Revista >> Decembrie 2008 [Nr. 111] >> Resurse Umane

Despre oameni şi tendinţe – sau navigând între timpuri şi modele (II). Interviu cu Marcelina Joavină

Marcelina Joavina

19 Decembrie 2008

(urmare din nr. trecut)

MW: Când vorbeai în numărul trecut al revistei despre managerii din România, ai acuzat faptul că aceştia nu ar forma încă o clasă suficient de consistentă: că nu au profile de manageri, nu sunt lideri în adevăratul înţeles al cuvântului, că nu sunt formatori de mentalităţi! Ba chiar, că diversele tipologii de manageri români sunt asociabile cu adevărate patologii! Fii, te rog, mai explicită, dă-ne exemple!

M.J.: Eu văd mai multe categorii de manageri români: una este pe cale de a apune atât în IT, cât şi în banking, zone care mi-au fost mai apropiate: sunt manageri cu «şcoală veche», care în ciuda unor derapaje relaţionale de tip manipulativ, aveau un anume ştaif, un stil aparte, uşor de recunoscut, de a împleti interesele instituţionale cu cele personale şi ale grupurilor din care făceau parte. Şi modul lor de a competiţiona era de tip exclusivist, în cadrul »castei», cu reguli nescrise, mai tari decât cele scrise.

Din păcate, acest grup nu este înlocuit întotdeauna de «o nouă calitate», în termeni occidentali, de manageri şi lideri care urmăresc crearea consistenţei (şi continuităţii) de business, ci de managerii mid-age de tip rechin, aligator, epigoni crescuţi în şcoala anterioară, care tratează compania nu cu spirit antreprenorial, aşa cum se învaţă în trainingurile de leadership, în sens de responsabilizare maximă, ci ca pe propria feudă, ceea ce este cu totul altceva.

Pericolul este foarte mare, pentru că nu toţi tinerii care întâlnesc aceste exemplare au discernământul încadrării lor corecte, şi-i pot lua de model, fiind atraşi de aparentul succes declamat la scenă deschisă. Dacă grupul anterior de lideri competiţiona prin relaţionare, printr-o abordare de tip «tratative de non-agresiune» care poate conduce (cu dificultăţi, dar se poate) la o abordare win-win, noul grup este foarte românesc ca să zic aşa, adică agresiv, brutal, cu un nivel de self esteem disproporţionat. Tactica de competiţionare este cea veche, a «pământului pârjolit»... Urmează, ca să glumim mioritic, otrăvirea fântânilor şi coşul cu vipere... cu care se formează echipele, mereu în tensiune, cu nivel de încredere reciprocă foarte scăzut (sub deviza «divide et impera»).

Dacă e să adâncim negativul, ar mai fi o categorie, în industriile caracterizate de expansiune: în retail, distribuţie, banking, asigurări, pharma. Cea a lupilor tineri... îi observi... sunt tineri sau tinere în jurul vârstei de 30 ani, care flutură câteva diplome, sunt fashionable, călătoresc în Occident, sunt foarte siguri de ei orice inteligenţă sau enormitate ar debita, (caraghios e că sunt productivi la ambele categorii)... Nu au îndoieli, pentru ei Descartes cu «Dubito, ergo cogito»... nu există. Sunt eventual «relatives» sau «recomandaţi», şi care nu realizează că sunt într-o provincie incertă a Europei, se cred direct pe Wall Street ca să rămână acolo forever... Aceştia nu sunt la fel de periculoşi, aşa cum sunt cei descrişi sumar mai sus, sunt încredinţată că un mentoriat corespunzător şi câteva căderi de piaţă (din care să înveţe lecţia corectă), îi pot transforma în profesionişti adevăraţi.

Ultimii pe care vreau să-i menţionez în această sumară categorisire sunt «Expaţii», de la care în principiu ai foarte multe de-nvăţat, dacă n-au fost trimişi aici cu titlu de penalitate sau nu au ales ei, datorită evidenţei că în orice teritoriu emergent, creşterea organică e asigurată (şi răsplata de orice natură de la sine înţeleasă).

Pozitiv vorbind, există şi o categorie a optimiştilor, a speranţei, manageri existenţi, dar mai ales aspiranţi, care nu se lasă maculaţi de contramodele, care se specializează, care lucrează intens şi structurat, dedicaţi, ard cu pasiune ca lucrurile în firmă să se execute şi chiar aplică ce învaţă pe la trainingurile de profil. Este acea categorie de atitudine, nu numai de competenţă, manageri din valul «can do» pe care îi încurajez să continue, fiindcă viitorul va fi al lor. Important e să-i ajutăm să fie cât mai repede. Ei reprezintă, în fine, mentalitatea sănătoasă, productivă, corectă, de înaltă performanţă.

MW: Cu descrierile de mai sus, vrei să spui că sunt semne că ne aflăm încă în capitalismul sălbatic?

M.J.: O, da, adică preamărim capitalul, ca unică valoare în jurul căreia gravitează totul, într-un moment economic şi istoric în care capitalului, pe plan mondial, i se dispută rolul de primadonă.
Într-un moment în care, datorită crizei, nu ar trebui să te mai concentrezi asupra investiţiilor, ci asupra muncii. De altfel, eu valorizez munca, cred foarte tare că nesusţinut de efort continuu, structurat, capitalul speculativ nu face altceva decât să creeze polarizări, lăcomie, non-valoare şi să afecteze grav axiologia unei societăţi în reinventare, în reformare. Din păcate, cu toate acestea, în România capitalul este rege, abuzurile, relaţionarea în jurul capitalului, sunt tentaculare, maladive.

MW: Ai vreo obsesie?