Revista >> Numarul 98 [Septembrie 2007] >> Opinia Consultantului

Project Manager “de ocazie” vs. Project Manager de profesie

Catalin Hristea

22 Septembrie 2007

Factorii care determina esecul unui proiect sunt mai degraba legati de aspecte de management, decat de probleme tehnice. Abilitatile manageriale sunt astfel decisive, iar alegerea manager-ului de proiect poate deveni factorul determinant al reusitei unui proiect.

Context

Romania se confrunta cu o piata aflata intr-o continua expansiune economica, ceea ce a condus, in mod evident, la aparitia unor oportunitati noi de afaceri pentru companiile internationale care isi dezvolta afaceri locale, dar si pentru companiile autohtone care au ajuns la un nivel de maturitate al afacerilor. Fie ca este vorba despre investitii in dezvoltari imobiliare, despre deschiderea unor centre globale de suport ale unor companii multinationale, despre integrarea afacerilor a doua companii implicate intr-o tranzactie de fuziune sau achizitie, sau pur si simplu despre un proiect IT, toate aceste initiative au un punct comun: abordarea tipica de proiect.

Project manager “de ocazie’’ versus project manager de profesie

Desi in multe astfel de situatii avem de-a face cu proiecte foarte complexe, intelegerea rolului de Project Manager nu este nicidecum uniforma in peisajul de afaceri romanesc. Chiar daca, de obicei, putem identifica cel putin la nivel declarativ un manager de proiect in toate aceste initiative investitionale, acesta este deseori intruchipat de un membru cu abilitati tehnice al echipei de proiect, caruia i-au fost repartizate in plus si responsabilitati de urmarire, control si raportare. O astfel de abordare este in mod evident paguboasa si poate determina cresterea sanselor de esec ale proiectului, deoarece experienta manageriala, abordarea structurata si cunoasterea unor metodologii de management de proiect constituie principalii factori diferentiatori atunci cand vorbim despre criteriile de nominalizare a unui manager de proiect.

Chiar daca lipsa cunostintelor tehnice ale unui project manager poate fi relativ usor compensata prin delegarea responsabilitatilor tehnice catre o alta persoana din cadrul echipei de proiect, rolul de manager si capabilitatile de management ale leaderului echipei de proiect sunt atribute fundamentale ale acestuia, care nu pot fi suplinite prin delegare.

In lipsa unui istoric al culturii manageriale locale si in contextul numarului redus de manageri (inclusiv de proiecte) autohtoni, formati in ultimii 15 ani in general la scoala multinationalelor, companiile care demareaza proiecte isi aleg deseori managerii de proiect din randul propriilor angajati cu abilitati tehnice relevante proiectului pe care il vor avea de gestionat. Dificultatile cu care se confrunta insa acest gen de project manageri “de ocazie”, deseori incapabili de a se desprinde de aspectele tehnice ale proiectului, au dus in prezent la o tendinta accentuata de a apela la firme specializate care isi pot asuma responsabilitatea conducerii unor echipe externe de proiect (project management outsourcing).

Necesitatea unei abordari metodologice

Pentru intelegerea rolului unei metodologii de management de proiect, este suficient sa trecem in revista cateva din motivele cele mai citate de autori, atunci cand se analizeaza esecul proiectelor:
1. Planificare deficitara
2. Resurse inadecvate
3. Lipsa sustinerii managementului
4. Obiective neclare
5. Comunicare deficitara
6. Definire deficitara a rolurilor si a responsabilitatilor
7. Conflicte intre membrii echipei de proiect
8. Schimbari in sfera de cuprindere a proiectului
9. Ignorarea riscurilor
10. Asteptari nerealiste
O definitie plastica a unei metodologii de project management este urmatoarea: “Project Management-ul este precum Codul Rutier. Toata lumea ar putea circula fara el, dar ar fi o aventura sa ajungi de la punctul de plecare la cel de destinatie”.
Este important de sesizat faptul ca nici unul dintre aceste motive nu este de ordin tehnic, ci mai degraba organizatoric si metodologic. Aceste observatii au stat la baza crearii metodologiilor de project management moderne.
Componentele unei metodologii standardizate de management de proiect sunt:
- Business Case - reprezinta justificarea proiectului;
- Organizare - rolurile din cadrul echipei de proiect, modalitati de comunicare si de raportare;
- Planuri - descriu livrabilele care
trebuie obtinute, activitatile necesare pentru a crea aceste livrabile, precum si activitatile necesare pentru a valida calitatea livrabilelor; identifica resursele si timpul necesar pentru toate aceste activitati (inclusiv controlul de calitate), precum si caracteristicile acestor resurse; identifica dependentele intre activitati, precum si dependentele externe; stabilesc punctele de monitorizare si de control al progresului, momentele de inceput si de sfarsit ale tuturor activitatilor;
- Mijloace de control - definirea tolerantelor (timp, cost); descrierea proceselor; autorizarea pachetelor de lucru; controlul de calitate; managementul problemelor proiectului; controlul schimbarii; intretinerea registrului de riscuri; planificarea si replanificarea activitatilor; evaluarea la sfarsit de etapa etc.
- Managementul riscului - identificarea si definirea riscurilor, evaluarea probabilitatii de aparitie si a impactului probabil;
- Managementul calitatii - identificarea caracteristicilor produselor sau serviciilor si a actiunilor ce trebuie intreprinse pentru ca acestea sa satisfaca nevoile clientului si standardele de calitate;
- Managementul configuratiei proiectului - asigura urmarirea si mentinerea controlului livrabilelor proiectului; ofera un sistem pentru inregistrarea, urmarirea si gestionarea problemelor;
- Managementul schimbarii - evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala il poate produce, importanta, costul si decizia de implementare a schimbarii.