Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

CRM, cum să construieşti un BUSINESS CASE

27 Februarie 2010




În prima fază, cea de Educare/explicitare, echipa trebuie să se axeze pe „traducerea“ obiectivelor generice de business, care pot fi atinse prin intermediul unei soluţii CRM. Respectiv, să detalieze beneficiile şi modalităţile prin care CRM-ul poate răspunde necesităţilor unei anumite arii de business. Astfel, un obiectiv generic de genul „Îmbunătăţirea serviciilor furnizate către clienţi prin creşterea eficienţei operaţionale“ se poate traduce (parţial) într-un centru de suport prin formulări mai pragmatice precum: „Identificarea automată a clientului şi afişarea simultană a istoricului interacţiunilor cu el“ şi/sau „Rutarea rapidă către personalul adecvat să rezolve problema/solicitarea clientului fără ca acesta să fie nevoit să-şi repete datele de contact şi problema solicitată“ etc. Cu cât se alocă mai mult timp definirii corecte a obiectivelor de business şi traducerii în practică a acestora, cu atât mai mari sunt şansele ca soluţia finală să răspundă optim solicitărilor iniţiale. Pentru a realiza această etapă cât mai corect, este necesară cointeresarea mai multor categorii de potenţiali end-useri, care să contribuie la procesul de definire pragmatică. Se demarează astfel şi procesul de educare a acestora, prevenindu-se tranziţia bruscă şi riscul inerent al refuzului în adoptarea unei noi tehnologii.


În cea de a doua fază, echipa care realizează business case-ul trebuie să se asigure că, permanent, cerinţele vizavi de soluţia CRM se aliniază la obiectivele de business. Specialiştii recomandă ca identificarea acestor cerinţe să nu demareze ca un proces de căutare a soluţiilor punctuale pentru zonele critice ale business-ului. Ci, dimpotrivă, procesul trebuie demarat de la nivel macro, translatând obiectivele business-ului în cerinţele de sistem. Experţii susţin că o astfel de abordare reduce nivelul de subiectivitate în identificarea/colectarea cerinţelor, menţinând focusul pe zonele de importanţă strategică (în detrimentul celor percepute la nivel individual ca important). Modul analitic de selectare a cerinţelor favorizează dezvoltarea scenariilor comune de utilizare. Modelul recomandat ajută mai mult în definirea „profilului“ soluţiei optime, decât dacă s-ar aborda doar aspectele cele mai evidente dintr-o anumită zonă.


Abordarea recomandată facilitează o altă etapă extrem de importantă în alcătuirea unui business case: prioritizarea cerinţelor. În actualul context economic, problema bugetelor alocate proiectelor IT este critică. În majoritatea cazurilor, bugetul nu este suficient pentru implementarea tuturor funcţionalităţilor dorite, motiv pentru care prioritizarea cerinţelor este un imperativ. Însă, atunci când vine vorba de argumentarea individuală a anumitor cerinţe nu întotdeauna au câştig de cauză cele mai relevante, valoarea pledoariei fiind influenţată de alţi factori mai mult sau mai puţin subiectivi. Alocând fiecărei cerinţe beneficiile care pot fi obţinute (prin implementarea CRM) şi analizându-le în contextul scenariilor comune, pot fi evidenţiate cele care sunt cu adevărat importante la nivelul întregului business. Şi, evident, pot fi eliminate cele care nu aduc beneficiile scontate. În plus, prin analizele detaliate pe scenarii, pot fi evidenţiaţi factorii care ar putea afecta nivelul de acceptare al soluţiei, respectiv cel de adoptare al utilizatorilor, precum şi potenţialele puncte fierbinţi care necesită definirea unei strategii de Change Management.


În fine, cea de a treia etapă este explicită – raportarea business case-ului la standardele existente în anumite industrii pentru dezvoltarea efectivă a aplicaţiei. La acest nivel este utilă apelarea la un consultant cu experienţă, care să aibă competenţe în zona de best practices pe anumite verticale. Aportul acestuia este util mai ales în procesul de design al soluţiei, pe baza cerinţelor şi scenariilor identificate în etapele anterioare.


Metricile, un rău necesar

În succesiunea de etape enunţată mai sus, există un element-cheie căruia îi trebuie acordată atenţia cuvenită în ierarhia business case: beneficiile. Elementul vital, pe baza căruia se construieşte întreaga pledoarie şi care trebuie cuantificat financiar, pentru a oferi o pledoarie credibilă. Însă această cuantificare nu serveşte doar în faza iniţială, beneficiile implementării CRM trebuind să fie evaluate şi probate post-implementare. Abordarea propusă anterior, prin colectarea şi identificarea cerinţelor din perspectiva obiectivelor de business, facilitează cuantificarea, prin faptul că permite definirea unor serii extinse de metrici care se doresc a fi îmbunătăţite. O astfel de abordare punctuală prezintă avantajul identificării şi comparării rapide, permiţând ajustări mult mai facile în sensul atingerii valorilor dorite.


Şi aici, însă, trebuie făcută o selecţie riguroasă a metricilor urmărite, în conformitate cu obiectivele de business, abundenţa acestora nefăcând decât să încurce echipa care se ocupă de realizarea business case-ului. De exemplu, un studiu Forrester Research recomandă, ca „starting point“, o listă de 38 de indicatori, care acoperă cele trei module principale ale unei soluţii CRM: Vânzări, Suport şi Marketing. Metrici cărora li se pot atribui calificative, în funcţie de anumite valori predefinite în raport cu indicatorii de performanţă urmăriţi.


Definirea acestor metrici în conformitate cu Key Performance Indicators adecvaţi obiectivelor de business nu este un demers facil. De aceea, specialiştii recomandă o abordare şi o dezvoltare treptată a sistemului de metrici. Există, de altfel, voci care susţin că introducerea unor metrici încă din primele faze ale proiectului de implementare a unei soluţii CRM riscă să genereze din start o reacţie de respingere din partea end-user-ilor, care se simt astfel puşi sub supraveghere. Un argument pertinent, însă amânarea implementării acestor metrici pentru o etapă ulterioară, poate complica lucrurile, prelungind inutil efortul de implementare.


Calea de compromis recomandată este implementarea progresivă a acestor metrici, pe parcurs ce end-userii se obişnuiesc cu noua soluţie şi noile cerinţe de business. Se preîntâmpină astfel, parţial, riscul de respingere şi se pot adapta cerinţele mult mai bine la nevoile şi posibilităţile companiei pe baza business case-ului creat. Adoptarea „din carte“ a metricilor, fie ele 38, fie mai puţine, fără o asimilare şi o adaptare a acestora la obiectivele reale de business, nu reprezintă o soluţie viabilă. O recomandare utilă: înainte de a introduce un nou parametru, pe care oricum angajatul, la nivelul oricărui departament, o va simţi ca o altă intruziune: „walk a mile in their shoes“! Iar pentru a tempera elanul adepţilor metricilor pentru orice, anglo-saxonii mai au o recomandare: „Don’t try to boil the ocean!“. Ceea ce s-ar putea traduce prin: concentraţi-vă business case-ul pe capabilităţile de care aveţi nevoie pentru atingerea obiectivelor de business stabilite.


Ulterior, suita de indicatori se poate extinde sau restrânge, în funcţie de necesităţi, realizându-se un „Index CRM“. Astfel, se pot elimina indicatorii artificiali şi preîntâmpina riscul ca utilizatorii să emită raportări false.


Peste trei luni de muncă!

După cum se poate observa, construirea unui business case solid nu este un demers facil. Conform statisticilor realizate de cabinetul de consultanţă Gartner, durata medie de realizare a unui business case pentru o soluţie CRM este undeva în jur de 15 săptămâni. Un interval de timp costisitor pentru o companie, dar care îşi demonstrează utilitatea prin rata de succes obţinută în procesul de implementare. Astfel, conform aceleiaşi surse, din 251 de companii care au implementat o soluţie CRM pe baza unui business case, 71% au putut realiza efectiv un calcul TCO (unul dintre cele mai uzitate argumente în discuţiile cu departamentul financiar); 60% au realizat o evaluare generică a beneficiilor, iar 17% au reuşit să realizeze o analiză RoI. Nu sunt rezultate neglijabile, având în vedere că beneficiile realizate în urma implementărilor CRM nu sunt uşor de evidenţiat. Dar nu aceasta este menirea primară a business case-ului într-o implementare CRM, ci aceea de a asigura conformitatea cu obiectivele de business şi de a asigura consistenţa acestora pe parcursul întregului proces de implementare.



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite