Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

BI, de la raportare la analiză

03 Aprilie 2010



În marea majoritate a studiilor de caz, indiferent de industrie şi/sau tipul de soluţie informatică implementată în cadrul unei companii, raportarea apare printre primele nominalizări la capitolul beneficii. De altfel, modulele sau instrumentele dedicate care să permită automatizarea operaţiunilor de culegere/introducere de date pentru realizarea unui raport în timp real sunt printre principalele solicitări ale managementului. Motivul – necesitatea de date relevante pentru luarea deciziilor. Însă relevanţa datelor este un aspect delicat. Iar raportarea este doar un prim pas în construirea unui algoritm decizional în care ultima verigă este analiza.

Raportarea simplă, fie că se realizează în clasicul Excel (cel mai răspândit şi utilizat instrument de raportare la nivel mondial), fie că se face cu ajutorul instrumentelor integrate în soluţii informatice complexe, reprezintă doar un prim pas în algoritmul decizional. Sau, cel puţin, aşa ar trebui, susţin vendorii de aplicaţii de Business Intelligence, dar şi specialiştii. Care susţin, cu argumente solide şi pragmatice, că o decizie viabilă de business nu se poate lua doar pe baza datelor brute, fie că sunt livrate top managementului sub formă de tabel sau grafic.


Tabloul generic

Ceea ce fundamentează şi dă viabilitate deciziei luate pe baza datelor provenind din raportare este etapa de analiză a acestora, de interpretare a respectivelor informaţii într-un context bine definit.


Practic, această etapă de analiză este cea care fundamentează trecerea de la un comportament reactiv la unul proactiv. Simplificând argumentaţiile complexe ale specialiştilor, etapa de raportare permite găsirea răspunsului doar la întrebarea „Ce s-a întâmplat?“ şi, prin raportarea la o serie de metrici, calificarea rezultatelor în pozitive sau negative. Etapa de analiză, prin încercarea găsirii răspunsului la întrebarea „De ce s-a întâmplat respectivul lucru“, permite accesul la un alt nivel, cel în care se pot schiţa scenarii pertinente de răspuns la „Ce se va întâmpla mai departe dacă...“.


În prima etapă descrisă, metricile joacă un rol esenţial în înţelegerea/interpretarea datelor furnizate prin intermediul instrumentelor de raportare. Evident, nu toate metricile sunt utile în fundamentarea actului decizonal – multitudinea acestora şi marea lor varietate pot pune în dificultate şi specialişti cu experienţă în domeniul analizei datelor. De aceea, din multitudinea de metrici ce pot fi atribuite unui proces operaţional, trebuie identificate cele cu adevărat relevante, respectiv indicatori de performanţă – Key Performance Indicators.


Metrici şi KPIs

Aşa cum am menţionat, raportarea este o primă fază în procesul de analiză a datelor. Specialiştii operează însă o diferenţiere între raportarea operaţională şi raportarea bazată pe metrici. Raportarea operaţională este definită ca un proces cu frecvenţă ridicată, care furnizează informaţii cu un nivel de granularitate ridicat şi al căror rol în anumite procese nu este foarte vizibil. Poate fi catalogată ca o formă de raportare simplă, de date brute, a căror interpretare izolată este dificilă.


Spre deosebire de acest tip, raportarea bazată pe metrici implică utilizarea de date agregate, care permit comparaţii/raportări clare, pe baza principalilor indicatori de performanţă – Key Performance Indicators (KPIs). KPIs sunt, la rândul lor, tot metrici.
Dar nu toate metricile pot sau trebuie să primească „statutul“ de KPIs.


Acesta este un aspect asupra căruia trebuie insistat, pentru că problema definirii metricilor poate crea confuzie, respectiv numeroase probleme managerilor care se hotărăsc să construiască un algoritm decizional bazat pe analiza datelor. Dificultăţile provin, foarte frecvent, din greşeala de a starta construcţia prin determinarea metricilor, în loc de a porni de la obiectivele de business.


Elementul fundamental al oricărei afaceri este viziunea, respectiv strategia de business, din care „decurg“ obiectivele şi tacticile necesare atingerii acestora. Obiectivele sunt cele care au un rol definitoriu în identificarea şi definirea metricilor cu adevărat relevante pentru respectivul business (Key Performance Indicators). Tocmai de aceea, analiştii subliniază faptul că încercarea de a construi un algoritm decizional bazat pe analiza datelor, dar fără a avea obiectivele şi tacticile bine definite, este sortită eşecului din start.


Definirea metricilor

Cu toate acestea, „calea facilă“ – care constă în identificarea rapidă a datelor (aferente unui proces sau activitate) care pot fi cel mai uşor obţinute şi apoi alegerea din această listă a unui set de metrici – este foarte frecvent utilizată. Dar nu este corectă. „Calea dură“ constă în identificarea metricilor care corespund real obiectivelor de business definite anterior. Acest proces de identificare este unul de durată şi trebuie ajustat constant. Practic, procesul de identificare se desfăşoară dinspre obiective spre metrici (şi nu invers), permiţând definirea acelor indicatori de performanţă cu adevărat importanţi.


Există numeroşi specialişti care susţin că, pentru definirea unui set cât mai complet şi corect de metrici, este necesară demararea procesului la nivelul top managementului, urmând ca gradul de granularitate şi detaliere al acestora să crească cu cât se coboară mai mult la nivel operaţional. Este un model care poate funcţiona pentru anumite companii, dar care se poate dovedi ineficient pentru altele. În aceste cazuri, o viziune şi o strategie de business bine articulate, din care decurg tactici clare pentru atingerea obiectivelor stabilite la nivelul fiecărui departament, permit definirea de seturi de metrici specifice, care, ulterior, trebuie validate în practică.



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite