accesul femeii în roluri greu accesibile anterior. Toate companiile în care mi-am desfășurat activitatea promovau diversitatea și asigurau procesul de cultivare a competențelor manageriale prin acces egal la instruire, mentoring și coaching, prin stimularea unor comunități de women leadership.