.jpg)
Academia Română a fost creată în 1866 pentru a cristaliza cele mai înalte valori intelectuale din provinciile românești într-o societate erudită menită să consolideze identitatea națională pe baza a patru componente esențiale: limbă și literatură, istorie, etnografie și cultură. La...
Utilitatea metricilor īntr-un proiect CRM
Cum poţi evita capcanele unei implementări CRM este o întrebare la care s-au căutat şi dat, de-a lungul anilor, zeci de răspunsuri. Evident, nici unul universal valabil, nici unul identic replicabil. O reţetă a succesului nu există, însă câteva „ingrediente“ care pot asigura o utilizare eficientă pot fi identificate rapid şi puse în practică.
Există o vastă literatură de specialitate, alimentată de cabinetele de analiză şi specialiştii în domeniu, despre eşecul implementărilor CRM. Este adevărat, majoritatea studiilor şi analizelor critice fac referire la perioada de început a CRM-ului, când soluţiile de acest tip erau prezentate şi vândute sub imaginea unei aplicaţii omnipotente, un panaceu pentru mai toate problemele cu care se confruntă o companie, indiferent de business-ul său şi/sau aria de activitate.
O abordare care, în scurt timp, s-a dovedit păguboasă, chiar pentru cei care o promovaseră, respectiv vendorii de astfel de soluţii. Aşa se face că, perioada optimismului excesiv a fost urmată de o mult mai lungă fază de pesimism, alimentată de studiile amintite mai sus. Şi, deşi toate acestea pot fi considerate deja istorie, piaţa CRM reintrând de câţiva ani buni pe un trend ascendent, criticile nu au încetat să se facă auzite.
Însă, de data aceasta, responsabilitatea eşecului – parţial sau total – al unei implementări CRM nu mai poate fi atribuită integral vendorului. Soluţiile de management al relaţiilor cu clienţii s-au „maturizat“, adaptându-se constant la cerinţele pieţei, iar mesajul de promovare este clar axat pe posibilităţile reale ale acestui tip de aplicaţii. Cu alte cuvinte, principiul „Caveat Emptor“ se aplică perfect în cazul acestui tip de soluţii la momentul actual. Dacă în „copilăria“ CRM-ului vina putea fi pasată vendorului, implementatorului sau consultantului – respectiv oricui altcuiva decât beneficiarului –, în 2009, un client care decide că a sosit momentul implementării unei soluţii de management al relaţiilor cu clienţii nu mai poate fi exonerat de responsabilităţi. Argumentul este cel amintit în debutul acestui articol – există destulă documentaţie pe acest subiect: analize, statistici, cercetări, studii de caz etc.
Dacă RoI nu este...
Există, deci, destule resurse pentru ca un client care intră într-o implementare CRM să nu o mai facă „în orb“. Totodată, însă, este adevărat şi că unui client care optează pentru o pregătire documentată a acestui proces îi va trebui ceva timp până va trece de la abordările teoretice (de tipul „Customer Relationship Management este o filosofie de business“) la aspecte practice. La fel de evident este că „nimeni nu are timp“, prin urmare, la nivelul top-managementului, se poate trece rapid peste faza de documentare, pasându-se responsabilitatea departamentului care a generat/semnalizat nevoia unei astfel de soluţii (sau departamentului IT, din nefericire).
Ceea ce nu se poate pasa este, însă, răspunsul la câteva întrebări elementare, cum ar fi cele de genul: „De ce avem nevoie de un CRM? La ce este el bun în compania noastră? Ce beneficii concrete ne aduce?“. Firesc, promotorul proiectului are o serie de răspunsuri pregătite (doar s-a documentat în prealabil…), dar este puţin probabil ca acestea să fie şi total satisfăcătoare. Formulări de genul creşterea fidelităţii clienţilor, a nivelului de satisfacţie al acestora, scăderea ratei de pierdere a clienţilor sau „mantre“ de tipul „Creşterea gradului de retenţie a clienţilor cu 5% poate genera o creştere între 25 şi 100% a profitului“ pot fi elocvente, dar este greu de cuantificat şi demonstrat la nivel pragmatic cu cât va creşte venitul respectivei companii. Le este greu să realizeze astfel de evaluări companiilor care a au realizat deja o implementare CRM, darămite pentru o firmă care prospectează fezabilitatea proiectului…
Şi pentru a preveni eforturile inutile, iată un sfat recomandat de mulţi specialişti în domeniul CRM, cărora merită să le dăm crezare: nu vă hazardaţi în realizarea unui ante-calcul de randament al investiţiei! În majoritatea cazurilor, calculul de tipul Return on Investment (RoI) pentru o implementare CRM este un argument de vânzare al producătorilor de astfel de soluţii, tentativele post-implementare de realizare a unui astfel de calcul eşuând frecvent. Specialiştii argumentează că eşecul este firesc, datorită inadecvării metodologiei RoI în cazul CRM (argumentele se bazează, în principal, pe imposibilitatea cuantificării unor beneficii „soft“, precum „nivelul de satisfacţie al clientului“ sau „gradul de fidelizare“), recomandând utilizarea unei metrici mai plauzibile ca TCO (Total Cost of Ownership) sau Payback (timpul de recuperare al investiţiei). Dar nu numai!
Metrici pentru orice
Răspunsul optim la întrebările de mai sus este reprezentat de adresarea punctuală a problemelor care se doresc a fi rezolvate. Ceea ce se traduce prin identificarea şi nominalizarea punctuală a acestora şi analizarea modului practic în care CRM-ul le poate (sau nu!) rezolva. Dar nu la modul generic, de genul „creşterea cu 5% a ratei de fidelizare“, ci practic, prin definirea unor metrici clare, care să permită monitorizarea constantă a modului în care sunt atinse obiectivele urmărite.
O astfel de abordare punctuală, susţin specialiştii, reprezintă soluţia optimă în analiza ratei de succes sau de eşec a unei implementări CRM. Punct de vedere justificat, dacă ţinem cont de faptul că, în numeroase cazuri, o astfel de soluţie nu este implementată la nivelul întregii companii, menţinându-se într-o primă fază o abordare insulară, în cadrul câtorva departamente, unde se doreşte eficientizarea activităţii. Evident, abordarea insulară nu este o strategie „ca la carte“, dar, atât timp cât acoperă obiectivele urmărite, este perfect justificată.
Şi în ceea ce priveşte metricile CRM există o documentaţie abundentă. De exemplu, un studiu Forrester Research recomandă, ca „starting point“ (!), o listă de 38 de indicatori, care acoperă cele trei module principale ale unei soluţii CRM: Vânzări, Suport şi Marketing. Metrici cărora li se pot atribui calificative, în funcţie de anumite valori predefinite în raport cu indicatorii de performanţă urmăriţi.
Să luăm un exemplu concret din departamentul de marketing – o nouă campanie de promovare. Metricile aferente acestui departament ar trebui să permită monitorizarea constantă a numărului de lead-uri generate în cadrul camapaniei, pe fiecare tip de produs şi pe tipuri de canale de distribuţie, rezultând costurile medii necesare obţinerii unui lead calificat. Dacă se urmăreşte mai departe evoluţia lead-ului calificat în oportunitate de vânzare în departamentul de vânzări, schema se poate complica progresiv, în funcţie de nevoi.
Parerea ta conteaza: 
Ce mă aştept să īnvăţăm din această criză
