Revista si suplimente
MarketWatch
Inapoi Inainte

CRM modifica radical modelul de business

23 Octombrie 2006




Inflatie de defintii


Integrarea datelor (vezi caseta) nu este singura problema legata de implementarea unui CRM. Este doar o dificultate „practica“ – nu singura! –, cu un grad de incidenta crescut.


Exista si o serie de probleme „subtile“, care pornesc chiar de la definitia termenului de Customer Relationship Management, care pot explica, macar partial, problemele si nemultumirile utilizatorilor de solutii CRM.


Utilizand argumentatia CRM – „bagheta magica“ pentru managementul unei companii, trebuie recunoscut ca, unui vendor/editor ii este mai usor sa prezinte ce poate face o solutie Customer Relationship Management si sa ii prezinte avantajele, decat sa dea o definitie. Daca ar alege un asemenea demers s-ar afla in situatia de a enumera vreo 4-5 formulari, nici una completa, nici una unanim acceptata. Sau, ca sa ii citam pe experti „The term CRM has come to mean many things to many people“ („Alternatives approaches toward measuring CRM performance“, Sonja Grabner-Kraeuter, Gernot Moedritscher).


Motivul acestei inflatii de definitii se datoreaza, in buna parte, ariei de actiune a sistemelor CRM – o suprafata de granita intre Departamentul IT si management (in acest caz, prin management intelegand mult mai decat Departamentul clienti). Fapt care permite includerea sub eticheta CRM a numeroase servicii si produse, dar si o abundenta de actori care isi asuma competente in acest domeniu (editori, integratori, distribuitori, cabinete de consultanta).


Pe de alta parte, un alt motiv al dificultatii definirii este faptul ca, la ora actuala, solutiile nu se prezinta ca solutii omogene (cerintele diferite ale clientilor din anumite industrii diversifica neincetat ofertele), complete (nici macar suitele nu pot acoperi toate necesitatile) sau/si generalizate (in majoritatea cazurilor, este nevoie de o „customizare“ indelungata).


Destramarea mitului fidelitatii


Tocmai datorita acestor probleme, verdictul specialistilor este foarte clar: reusita unui proiect CRM depinde in proportie de 20% de „instrument“ si 80% de companie (Nicole Berger, autoarea cartii “Le projet relation client, apres les constats d´echsec, une demarche pragmatique“). Insa si definirea reusitei unui proiect CRM este o problema in sine, gasirea acelor indici dupa care poate fi evaluat succesul fiind dificila.


Nici chiar eternul si esentialul Return of Investment (RoI) nu functioneaza. In cazul CRM, RoI se dovedeste greu de cuantificat, deoarece rezultatele financiare sunt oarecum in contradictie cu premisele initiale. Astfel, potrivit lui W.J. Reinartz si V. Kumar (autorii articolului „On the profitability of long lifetime customers: an empirical investigation and implication for marketing“):


* clientii fideli consuma la fel de multe promotii ca si ceilalti clienti (raportul promotii/profit este la fel de ridicat ca si la ceilalti clienti)


* clientii fideli nu accepta sa plateasca mai mult decat alti clienti


* profitabilitatea nu este bine explicata prin durata de viata a clientilor


* profiturile descresc in timp.



Parerea ta conteaza:

(0/5, 0 voturi)

Lasa un comentariu



trimite