Revista >> Martie 2009 [Nr. 113] >> Cover Story

Euroclinic tratează altfel viaţa

Luiza Sandu

23 Martie 2009

Inaugurat în 2005, Euroclinic este primul spital privat din România şi poate unicul din ţară în care gradul de satisfacţie al pacienţilor a ajuns să tindă spre 100%. Managementul inteligent, realizat în ultimii ani de un profesionist, cu studii de Business Management şi experienţă internaţională în conducerea instituţiilor medicale, a fost unul dintre vectorii principali ai dezvoltării Euroclinic. Din 2007, mecanismele de funcţionare ale spitalului sunt coordonate de Cătălin Popa, care în perioada 2000-2004 a făcut parte din echipa managerială a Mayo Clinic Scottsdale din Phoenix, SUA. Interviul de faţă reprezintă o încercare de a dezvălui cum aplicarea unor modele şi practici de business occidentale pot fundamenta un spital al viitorului, aici, în România.

În mod tradiţional, spitalele noastre au fost şi sunt conduse de medici. Cum aţi ajuns să fiţi manager de spital fără a face parte din rândul lor?

Într-adevăr, nu sunt medic. În România poţi spune că am studii economice, în America mă încadrez în zona studiilor de Business Management. Nu mă prezint ca fiind un economist, mă prezint ca fiind un manager, iar studiile mi-au oferit baza pentru a funcţiona într-un rol de manager în cadrul unei instituţii spitaliceşti. Am ajuns să lucrez în sistemul medical plecând de la dorinţa mea de a deveni medic. În America, pregătirea pentru a deveni medic este mult mai elaborată decât pregătirea care se face în România. În Facultatea de Medicină nu intri decât după absolvirea unei facultăţi. A trebuit să fac o facultate şi, în acelaşi timp, să mă pregătesc pentru a da examenele de intrare la Medicină. Am început facultatea de Healthcare Management, care mi-a plăcut foarte mult. M-am simţit mult mai atras de această parte şi, când a venit timpul să iau o decizie dacă mă duc sau nu spre medicină, am decis să nu mă duc. Însă a fost o experienţă bună pentru mine, pentru că m-a ajutat să înţeleg ce înseamnă medicina în sine, să aflu că, într-o instituţie de genul acesta, fiecare persoană joacă un rol foarte important.

Înainte de a fi numit director general, aţi fost director operaţional în cadrul Euroclinic. Ce atribuţii aţi avut?

Principala responsabilitate a fost punerea pe picioare a instituţiei, gestionarea fluxurilor operaţionale. Am luat spitalul de la zero şi l-am pus pe picioare pentru a deveni operaţional când am deschis uşa în prima zi de activitate. Era esenţial să avem personal la punctul potrivit, cu uneltele potrivite, astfel încât să ştim exact când pacienţii intră pe uşă, cum vor fi întâmpinaţi, cum vor fi înregistraţi, care vor fi paşii pe care îi vor urma în instituţie etc.

Am avut o colaborare foarte bună cu fostul director general al instituţiei. A fost un om cu o viziune bogată şi am împărtăşit din acea viziune. Când am preluat postul de director general, pentru mine a fost simplu, deoarece am făcut parte din echipă. Am venit cu propriul stil şi propria-mi inspiraţie pentru a duce spitalul la un nou nivel.

Care sunt principiile de business după care vă ghidaţi?

Primul şi cel mai important este – Clientul este pe primul loc. Sloganul nostru este „Noi tratăm viaţa altfel”. Vrem să comunice că suntem o instituţie deosebită, că nu mergem pe principiile sistemului medical pe care lumea deja îl cunoaşte în România şi nu şi-l mai doreşte. Pacientul român a evoluat, a ajuns la un nivel nou de cerinţe, iar noi venim în întâmpinarea acestor cerinţe prin faptul că tratăm pacientul altfel şi acesta este principiul pe care l-am abordat şi adoptat.

Sunt aplicabile noţiunile de leadership într-o instituţie medicală?

Absolut. Să fii doar conducătorul unei instituţii nu e îndeajuns, nici să fii numai un lider. Trebuie să fii amândouă, pentru că ai responsabilitate pe ambele părţi. Un manager de spital, de exemplu, are nevoie să fie un manager foarte bun pentru a şti exact care sunt responsabilităţile legale. Ai responsabilitate faţă de acţionari, faţă de autorităţi, faţă de angajaţi, faţă de pacienţi. Managerul unei instituţii spitaliceşti private trebuie să fie şi un manager şi un lider în acelaşi timp. Trebuie să-ţi motivezi personalul, în principal echipa medicală, cu care ai o relaţie de colaborare. Eu am fost crescut şi educat după acest principiu al colaborării. În America este promovat acest concept, iar distanţa dintre manager şi angajat este una destul de mică. Am încercat să aplic acest lucru şi în Euroclinic, să avem o distanţă mică între manager şi angajaţi, să nu existe bariere care fac ca angajaţii şi managerii să se izoleze unii de alţii. Ei trebuie să poată conlucra pentru a rezolva problemele. Să fii lider înseamnă să poţi motiva oamenii, să-i ajuţi să înţeleagă un punct de vedere al unui expert, să-şi deschidă orizontul. Nu cred în vechea teorie în care eşti fie manager, fie lider. Sunt oameni care au o preponderenţă către o activitate sau alta, însă un conducător trebuie să aibă un echilibru destul de bine dezvoltat.

Cum aţi gestionat situaţiile de criză?

Criza este un termen care reflectă mai degrabă nivelul de pregătire a individului sau a unei organizaţii. Putem vorbi de dezastre la nivel macro, cum ar fi un cutremur sau un incendiu. O criză este ceva ce reflectă un lucru care te ia pe nepregătite. În domeniul medical încercăm să fim cu un pas înaintea acestor probleme care ne-ar putea lua pe nepregătite, pentru că, pentru noi, o criză ar putea să însemne viaţa unui om. Nu ne putem permite să fim luaţi prin surprindere. Criză e un cuvânt cam puternic, aş spune că am avut anumite lucruri pe care a trebuit să le rezolvăm pe parcurs. În anul 2008, de exemplu, toate unităţile medicale din România, dar în special cele din afara Bucureştiului au avut o criză de personal. Am fost martori la un exod al personalului medical către state din cadrul Uniunii Europene şi sunt sigur că în viitor va lua un avânt şi mai mare.

Noi nu am avut fluctuaţii mari de personal, chiar de la bun început am avut o rată de fluctuaţie foarte mică, în comparaţie cu alte unităţi medicale sau cu unităţile medicale publice. În 2008, două sau trei persoane au plecat la lucru în afara ţării. În ceea ce priveşte personalul administrativ de la recepţie, pentru că e o slujbă de început, întâmpinăm o rată de fluctuaţie mai mare, de 10-15% anual, dar este rezonabilă. De ce nu avem aceste fluctuaţii mari? Deoarece oferim condiţii speciale de lucru. Cred că suntem o instituţie care pune accent pe formarea unei relaţii speciale cu personalul angajat, fie că vorbim de mediul de lucru, fie că vorbim de modul de raportare între colegi sau între angajaţi şi superiori. Promovăm o abordare mai prietenească în instituţie.